战略 研讨会 为 XX 移动准备 二OO 三年十二月

1. 战略研讨会为XX移动准备二OO三年十二月 THE BOSTON CONSULTING GROUP

2. 今日议程 • 有关战略的简介 • BCG对于战略规划的见解 • 集团公司的战略体系 • 事业部战略的基本内容 • 设定事业部目标和评估业绩表现 • 战略规划的基本流程 • 战略发展部的角色 • 回顾: 对XX移动的潜在影响

3. 12 9 3 6 成本 累计产出 BCG的发展史也是经营战略的发展史BCG对战略研究的贡献举例 丰富性 触及面 信息的新 经济效益 价值链重组 ? 股东价值 管理 市场细分 基于时间 的竞争 业务组合 经验曲线 二十一世纪 七十年代 八十年代 九十年代 经济增长缓慢，高通胀， 集团公司瓦解，战略规划 结构重组，重点调整，质量 生产物流管理，分解 流程重组，能力改进， 观念变化，电子商务开启 新经济，全球化 BCG是一家领先的战略咨询公司

4. 战略涵盖各个层面的问题 针对的层面 举 例 企业战略 业务组合应包含哪些组成部分？ 怎样提高业务组合的价值？ 企业总部 • 业务组合管理 • 购并 • 股东价值管理 • 确定企业总部的职能 事业部战略 在哪个领域竞争和怎样竞争？ 事业部管理层加总部的意见 • 先进的成本地位 • 顾客细分 • 区分化 • 服务战略 • 市场进入 部门战略 怎样分配资源 职能部门 • 制造战略 • 人力资源战略 • 销售战略 • 革新/技术战略 今天研讨会的重点

5. BCG的经验显示领先企业总部的功能都不断向“激活型”变迁BCG的经验显示领先企业总部的功能都不断向“激活型”变迁 高度干预 “激活型”的特点 “统治者” 1970 针对一定目标的干预 试图对业务产生影响 精简的流程管理和组织结构 由最高级的人才管理 “激活型" 2000 中心参与 的活动范围 制定规划 1980 “财务计划者" “极简主义者" 以财务控制 为主 1990 大型 小型 中心的规模

6. 外部关系 法律/法规 财务 IT 激活型总部只关注一些关键性的问题 活 动 • 制定长远前景和目标 • 设定和评估战略和规划 • 设定企业文化 • 确定企业 • 发展方向 目标 目的 • 分配资金和资源 • 寻找合作伙伴和谈判 • 执行购并 • 管理业务组合 资源分配 管理收购 活动 • 领导主要工作 • 寻找跨业务的机会与威胁 • 制定子公司的政策/流程 • 通过业务间的联系实现价值 发挥 协同效应 理念共享 能力共享 • 设定目标和评估子公司的绩效 • 挑战/激发子公司 • 培养领导人才 • 提高子公司的绩效 授权 挑战 扶植 培养 • 控股公司的功能 • 执行必要的控股公司职能 • 筹集资本

7. 今天我们将关注总部职能的四个方面 1 公司战略 事业部战略 2 3 设定事业部目标 和绩效评估 战略规划流程 4 另外，我们将讨论在向总部提供支持的过程中，战略部门能发挥怎样的作用

8. 首先介绍几个关键定义 • 一个企业用以确定在什么领域及怎样竞争以建立竞争优势的理念行动 • 战 略 • 更好满足顾客需要或成本低于竞争从而创造股东价值的能力 • 竞争优势 • 企业通过支付红利和提高股东投资价值为其股东创造的财务回报 • 股东价值

9. 什么是战略？ 战略与战术 战略 • 战略 • 资源配置的总体计划（长期，三到 五年） • 是赢得整个战争 • 战术 • 具体行动的计划 • 是赢得某场战役 • 战略需求 • 长期，简单明确的目标 • 明确的业务定义 • 对竞争格局和顾客需要的深刻认识 • 内部优势和劣势的客观评价 • 有效的实施 • 战略决策 • 非常重要 • 牵涉到大量的资源投入 • 不容易撤消 战略制定需要创造力、判断和长期的承诺

10. 如果执行了正确的战略回报是可观的（一）举例：Alcoa如果执行了正确的战略回报是可观的（一）举例：Alcoa 股票业绩 • 实现了可持续的利润增长 • 强大的市场地位 • 严格的管理制度 • 积极的业务组合管理 • 有选择地投资 • 如在中国铝业集团8%的战略股份 • 经常合理化调整 • 1998至2000年间年均成本节约达110亿美元 股票价格指数 (12/96=100) Alcoa S&P 500 500业绩一般的公司 5年中业绩超过一般公司40% 96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月 资料来源：Data stream; BCG分析

11. 如果执行了正确的战略回报是可观的（二）举例：Johnson Electric Holdings 股票业绩 股票价格指数 (12/96 =100) • 持续的良好利润 • 大大高于全球的竞争者 • 此外不断地控制成本 • 定位在顺应全球的外包趋势发展 • 大规模、低成本的生产平台 过去5年内比香港恒生指数高319% Johnson Electric Holdings 香港恒生指数 96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月 注：股价近期的下跌归结于需求量的下跌 资料来源： Data stream

12. 致使电信企业经营困难的因素 • 新经济的无情性 • 摩尔定律（Moore‘s Law) • 吉尔德定律（Gilder's Law） • 迈特卡尔夫定律（Metcalf's Law） • 资本市场的压力 • 公司股价 • 高负债的后果 完美的风暴 • 管制放开 • 竞争不断加剧 • 价格下降

13. 许多电信运营商的业绩差强人意 股票价格指数 资料来源：Bloomberg; 月末价格

14. 全球各大运营商都不得不实行重大变革 公司 利润率 (%) 员工人数（年底） 2000 2001(1) 变化 2000 2001(1) 净变化 (%) Bellsouth British Telecom Verizon SBC Qwest Telstra Telia 47.4 31.8 43.3 39.9 38.9 41.6 24.2 45.6 31.5 43.3 43.5 37.5 42.6 22.6 (1.8) (0.3) 0.0 3.6 (1.4) 1.0 (1.6) 103,900 137,000 260,000 220,090 67,000 50,761 30,307 87,875 131,700 247,309 193,420 62,000 44,874 24,979 (15.4) (3.9) (4.9) (12.9) (7.5) (11.6) (17.6) 成为“全球一流的运营商”意味着在竞争激烈的市场中成功地实施重大变革 • 由于尚无法得到所有公司的全年数据，这些数据不代表所有公司的年终数据，进一步的信息请见各公司的简介 • 资料来源：文献检索，年报和季度报告

15. ... 大型电信公司的收入组合正迅速改变 德国电信(DT)的业务组合 KPN的业务组合 收入组合 收入组合 收入 比例 收入 比例 其它 移动 其它 移动 数据 固定电话 数据 固定电话 资料来源：年报；BCG分析

16. 新挑战：进攻与防御 新挑战 新的竞争者 防御现有的 业务 旧环境: 按步就班的增长 基础服务较少 没有竞争 新技术 进攻并创造 新机会 政策法规的变化

17. 尽管各市场上竞争的影响不尽相同，但它们显然具备一些共同点尽管各市场上竞争的影响不尽相同，但它们显然具备一些共同点 共同点 举例 • 在新加坡，在市场管制放开后的10个月内就有30家FBO和600家SBO获得许可证 新的市场进入者具有不同的业务模式和战略 • 在德国市场放开后的第一年内，12家运营商的平均价格下跌56% 价格大幅下降 • 5到6年内，香港PCCW在国际长途电话领域的市场份额下降到40% 部分产品的市场份额急剧减少 • 每一个市场都经历了新的市场进入者首先对最具价值的企业顾客所发动的进攻 竞争者选择地争夺某些顾客群 • 为了获得顾客，新的市场进入者试图提供新产品 新产品迅速投放市场

18. 中国新的竞争环境要求运营商有效地进行“进攻”和“防守”中国新的竞争环境要求运营商有效地进行“进攻”和“防守” 防守方的“资产负债表” 进攻方的“资产负债表” • 优势 • 已存在的顾客联系 • 现有的品牌优势 • 经济规模 • 限制 • 旧基础设施 • 传统的管理体系 • 企业变革的动力 • 优势 • 新技术的采纳 • 创新的业务模型 • 积极的企业文化 • 限制 • 相对薄弱的顾客联系 • 有待建立的品牌优势 • 正在成长的规模 利用与顾客的联系战胜攻方 的技术与力量集中的优势 利用技术与新的业务模型战胜守方的顾客联系与规模优势

19. 这些变化带来新的战略压力 • 怎样“防御”现有的业务？ • 怎样在价格下滑的情况下保持利润增长？ • 怎样留住高价值的顾客？ • 如何树立品牌和改进服务？ • 组织结构的改革速度怎样才能跟上竞争的要求？ • 怎样“进攻”新的增长领域与机会？ • 怎样成功地切入新的领域与业务？ • 怎样运用新技术创建新的盈利性业务？ • 怎样在历史悠久的大型企业中引进创业动力与活力？ • 怎样确定哪些风险是必须承担的，哪些是需要规避的？ 未来的成功需要企业具备上述能力，并且是很快地具备这些能力

20. 未来成功的竞争者将具有“进攻”和“防御”循环往复的能力未来成功的竞争者将具有“进攻”和“防御”循环往复的能力 进攻顺序 防御顺序 争取时间 找到楔入口 加固与用户联系 不断前进 创造无限的机会 毫不留情 使组织活跃起来 竭力侧重于在增长

21. 案例研究：新加坡电信和台湾的中华电信 • 新加坡和台湾都在过去几年中开放了电信市场 • 移动业务的竞争激烈程度和政策放宽进程都一度强于固定线路 - 不过经过最近的改革后后者也已全面开放 • 新加坡电信原是国有公用事业，对竞争做了充分准备并调整了组织结构。虽然新加坡电信也不可避免地被新兴电信运营商抢走了部分市场，但还是有力保护了自己的语音业务并积极向新市场拓展。在金融投资领域声誉突出，刚刚完成了一次23亿美元的债务发放 • 中华电信原是台湾的一家国有公用事业单位，对竞争缺乏准备。结果丧失了在移动领域的主导地位，而且其核心业务 - 固网业务也面临着越来越激烈的竞争。管理层信誉不良，因此在筹措市场资金时受到重挫

22. 比较总结：新加坡电信和中华电信 • 利用新产品/定价以及高级服务来积极保护语音市场 • 推动新的增长点（数据和移动业务） • 通过合作尝试新的客户获得途径 • 没有及时升级网络容量 • 客户保留计划推出缓慢 • 新产品推出迟缓 • 品牌建立工作不足 • 迟缓的“半政府机构”公司文化 “防御”战略 • 投入超过200亿美元资金进行对外扩张 • 建立新的业务比如：IT&T，咨询以及系统集成 • 积极开发增值服务 • 资金投入约1亿美元 • 没有探索非传统业务的发展 • 没有向海外发展或参与国际线路建设的计划 • 增值服务开发力度不足 “进攻”战略 “虽在初期阶段， 但战略堪称深思熟虑” “今天并无足够的能力 来收复失地”

23. 新加坡电信有力维护了其核心网络业务 … 一、“赢得新的本地网络竞争的胜利” • 通过减价积极保护了语音市场，如提供多级别的国际通信服务 • 促进高层次业务的发展 • 从政府处取得对市场开放和许可证变动的赔偿款项 • 寻找网络中新的发展领域 • 移动业务（一度为收入增长的主要来源） • 数据业务 （利用与大型企业的关系） • 探索获得顾客的新途径，如与Virgin移动合作着重服务于以M1为主的年轻顾客群 • 维护市场份额 • 国内99%; 国际90% • 目前占国内电话收入的20% • 七年共获赔偿款13亿美元，作为新加坡电信一部分收入 • 年增长率4%；预计今后几年内会下降 • 年增长率40%；第二大业务；占95%的市场份额 • 结果仍不确定 注：数据来自2001年年报

24. … 在核心业务以外积极探索多元化经营 二、“走向网络以外的世界” • 在IT&T咨询、系统集成和电信设备分销方面建立新业务 • 投资和推出新的增值服务以推动增长 • Expan（服务器托管及其联网管理） • 亚太地区IDC（包括新加坡、大阪、香港、悉尼、台湾、韩国） • 外包网络运营服务以及ASP，与HP、Cisco和BMC合作 • 向整个亚洲进行积极的地区扩张，并努力运用专业知识、规模和资本带来增值 • 建设了多个亚洲海底光缆系统(C2C, A2A, I2I) • 目前占收入的~10%并以25%的年增长率增长 • 投资2.75亿美元用于建设2002年的业务，结果仍不确定 • 结果仍不确定，但目前为止投资者皆表示欢迎 • 结果仍不确定- 因目前的海底光缆市场的状况可能有风险，但从长期看，有助于帮助新加坡电信的国内以及其它地区性网络业务的发展

25. 金融投资领域非常看好新加坡电信的前景 市场开放后的第1年中 新加坡电信的收入下降了2% 但资本市场对新加坡 电信的管理层很有信心 • 最近一次成功完成23亿美元的长期债券发行 – 购买者是预计的7倍 • 管理队伍受到普遍尊重：“是新加坡电信的胜利，应归功于管理层给投资者的良好印象” • 高盛 • 资信排名好：在全球电信业不景气的情况下仍被S&P列为AA，被Moody’s列为A1 年均增长率 (00-01) 年均增长率 （估计）(01-03) 百万新加坡元 总体 (2)% 3% 移动 4% (0.4)% 数据 40% 17% 语音 (19)% (6)% 这样的局面是发生在Starhub这样高度综合的竞争者出现，市场全面开放的环境下的

26. 中华电信未对移动市场的放开和激烈的竞争做好充分准备中华电信未对移动市场的放开和激烈的竞争做好充分准备 市场形势 中华电信的缓慢反应 结果 • 未能满足市场需求，大量新用户处于等待之中 • 用户对服务质量的要求日益提高 • 没有及时升级网络 • 台湾最糟的电话接通率/中断率 • 通过获取中华电信的潜在用户，新的市场竞争者可以很容易，很快地建立客户基础 • 对中华电信公司形象的负面影响 中华电信既不以顾客为导向，也不是以市场为导向

27. 中华电信在2000年就将市场领先地位拱手让给了台湾大哥大公司中华电信在2000年就将市场领先地位拱手让给了台湾大哥大公司 2000年台湾大哥大获得了 最高的市场份额 中华电信在急于争取用户数的情况下的人均消费值也受损 用户数市场份额 2000年人均消费值（净值） 台湾大哥大 中华电信 资料来源：ING BARING报告；SalomonSmithBarney

28. 中华电信缺少以客户为导向的工作安于现状和官僚主义阻碍了竞争力的发展中华电信缺少以客户为导向的工作安于现状和官僚主义阻碍了竞争力的发展 • “公用事业机构”的理念 • 从未面对过竞争——垄断观点 • 认为“政府会保护我们” • 公司文化中没有承担风险或责任的概念 • 重点放在政治上，而不是顾客身上 • 处理内部关系比顾客需求更为重要 • 官僚主义造成决策速度缓慢 • 年度预算必须由政府批准

29. 中华电信无法赢得投资者信心 • 2000年10月的上市计划以惨败告终 • 起初计划出售16%的股份，但最终仅售出2.8% • 股票价格始终未超过104元新台币的原始发行价格 • 2000年12月出售13.8%企业股份的存股证发行计划被推迟 • 2001年6月第二次国内市场上市反应平平 • 原计划出售10%的股份，最终在降价的情况下只售出1.8% • 售出后，政府仍拥有95.4%的股份 • 原计划在2001年9月发行存股证被再次推迟 • 2002年4月,中华电信宣布再次推迟融资活动 现在，要取得竞争所需的资金非常困难 资料来源：文献检索

30. 今日议程 • 有关战略的简介 • BCG对于战略规划的见解 • 集团公司的战略体系 • 事业部战略的基本内容 • 设定事业部目标和评估业绩表现 • 战略规划的基本流程 • 战略发展部的角色 • 回顾: 对XX移动的潜在影响

31. 集团公司战略的核心是确定业务的组成及实现业务组合价值最大化集团公司战略的核心是确定业务的组成及实现业务组合价值最大化 目前的业务组合 高 • 核心业务 • 投资，增长 • 潜在的核心业务 • 创造价值 • 如果无法改进则予以出售 符合业务组合标准 • 退出 • 关闭或出售 • 价值库 • 销售和实现价值 低 低 价值创造 高 目前的业务处于这个框架中的哪个位置？

32. 制定业务组合战略需要从几个方面对事业部进行评估制定业务组合战略需要从几个方面对事业部进行评估 高吸引力市场 业务重组以创造价值或者套现 • 核心业务单位 战略合理性 立即套现 等待机会 或立即套现 低吸引力市场 对他人更有价值 对移动更有价值 价值合理性 有作为长期发展战略的潜力 • 有深远的长期战略意义 修改计划或 套现 • 有深远的长期价值意义 高 优 基础业务的财务绩效 市场前景 缺乏战略 意义 缺乏长期战略意义 立即套现 有好转或清偿的可能 （计划现实吗？） 低 差 低 高 低 高 移动的优势及能力 比较运营与销售所创造的价值

33. BCG经验 业务组合中总是包含业绩相对较高和较低的业务举例：资本产品制造商 前景不一 的健康业务 健康且有 前景的业务 2000利润率 (%) F A G C = 1亿美元的价值 B I H D E 业绩差、发展机会也小的业务 需要扭亏 为盈的业务 规划的价值创造 (%) 注：数据已隐藏 资料来源：BCG项目经验

34. BCG经验 并非所有事业部都较好地适合于现有的公司战略举例：资本产品制造商 举例评估：事业部A 高 • 有吸引力的市场基础 • 20亿美元的市场，以4-5%比例增长 • 生产和分销中的规模经济 • 竞争者显示出较高的利润率价值创造 • 客户竞争地位高 • 3倍的相关市场份额 • 较低的成本地位（人力、技术，规模） • 新产品传递能力较强 A D F G B 业务盈利性 H C 举例评估：事业部E I • 市场基础差 • 利润率下滑 • 竞争者的新技术即将进入市场 • 客户竞争地位相对较弱 • 劳动力受工会控制 • 生产设备落后 E 低 低 高 客户地位和能力优势 = 1亿美元估价 注：数据已隐藏 资料来源：BCG项目经验

35. 事业部的业务组合面临更大的机会和风险 高效的业务组合管理能创造价值 业务组合管理 避税 创造价值 管理工作 能力转移 人力资源开发 服务供享 财务优化 市场 精力分散 官僚主义 透明度低 投资于效益差的业务 复杂性会 降低价值 损失价值 低 高 多元化

36. BCG与领先的国际控股公司的工作经验表明，最大化业务组合的价值需采取几个步骤BCG与领先的国际控股公司的工作经验表明，最大化业务组合的价值需采取几个步骤 绩优控股 公司 机制价值创造 培养投资者信心 绩效与责任 管理规划与相互联系 人力资源开发 业务组合转变 设定明确目标 高效的资本分配 利用财务实力和 良好的业务关系 低价值 控股公司 • 通过多元化 • 创造价值 • 持续稳定的 • 优良业绩 打好基础

37. 对XX移动的启示 • 哪些资产的收购与出售能发挥最大的作用？ • 用怎样的标准来评估潜在交易 • 筛选、审慎调研、收购和兼并后整合需要哪些能力？ • 总部采取哪些措施能带来最高的增值 • 股东价值管理 • 运营优化（6个sigma，数字化，电子商务） • 各事业部如何协调合作 • 分销和生产的整合 • 采购 • 销售 • 每个事业部各应设定什么目标？ • 这些目标是否与股东价值管理紧密联系？ • 这些目标是否能有力促进绩效的提高？ • 最有效的企业结构与治理模式应是怎样的？ • 总部应发挥怎样的职能 • 各个实体应怎样联系起来 • 移动怎样培训管理人才 • 招聘 • 轮岗 • 正式培训 • 有挑战性的任务 • 移动应投资于哪些业务，各投资多少？ • 数据, 3G 和IP业务 • 增值产品 • 新的业务 （如系统集成） • 总部应怎样监督事业部 • 需要建立哪些流程 • 需要收集和分析哪些信息？ 移动达到多高的多元化程度较理想 移动的各种业务应发展到哪个程度 是否应进一步扩大跨地区的运营 • 哪些战略合作关系最有用？ • 合作伙伴能带来些价值 • 哪里可产生协同效应？ • 兼并后整合所节约的费用 … 打好基础 • 通过多元化 • 创造价值 • 持续稳定的 • 优良业绩

38. 今日议程 • 有关战略的简介 • BCG对于战略规划的见解 • 集团公司的战略体系 • 事业部战略的基本内容 • 设定事业部目标和评估业绩表现 • 战略规划的基本流程 • 战略发展部的角色 • 回顾: 对XX移动的潜在影响

39. 事业部战略由四个部分构成 理解顾客需要和不满之处是创造新业务的关键 突破口在于发现和满足未满足的需要和未履行的承诺 顾客需要 理解可持续的竞争优势的来源是战略思想的根本 突破口在于发现、促进优势的发展，并实现其资本价值 理解业务细分需要对业务效益有深入的了解 突破口在于发现、促进细分市场发展并实现资本价值 事业部 战略 竞争优势 业务细分 细分市场 增长 事业部所运营业务所在的细分市场增长率将对影响到事业部建立竞争优势的能力 突破口在于发现和创造高增长的细分市场并建立相应的地位和能力

40. 举 例 举例：竞争优势成本优势 成本 流程成效 要素成本 继 承 规模 总量 重点 • 管理运营资本 • 限制人数 • 分销 • 技术 • 劳动力 • 原材料 • 获得资本的成本/便利性 • 获得信息的成本/便利性 • 法规/专利 • 获得自然资源的便利性 • 总产量 • 累计经验 • 平台（范围）产量 • 限制产品规格 • 注重价值链环节 • 注重顾客细分 • 市场 • 降低复杂性成本 举例 Amazon.com的顾客基础 举例 西南航空的航线结构 举例 沃尔玛的库货 管理 举例 耐克对国外劳动力的使用 举例 Pfizer的专利

41. BCG经验 对顾客需求的深入了解有助于制定优秀的战略举例：汽车行业顾客 高 90 产品(1) 技术评级 L 80 A ELO 超软 J B ELO 软 70 C ELO 高强度 P D Hot 超软 60 F Hot 高强度 技术复杂性(指数) F C G 50 TS 超软 I I TS 高强度 40 D A J ELO 超软 L ELO 高强度 30 P TS 超软 G 20 竞争 B 当年 10 明年可能会增加 低 0 低 高 = 各种衡量组群中的总体顾客需求为每年50,000吨 毛利贡献 (美元/吨) (1) ELO = 电镀，hot = 热镀，TS = 未镀膜冷轧钢板 资料来源：BCG项目经验

42. 制定战略需要建立在丰富经验基础上的严密分析、判断和创造力制定战略需要建立在丰富经验基础上的严密分析、判断和创造力 • 制定战略的原则 • 好的战略应该 … • 制定战略是一个基于假想的循环往复的过程 • 假想、分析、修改 • 应注重原因，而非症状（5个“为什么”） • 症状应用来寻找需要分析的领域 • 使用分析而非预感 • “事实是我们的朋友” • 逻辑清晰 • 创新而非沿袭 • 既用直觉又要用更高层次的“拼凑”能力 • 表述明白 • 量化的机会，明确的风险 • 以逻辑为基础 • 内外部都与竞争环境一致 • 使用准确的数据，源于严密的分析 • 全面 • 考虑到战略、组织结构、运营和信息 • 得到整个领导组的支持 • 随着环境和竞争者的变化不断回顾和修改

43. 制定战略分五个步骤首先要明确优势的来源，然后评估战略制定战略分五个步骤首先要明确优势的来源，然后评估战略 理解优势来源 评估战略 描述阶段 优势阶段 未来阶段 方案阶段 选择阶段 描述业务细分市场及其特点 确定现有竞争优势的来源和动因及事业部的相对地位 评估竞争优势来源和事业部地位的未来变化范围 运用模式认识技术，制定和量化可行的战略方案 通过评估方案的风险与可行性，选择最佳战略 BCG帮助过诸多中国公司完成了这一过程

44. 以三种方式量化战略方案 • 对事业部和总部的影响 • 竞争优势 • 负面影响 • 销量/份额 • 成本结构 • 价位 • 利润水平 • 创造的股东价值 • 所需时间/资源 • 优势来源 • 优势大小 • 优势为什么能带来预期利润 • 怎样创造和维持优势 • 机会成本 • 对自身业务的影响 • 复杂性成本 • 增加现有竞争劣势 （如库货管理） • 分散管理层的时间 还需要分析战略在应对外部环境变化中的承受力/敏感性

45. 对XX移动的启示部分事业部战略问题 • 顾客需要 • 对顾客应怎样进行细分？ • 核心领域内顾客的具体需求是什么 • 顾客认为最有价值的服务是什么 • 随着时间推称顾客的需要将发生怎样的变化 • 5年后哪些地方需要做得更好 • 竞争优势 • 业务细分 • 移动的现有运营怎样建立可持续的优势 • 成本优势 • 参照 • 协同效应潜力 • 顾客价值 • 防止在重点客户市场中的份额下跌 • 进一步了解竞争者的供应 • 哪个业务最有发展前景？ • 机会空间有多大？ • 每项业务各有什么特点？ • 新细分市场的最佳切入战略是什么 • 收购还是自然成长？ • 合伙关系的潜力 事业部战略 • 细分市场增长 • 行业供求关系可能发生什么变化？ • 需求变化有哪些组成因素？ • 什么新产品/服务会变得重要

46. 今日议程 • 有关战略的简介 • BCG对于战略规划的见解 • 集团公司的战略体系 • 事业部战略的基本内容 • 设定事业部目标和评估业绩表现 • 战略规划的基本流程 • 战略发展部的角色 • 回顾: 对XX移动的潜在影响

47. 国有企业控股公司往往会需要考虑多种绩效衡量方法国有企业控股公司往往会需要考虑多种绩效衡量方法 • 控股公司会对几个主要的指标负责… • .... 同时也会注意到许多其它的关键绩效指标 • 主要衡量方法是国有企业资产价值的增加 • 衡量一家控股公司股东资产的年增长率 • 绩效目标经国务院讨论 • 以每年实现一定比例的增长为目标 • 国有企业管理委员会对绩效进行监督和审核 • 与业务绩效直接相关的几个关键绩效指标 • 销售 • 顾客满意度 • 员工发展 • 股东回报 • 也与其它一些与国家政策决定相联系的目标有关 • 就业率 • 社会安全与稳定责任 • 国家指导的项目 • 国家规定价格合同的执行 这一衡量方法怎样较好的与股东价值的增加相互关联？ 必须把这些高层目标转化为事业部有意义的绩效目标

48. 根据BCG的经验，优化事业部目标和绩效评估的几个要素根据BCG的经验，优化事业部目标和绩效评估的几个要素 非争议的 促进长期价值创造 • 透明度 • 明确事业部怎样实现目标 • 优化的系统 与薪酬简单挂钩 易于实施 难以投机取巧 反映了经营模式的区别 • 相同的“伸缩性” • 所有事业部的待遇大体相同

49. 领先公司把价值创造目标层层下达到事业部的绩效衡量举例：德国工业品企业领先公司把价值创造目标层层下达到事业部的绩效衡量举例：德国工业品企业 价值 (百万美元) 价值创造 0 -23.2 94 95 96 97 98 99 CFROI 盈利能力 资产增长率 0 0 94 95 96 97 98 99 x 总投资 (百万美元) 资产利用率 利润率 0 0 94 95 96 97 98 99 资产 回报 销售回报 (%) 94 95 96 97 98 99 94 95 96 97 99 98 确保目标与各事业部有关，并与集团总体目标协调一致 注：数据经掩盖 资料来源：BCG客户工作

50. 事业部内部目标可再划分为更详细的绩效衡量目标事业部内部目标可再划分为更详细的绩效衡量目标 资产利用率 经营利润 总投资 运营资本效率 固定资产利用率 成本 价格 新的投资 撤资 应付天数 应收天数 坏帐比率 仓储周期 • 利用率 • 平均 • 高峰 • 停工时间 • 停工天数 成本 数量 安装时间 资产寿命 残值 运营 管理 • 投入的价格 • 生产效率 • 有价值产出的% • 损耗 员工数量 每位员工的平均成本 事业部的关键绩效指标必须与总体价值创造目标相联系