ا ستراتژی اقیانوس آبی

2. استراتژی اقیانوس آبی دکتر غیور استاد راهنما تهیه و تنظیم حامد امیری • ID:h_d_amiri@yahoo.com

3. مقدمه:در بيست و پنج سال گذشته، تمرکز اصلي تفکرات استراتژيک بر روي استراتژي هاي رقابتي بوده و موضوع رقابت در مرکز توجه الگوهاي تدوين استراتژي ريشه دوانده است. با چنين نگرشي، شگفت آور نيست که سازمان ها به شکل ماهرانه اي نحوه رقابت با يکديگر را آموخته و از طريق تجزيه و تحليل اصول اساسي ساختار اقتصادي که در حال حاضر درجريان است، يک جايگاه استراتژيک همانند تمايز، کاهش هزينه يا تمرکز را براي خود اتخاذ کنند. از اين رو امروزه به اندازه يک زرادخانه ابزارها و چارچوبهاي تحليلي همانند مدل رقابتي پورتر بوجود آمده اند که چراغ رقابت را در قلب استراتژي روشن مي کنند. اما واقعاً بايد اينگونه باشد؟ 1

4. استراتژي اقيانوس آبي: در سال 2005 كتابي تحت عنوان استراتژي اقيانوس آبي""Blue ocean strategy كه حاصل كار بيست ساله پروفسور چان كيم و پروفسور رنه مابورنه بود منتشر شد و در كمتر از يك سال ميليونها نسخه از آن به چهل و يك زبان دنيا ترجمه و فروخته شد.اين كتاب به عنوان بهترين كتاب استراتژي و تجاري در كشورهاي ايالات متحده امريكا، انگلستان، كانادا، ژاپن، ايتاليا، آلمان، امريكاي لاتين، چين، كره، مالزي، لهستان، اسكانديناوي، سنگاپور و تايوان انتخاب گرديد. براي اولين بار در تاريخ چان كيم و رنه مابورنه براي طرح ايده استراتژي اقيانوس آبي، برنده جايزه نوبل رهبري در زمينه بازرگاني و تفكر اقتصادي در سال 2008 شدند. 2

5. كليات استراتژي اقيانوس آبي • تحقيقات پروفسور چان کيم نشان مي دهد اگرچه رقابت يک مسئله اساسي است، اما تمرکز بيش از حد بر روي استراتژي هاي رقابتي باعث مي شود تا شرکت ها و محققان يک جنبه بسيار مهم از استراتژي را ناديده گيرند. اين جنبه مهم عبارت است از: آفرينش يک بازار جديد (يا يک فضاي جديد در بازار فعلي) که در آن هيچ رقيبي وجود ندارد، و بدين ترتيب رقابت را بي معني کردن. و اين همان اقيانوس آبي است. در اين تحقيقات بازار جهاني به دو اقيانوس تشبيه شده است: اقيانوس هاي آبي و اقيانوس هاي قرمز. اقيانوس هاي قرمز نماد کليه صنايعي اند که امروزه موجود بوده و شرکت ها در آن به رقابت مي پردازند. اقيانوس هاي قرمز در واقع بازارهاي شناخته شده هستند. اقيانوس هاي آبي، کليه صنايعي هستند که درحال حاضر وجود ندارند. اينها فضاهاي شناخته نشده بازار هستند. 3

6. استراتژي اقيانوس آبي نتيجه دو دهه تحقيق و مطالعه بر روي بيش از 150 جنبش استراتژيك دنيا دربيش از 30 صنعت متفاوت در طي 100 سال گذشته است.استراتژي اقيانوس آبي بكارگيري و پيروي همزمان از دو نوع استراتژي تمايز و كاهش هزينه مي باشد.استراتژي اقيانوس آبي معرفي و ارايه مجموعهاي از متدولوژيها و ابزارهاي مديريتي براي ايجاد يكفضاي بازار جديد و بي رقيب است.استراتژي اقيانوس آبي تدوين و هم اجراي استراتژي به شيوهاي اثربخش و متناسب با واقعيت اقتصاديقرن بيست و يكم است.سهعنصر زيربنايي و بنيادين استراتژي اقيانوس آبي عبارتند از: نوآوري در ارزش(، رهبري نقطه عطف وروند منصفانه. 5

7. تفاوتهای 2 اقیانوس 6

8. استراتژی رقابتی در مقابل اقیانوس آبی 7

9. شش اصل استراتژی اقيانوس آبی 8

10. صنایع اقیانوس آبی در 30 سال گذشته:موبایلبیوتکنولوژینانوICTو ... 9

11. 10

12. *استراتژي اقيانوس آبي به عنوان مهمترين رويكرد تدوين استراتژي ظرف 5 سال گذشته در شركتهاي بزرگ و موفق دنيا بوده است كه در ذيل تعدادي از اين شركتها در صنايع مختلف ليست شده اند: 11

13. میزان تاثیر خلق اقیانوس آبی نحوه ورود به بازار تاثير بر روي درآمد تاثير بر روي سود اقيانوس هاي قرمز ورود به بازار در حصار اقيانوس قرمز اقيانوس هاي آبي ورود به بازار براي تصرف اقيانوس آبي 12

14. يك كارآفرين در كجا بايد به دنبال آب هاي آبي باشد :مسير ها و راه هاي مختلفي براي جستجو يك ايده ناب براي خلق يك بازار ناب وجود دارد كه به صورت خلاصه مي توان به اين موارد اشاره نمود: جستجو و بررسي در صنايع جايگزين جستجو و بررسي گروه هاي استراتژيك در صنايع جستجو و بررسي در ميان زنجيره مشتريان جستجو و بررسي در ميان محصولات و خدمات مكمل جستجو و بررسي در ميان خصيصه هاي كاركردي يا احساسي خريداران جستجو و بررسي در سراسر زمان 13

15. ابزارهاي موجود در استراتژي اقيانوس آبي استراتژي اقيانوس آبي ابزار هاي زيادي را براي يافتن سنجيدن و بكار بردن ايده هاي مورد نياز كارآفرينان خلق و ابداع نموده كه مي توان به موارد زير اشاره نمود تحليل صحنه رقابت ترسيم نقشه رقبا (پيشرو،‌مهاجر و مقيم) چارچوب مسيرهاي متفاوت نوآوري در ارزش رويکرد چهار اقدامي تحليل صحنه رقابت *تحليل صحنه رقابت: ترسيم وضعيت هر شركت بر اساس عوامل كليدي موفقيت در صنعت و عوامل کليدي ارزش آفريني براي صنعت. تدوين نقشه وضعيت فعلي استراتژي سازمان، براي تعيين عواملي که صنعت در حال حاضر از نقطه نظر محصولات، خدمات و تحويل بر روي آن رقابت و سرمايه گذاري مي کند، و همچنين تعيين جايگاه فعلي سازمان در ميان رقبا. 14

16. *ترسيم نقشه رقبا (پيشرو،‌مهاجر و مقيم): ترسيم نقشه يا جايگاه رقبا روش ديگري است كه مي‌تواند به نوآوري ارزش كمك كند. در محور عمودي، شركتهاي رقيب از لحاظ ماهيت عملكرد و رفتار در سه دسته طبقه‎بندي مي شود:*پيشگامان : آنهايي كه نوآوري ارزشي دارند يا ارزشهاي نوآورانه خلق مي‎كنند. * پيروان: آنهايي كه در ارزشهاي فعلي اصلاحاتي انجام مي‎دهند يا به بهبود ارزشهايي كه قبلاً محقق شده مي‎پردازند. *مقيم‎ها يا ماندگارها: آنهايي كه راه تقليد را پيش مي‎گيرند و بدون نوآوري يا بهبود به شبيه‎سازي مي‎پردازند. چارچوب مسيرهاي متفاوت نوآوري در ارزش: تجزيه و تحليل استراتژيک بر اساس شش مسير خلق اقيانوس هاي آبي: بررسي صنايع جايگزين، بررسي گروه هاي استراتژيک داخل صنعت، بررسي زنجيره مشتريان، بررسي محصولات و خدمات مکمل، بررسي خصيصه هاي کارکردي يا احساسي و بررسي روند زماني. 15

17. نوآوری در ارزش :نوآوری در ارزش ؛تاکید یکسانی روی نوآوری دارد.ارزش بدون نوآوری ، بیشتر روی خلق ارزش تمایل دارد که البته آن خلق ارزش نیز در مقیاسی تدریجی و نمودی مطرح است؛یعنی چیزی است که ارزش را بهبود می دهد ، اما برای آن که شرکتی در بازار شاخص و متمایز شود ، کافی نیست.تعقیب همزمان تمایز و هزینه کم 16

18. *شکل 2-2چارچوب چهار اقدام 17

19. 18

20. شركت DELL يكي از موفقترين شركت هاي موجود در زمينه تجارت الكترونيكي است. Dell يكي از صدها شركتي است كه كامپيوترهاي شخصي توليدي خود را در اختيار مشتريان حقيقي و يا حقوقي قرار مي دهد. فعاليت اقتصادي Dell با درج آگهي در پشت جلد مجلات كامپيوتري و فروش كامپيوتر از طريق تلفن آغاز شد. امروزه حضور شركت Dell در عرصه تجارت الكترونيكي به سرعت متداول و عمومي شده است. شركت فوق، قادر به ارائه كالاهاي بيشماري از طريق وب شده است. بر اساس آمارهاي موجود، فروش روزانه Dell، چهارده ميليون دلار بوده و تقريبا 25 درصد فروش اين شركت از طريق وب انجام مي گيرد. 19

21. شركت Dell قبل از استفاده از تجارب الكترونيكي، اكثر سفارشات خود را از طريق تلفن اخذ و با استفاده از پست، آنها را براي خريداران خود، ارسال مي كرد. با توجه به فروش 25 درصدي شركت فوق از طريق وب مي توان به جايگاه و اهميت موضوع تجارت الكترونيكي بيش از گذشته واقف گرديد.در اين راستا مي توان به موارد زير اشاره كرد: 20

22. - در صورتيكه شركت Dell توانسته باشد، ميزان فروش از طريق تلفن را 25 درصد كاهش و 25 درصد به ميزان فروش خود از طريق وب بيفزايد، دليل روشن و قاطعي براي وجود مزاياي تجارت الكترونيكي وجود نداد؟ Dell صرفاً كامپيوتر عرضه مي نمايد. درصورتيكه مديريت فروش از طريق وب هزينه هاي كمتري را به يك سازمان تحميل نمايد و يا افراديكه از طريق وب كالاي خود را خريداري مي نمايند، اقدام به خريد تجهيزات كمكي ديگري نمايند و يا اگر هزينه هاي عمليات فروش از طريق وب به مراتب كمتر شده و يا اگر ارائه كالا بر روي وب باعث افزايش خريداران و حجم عمليات فروش گردد، استفاده از تجارب الكترونيكي براي شركت Dell مقرون به صرفه و توام با افزايش بهره وري بوده است. 21

23. - در رابطه با فروش عقيده اي وجود دارد كه: زمانيكه يك مشتري كار خود را با يك فروشنده آغاز مي نمايد. نگهداري آن مشتري براي فروشنده به مراتب راحت تر از جذب مشتريان جديد است. بنابراين در صورتيكه تصميم به ايجاد يك وب سايت زودتر اتخاذ گردد، نسبت به ساير فروشندگان كه بعداً تصميم فوق را اتخاذ خواهند كرد، پيشقدم خواهيد بود. شركت Dell سابت خود را خيلي زودتر طراحي و پياده سازي نموده و از اين طريق از ساير رقباي خود پيشي گرفته است. عوامل سه گانه فوق، دلايل عمده به سمت استفاده از تجارت الكترونيكي است. 22

24. الزامات رويکرد اقيانوس آبي : بديهي است تمامي ايده‎ها نوآوري در ارزش تلقي نمي‌شوند. يك كالا ياخدمات نوآور بايد از ويژگيهاي زير برخوردار باشد: 1ـ كاربرد: آيا دليلي وجود دارد كه مشتريان ، كالا يا خدمات جديد را بخرند؟ يعني كالاي جديد نيازي از مصرف‎كننده را برآورده مي‌سازد. 2ـ قيمت: آيا انبوه مشتريان توانايي خريد محصول يا خدمات جديد را دارند؟ 3ـ هزينه: آيا ساختار هزينه كالا يا خدمات به نحوي است كه بتوان آن را با سودآوري به بازار ارائه كرد؟ 4ـ قابليت: آيا شركت قادر است شكاف قابليتي خود را در اسرع وقت برطرف نمايد؟ 5ـ تطبيق: آيا امكان انتقال ايده يا تقليد از آن وجود دارد؟ و آيا تدابيري براي عدم امكان انتقال يا تقليد صورت گرفته است؟ آيا تا كنون ايده خود را ايده هاي بسياري وارد مخيله يك انسان خلاق مي شود ولي كدام ايده جواب مثبت را از سرمايه گزاري ريالي و زماني خواهد برد؟ 23

25. نتیجه گیری: گزاره اصلي اين است: لازم نيست در فضاي رقابتي خون آلود وارد شويم و تلاش كنيم تا رقباي خود را در اقيانوس قرمز ضعيف سازيم و خودمان هم ضعيف شويم. ياد بگيريم با ايجاد بازارهاي جديد و خلق اقيانوس هاي جديد آبي و پرهيز از رقابت به رشد سريع استراتژيک برسيم. رقابت در صنايع پر ازدحام، مسير مطمئني براي دستيابي به عملکرد مطلوب نيست. فرصت واقعي، آفرينش اقيانوس هاي آبي در فضاهاي ناشناخته و بي رقيب بازار است 24

26. در نهایت:استراتژی اقیانوس آبی راهی برای بی رقیب ساختن تجارت و بی اثر کردن رقابت 25

27. منبع: *،دبليو چان كيم ورنه مابورنیا، ( 2005 )،ترجمه علیرضا پور ممتاز:استراتژي اقيانوس آبي:چگونه بازاری بدون مدعی خلق کنیم که در آن رقابت معنا ندارد،انتشارات آریانا قلم ، 1390 *مجله پیام مدیریت/شماره 133/اردیبهشت 1387 ID:h_d_amiri@yahoo.com

28. با تشکر از حسن توجه دوستان