1 / 74

生产中的物流管理

生产中的物流管理. 马晓峰 (Ph.D). 培训内容. 一 驱动供应链优化 二 从供应商到企业 — 供应链的策略联盟的基础 - 采购 三 生产计划 四 库存控制与仓库平面化管理 五 物流 ---- 运输与配送 六 绩效衡量与评估. 一 驱动供应链优化. 物流是指为符合顾客的必要条件，所发生的从生产地到销售地的物质、服务以及信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本进行而从事的计划、实施和控制行为 。. 先从认识入手.

mercer
Download Presentation

生产中的物流管理

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. 生产中的物流管理 马晓峰 (Ph.D)

  2. 培训内容 一 驱动供应链优化 二 从供应商到企业—供应链的策略联盟的基础-采购 三 生产计划 四 库存控制与仓库平面化管理 五 物流----运输与配送 六 绩效衡量与评估

  3. 一 驱动供应链优化 物流是指为符合顾客的必要条件，所发生的从生产地到销售地的物质、服务以及信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本进行而从事的计划、实施和控制行为。 先从认识入手 供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。

  4. 救命！！！ 市场部 仓库 销售部 财务部 采购部 看别人是如何玩得转供应链的整个链条：供应链管理的关键是什么东东 总经理

  5. 整体策略和财务计划 接受定单并承诺交货 需求预测/计划 运输计划 物料计划 供应计划 生产计划 分销计划 传统的组织结构成为计划整合的障碍 PricewaterhouseCoopers

  6. 供货时间长且不稳定 不准确的预测 不准确的采购 • 非频繁的大定单 • 较长的应收款周期 • 需求变动 • 预测不精确 高库存 如何利用预测技术回避不平衡的订单和不对称的业务 到底怎么去做预测

  7. 以下的表现也是很关键的 物流管理特点 职能部门表现 业务成效 • 更好的业务控制 • 功能性的整合 • 更好的客户服务 • 减少浪费和加班时间 • 利用稳定的供应商来改善成本 • 改善的库存控制及数据 • 精确的即时数据 • 减少费用和时间的耗费,把时间更多的用于规划和改进 • 增加销售 • 增加直接劳动力生产率 • 降低采购成本 • 降低库存 • 顺畅的物流 • 流动资金利用率的提高

  8. QR与ECR系统 供应链组织 供应链策略 制定供应链策略 整合供应链计划 • 供应链业务流程 • 决策支持 • 信息流动 提供产品、 服务 客户定单 管理 物流分销管理 物料采购 需求预测 信息技术 营销管理 系统 企业主体流程 消费者 店铺控制系统 仓储管理系统 • 设施、物流、合作 • 供应商选择 • 渠道优化 • 物料管理 • 生产策略 供应 零售 生产 分销

  9. 二 从供应商到企业—供应链的策略联盟的基础-采购 1 战略性工作 先进公司采购管理现状 采和购的分开 采 购 业务和人 人和业务 • 商品策略研究 • 策略供应商选择 • 策略供应商全球规划 • 材料购置计划制定和实施 • 材料跟踪及物流管理 • 审单核数, 授权付款

  10. 2 关系管理

  11. 3 用数据说话

  12. 如何对供应商供货成本构成分析

  13. 4 供应商管理是我们工作的重心 • 质量：达成一致标准 共同努力 • 成本：价格结构明晰 • 交期：顽症 • 售后服务：完善的CS体系 • 技术变更出现后，需要他的支持 • 国产化的要求 • 发展成伙伴关系……

  14. 计算方法 各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级 结果 • 供应商等级划分 • 85~100：A级供应商 • 70~84： B级供应商 • 55~69： C级供应商 • 54分以下，不予考虑的供应商 • 供应商的供货安排 • 每种··的供应商一般选择2~3家(根据评分的结果确定) • 根据供应商的等级确定供货比例 • 如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照70~80%：20~30%：0的差异化比例确定 • 如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理 (R总体情况Ř15+ R生产制造Ř15+ R研究开发Ř15+ R质量管理Ř20+ R物流交货Ř15+R原材料采购Ř5+ R生态Ř5+ R合作Ř10) 供应商 总得分 = 100 • 每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交 • 评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行 • 对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明,ABC三类供应商都应有2-3家备选供应商 说明

  15. 5 关于质量

  16. 6 采购中的考核价值和考核体系

  17. 企业运作的整个过程中都有导致失败的因素,执行是最重要的企业运作的整个过程中都有导致失败的因素,执行是最重要的 台湾著名学者汤明哲指出: 一家企业的成功， 30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。 没有考核的执行,是走不远的

  18. （1）客户预测、综合计划、控制 三 生产计划

  19. 客观预测

  20. 计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境 上层机制

  21. 销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神 提前介入

  22. 四 库存控制与仓库的平面化管理 （1）库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，如何找到我们的MAD值 安全存量VS最高存量VS最低存量 -----怎么做到既保证客户满意又保证库存最小 （2）真正的周转率解析存量控制的重点分析 降低库存的有效途径分析 ABC分析 （3）CI与VMI的应用 库存控制方法 （4）牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧 （5）仓库布局&库存控制

  23. （1）如何找到我们的MAD值

  24. （2）真正的周转率解析

  25. （3）CI与VMI的应用

  26. SCP 未计划量

  27. 供应链计划系统SCP

  28. 供应链计划系统SCP

  29. 与供应商方面的协调管理及应用 引入VMI,调整库存管理机体

  30. （4）牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧（4）牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧 供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大。 例如，在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经理注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高于或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向工厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商的定单波动程度更大。

  31. 牛鞭效应供应链的放大效应- 市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存 制造商 分销商 零售商 供应商 消费者 Demand Demand Demand Demand Demand Time Time Time Time Time 波动增加 需求的微小波动 影响 Demand Demand • 信息交流不通畅 • 缺乏可视性 • 人为错误 • 流程上的限制因素 (生产能力, 批量) • 时间的延迟效应 Time Time PricewaterhouseCoopers

  32. 分析解决根本原因远胜于增加库存和生产能力作为缓冲分析解决根本原因远胜于增加库存和生产能力作为缓冲 根本原因 • 业务流程局限 • 低效率的流程造成断层和滞后 • 买卖方关系不佳 • 信息交流肤浅，不畅通 • 缺乏跨公司的合作流程 多处断层的供应链 消除公司内部断层 整合供应链 • 信息系统局限 • 不同的ERP/APS 系统 • 缺乏公共平台 • 信息不能有效及时的传递

  33. (5)仓库布局与管理&库存控制 以物流运作为核心的仓储业务流程及其优化 • 目视管理 注意人的效率和效果 (1)数据可视,实现日清日结 (2)打造问题中心，拒绝信息贪污 (3)强调差异化管理 (4)丰满仓库功能

  34. 我希望开现场会议 案例分析 “仓库收、发货环节没有问题， 但是我们仓库帐目总是有问题,怎么办？

More Related