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Gestão da Produção 3 Flávio Botana

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superior. CURSO. DE TECNOLOGIA GRÁFICA. Gestão da Produção 3 Flávio Botana. CURSO SUPERIOR DE. tecnologia gráfica. Bibliografia. ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Manufatura e Serviços: uma abordagem estratégica Henrique L. Correa / Carlos A Correa Editora Atlas.

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superior

CURSO

DE TECNOLOGIA GRÁFICA

Gestão da Produção 3

Flávio Botana

CURSO SUPERIOR DE

tecnologia gráfica

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Bibliografia

ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

Manufatura e Serviços: uma abordagem estratégica

Henrique L. Correa / Carlos A Correa

Editora Atlas

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA

SENAI - SP

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Programa
  • GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
    • Modelo Prático
      • Planejamento Estratégico
      • Medidas de Desempenho
      • Custos
      • Prazos
      • Qualidade

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Um processo em evolução....

De:

GESTÃO DE PRODUÇÃO

Para:

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

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Um processo em evolução....
  • A Gestão de Produção incorporou:
    • O conceito de Serviços
    • Visão Sistêmica e Macro
    • Interligação com a Cadeia Produtiva ( fornecedores, outras unidades operacionais, terceirizações )

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Definição

GESTÃO DE OPERAÇÕES é a atividade

de gerenciamento estratégico de recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros);

de sua interação;

e dos processos que produzem e entregam produtos e serviços;

visando atender a necessidade e/ou desejos de QUALIDADE, TEMPO E CUSTOS de seus clientes

...

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Definição

Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos da organização requerem

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Quadro Geral de Referência para Gestão Estratégica de Produção e Operações

Representação gráfica da atuação da Gestão da Produção dentro deste contexto

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Negócio

Resultados

Recursos e competências

. Estratégia de operações

. Rede de Operação

. Pacotes de valor

. Medidas de desempenho

. Qualidade Total

. Ética, sustentabilidade e

segurança

. Produtos e processos

. Instalações

. Planejamento e controle

de operações

. Controle estatístico do

processo e confiabilidade

Visão

Negócio

Ambiente

Visão

Ambiente

Visão

Aprendizado

Visão

Mercado

Mercado

slide10
Negócio

Desempenho

Operacional

Resultados

Recursos e competências

. Estratégia de operações

. Rede de Operação

. Pacotes de valor

. Medidas de desempenho

. Qualidade Total

. Ética, sustentabilidade e

segurança

. Produtos e processos

. Instalações

. Planejamento e controle

de operações

. Controle estatístico do

processo e confiabilidade

  • Qualidade
  • Custos
  • Flexibilidade
  • Velocidade
  • - Confiabilidade

Visão

Negócio

Ambiente

Visão

Ambiente

Visão

Aprendizado

Visão

Mercado

Mercado

slide11
Negócio

Estratégia

Gestão Estratégica

de Operações

Desempenho

Operacional

Resultados

Recursos e competências

. Estratégia de operações

. Rede de Operação

. Pacotes de valor

. Medidas de desempenho

. Qualidade Total

. Ética, sustentabilidade e

segurança

. Produtos e processos

. Instalações

. Planejamento e controle

de operações

. Controle estatístico do

processo e confiabilidade

Restrições e

Oportunidades

  • Qualidade
  • Custos
  • Flexibilidade
  • Velocidade
  • - Confiabilidade

Visão

Negócio

Ambiente

Visão

Ambiente

Visão

Aprendizado

Visão

Mercado

Prioridades do

Mercado

slide12
Negócio

Estratégia

Gestão Estratégica

de Operações

Desempenho

Operacional

Resultados

Recursos e competências

. Estratégia de operações

. Rede de Operação

. Pacotes de valor

. Medidas de desempenho

. Qualidade Total

. Ética, sustentabilidade e

segurança

. Produtos e processos

. Instalações

. Planejamento e controle

de operações

. Controle estatístico do

processo e confiabilidade

Restrições e

Oportunidades

  • Qualidade
  • Custos
  • Flexibilidade
  • Velocidade
  • - Confiabilidade

Visão

Negócio

Ambiente

Visão

Ambiente

Visão

Aprendizado

Visão

Mercado

Benchmarking

Desempenho

operacional dos

Prioridades do

Mercado

Concorrentes

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Conclusão

A Gestão da Produção não é mais apenas uma atividade “interna”. Exige-se do gestor uma visão ampla do negócio, do mercado e do ambiente,

As decisões tendem a ser estratégicas, isto é, com visão de longo prazo.

A Gestão da Produção exige de seu ocupante conhecimento, competência e aplicação, pois as decisões freqüentemente têm que ser tomadas rapidamente e com a menor margem de erro possível.

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Planejamento Estratégico de Operações

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Porque?

1o. As operações envolvem a maioria dos investimentos em capital das organizações

2o. A maioria das decisões, em operações, inclui recursos físicos que têm, por natureza, “inércia decisória”

(tempo entre a tomada de decisão e o momento em que esta decisão toma efeito)

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Porque?

3o. As decisões em operações, uma vez implantadas, são normalmente difíceis e caras de serem revertidas

4o. As opções estratégicas adotadas impactam diretamente as formas com que a empresa vai ser capaz de competir nos mercados, no futuro

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Objetivo da Estratégia de Operações

Garantir que os processos de produção e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretende servir, e também adaptados ao ambiente em que se insere.

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Critérios de Desempenho Operacional

Qualidade

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Critérios de Desempenho Operacional

Custo / Preço

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Critérios de Desempenho Operacional

Velocidade

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Critérios de Desempenho Operacional

Confiabilidade

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Critérios de Desempenho Operacional

Flexibilidade

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Abordagem Genérica

Clientes

Concorrentes

Importância

relativa dos

critérios de

desempenho

Desempenho

comparado

dos critérios

de

desempenho

Análise simultânea

Prioridades de ação em operações

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Importância estratégica dos critérios
  • Critérios Ganhadores de Pedidos
    • 1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes – é o principal impulso da competitividade
    • 2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes – é sempre considerado
    • 3. Proporciona vantagem útil junto à maioria dos clientes – é normalmente considerado

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Importância estratégica dos critérios
  • Critérios Qualificadores
    • 4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor
    • 5. Precisa estar em torno da média do setor
    • 6. Precisa estar a pouca distância da média do setor

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Importância estratégica dos critérios
  • Critérios Pouco Relevantes
    • 7. Normalmente não é considerado pelos clientes, mas pode tornar-se mais importante no futuro
    • 8. Muito raramente é considerado pelos clientes
    • 9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca o será

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Comparação com a concorrência
  • Melhor que a concorrência
    • 1. Consistente e consideravelmente melhor do que nosso melhor concorrente
    • 2. Consistente e claramente melhor do que nosso melhor concorrente
    • 3. Consistente e marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente

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Comparação com a concorrência
  • Igual à concorrência
    • 4. Com freqüência marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente
    • 5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes
    • 6. Com freqüência, a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes

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Comparação com a concorrência
  • Pior do que a concorrência
    • 7. Usual e marginalmente pior que a maioria dos nossos principais concorrentes
    • 8. Usualmente pior do que a maioria dos nossos concorrentes
    • 9. Consistentemente pior do que a maioria dos nossos concorrentes

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Análise simultânea Importância x Desempenho

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

5

5

Manutenção desta posição

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

5

B

9

Trajetória B -> Esforços com alta prioridade

9

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

A

8

Trajetória A -> É qualificador e você não está concorrendo. Maior esforço

8

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

3

J

Trajetória J -> Conter recursos e deixar ficar igual

3

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

M

3

J

Trajetória M -> Valorizar o critério junto ao cliente - Mkt

3

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

K

M

3

J

Trajetória K -> Busca de novos mercados

3

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

4

D

Trajetória D -> Valorizar junto ao cliente - Mkt

4

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

4

D

L

Trajetória L -> Conter recursos e deixar ficar igual

4

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

I

7

Trajetória I -> Pouca Prioridade

7

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

C

6

Trajetória C -> Alguma prioridade

6

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

E

1

Trajetória E -> Sensibilizar o mercado

1

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

G

E

1

Trajetória G -> Busca de novos mercados

1

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

1

F

2

Trajetória F -> Se tiver potencial, transforme em

2

1

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Conclusão
  • O Planejamento Estratégico tem que ser feito
  • O Planejamento Estratégico deve ser feito (ou revisto) anualmente ou sempre que um evento relevante indique que seja hora de “repensar” a estratégia
  • A Estratégia não é um evento de 1 semana. Ela deve estar na cabeça dos gestores / líderes SEMPRE

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Medidas e Avaliação de Desempenho

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Medidas e Avaliação de Desempenho
  • PORQUE VEM GANHANDO IMPORTÂNCIA?
    • Nova natureza dos negócios (novos sistemas de custeio)
    • Competitividade mais acirrada
    • Necessidade de melhoramento contínuo
    • Mudança nas demandas externas ( ISO, Auditorias de clientes, Certificações )

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Medição de Desempenho
  • 2 DIMENSÕES
    • Eficácia: fazer a coisa certa
    • Eficiência: fazer certo a coisa ($)

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Medição de Desempenho
  • PROPÓSITOS PRINCIPAIS
    • Planejamento e Controle
    • Orientar ações e comportamentos

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BSC – Balanced Scorecard

Kaplan e Norton

“As medidas exclusivamente financeiras são insuficientes”

Financeiro: “Para ter sucesso financeiro, como devemos aparecer para os acionistas?”

Cliente: “Para atingir nossa visão, como aparecer para os nossos clientes?”

Processos Internos do negócio: “Para satisfazer acionistas e clientes, em que processos do negócio devemos ser excelentes?”

Aprendizado e crescimento: “Para atingir nossa visão, como sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?”

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BSC – Balanced Scorecard
  • E para cada uma destas dimensões ( Financeiro, Cliente, Processos internos de negócios e Aprendizado e crescimento ) devemos ter:
    • Objetivos
    • Medidas
    • Metas
    • Iniciativas
  • Lembrando Deming......

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O que medir?
  • GRUPO RELACIONADO A CUSTO
    • Custos relativos à concorrência
    • Custos de manufatura (operação)
    • Produtividade do Capital
    • Produtividade da mão de obra
    • Produtividade do equipamento
    • Produtividade total dos fatores
    • Mão de obra direta
    • Mão de obra indireta
    • Redução de estoques
    • Índices de refugos
    • Retrabalhos e reparos

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O que medir?
  • GRUPO RELACIONADO A CUSTO
    • Custos referentes a qualidade
    • Custo relativo (percentual) de mão de obra
    • Custo relativo (percentual) do equipamento
    • Custo relativo (percentual) de materiais
    • Redução do tempo de set up
    • Custos com materiais
    • Custos de Projeto
    • Despesas com pesquisa e desenvolvimento
    • Custos de distribuição
    • Custos com terceirizações
    • Custos administrativos

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O que medir?
  • GRUPO RELACIONADO A QUALIDADE
    • Qualidade relativa percebida do produto
    • Qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento
    • Qualidade comparada aos concorrentes
    • Qualidade da comunicação com os clientes
    • Confiabilidade do produto (probabilidade de falha em determinado período)
    • Durabilidade do produto
    • Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação dos clientes
    • Número de reclamações

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O que medir?
  • GRUPO RELACIONADO A QUALIDADE
    • Taxa de retenção de clientes
    • Valor de mercadorias devolvidas
    • Falhas do campo
    • Redução percentual de produtos defeituosos
    • Redução percentual de refugo
    • Custos da qualidade (prevenção, inspeção, falhas internas e falhas externas)
    • Qualidade de fornecedores

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O que medir?
  • GRUPO RELACIONADO A FLEXIBILIDADE
    • Flexibilidade percebida
    • Quanto a qualidade não é afetada por mudança de mix/volume
    • Quanto os custos não são afetados por mudança de mix/volume
    • Quanto o desempenho de entregas não é afetado por mudança de mix/volume
    • Tempo de desenvolvimento de novos produtos
    • Velocidade da operação para responder a mudanças de mix
    • Quão rápido a operação se ajusta a mudanças de volume

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O que medir?
  • GRUPO RELACIONADO A VELOCIDADE
    • Lead times internos
    • Tempo de processamento dos pedidos
    • Tempo de resposta a solicitação de clientes
    • Tempo de resposta a solicitações urgentes de clientes
    • Estoques em processo
    • Tempo do ciclo de operação

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O que medir?
  • GRUPO RELACIONADO A CONFIABILIDADE
    • Confiabilidade percebida
    • Percentual de entregas no prazo
    • Percentual de datas renegociadas com clientes
    • Percentual de pedidos com quantidade incorreta
    • Atraso médio

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Características
  • BOAS MEDIDAS DE DESEMPENHO DEVERIAM:
    • Ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades competitivas da operação
    • Ser simples de entender e usar
    • Prover feedback em tempo e de forma precisa
    • Ser baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário.
    • Referir-se a metas específicas
    • Ser relevantes
    • Ser claramente definidas
    • Focalizar melhoramentos

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Características
  • BOAS MEDIDAS DE DESEMPENHO DEVERIAM:
    • Referir-se a tendências mais que situações estáticas
    • Ser objetivas e não apenas opinativas
    • Ser mais globais que localizadas

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Quadro de referência para definição de medidas de desempenho

Medida (nome)

Propósito

Refere-se a

Meta

Fórmula

Freqüência

Quem mede?

Fontes de dados

Quem age nos dados?

Quais ações possíveis?

Notas e comentários

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Conclusão

As pessoas fazem o que delas é cobrado

Os medidores de desempenho dever ser poucos e bons

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Custos – Atuação da Produção

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Custos e Formação do Preço de Venda

Lucros

Impostos e Comissões

Overhead (Administração)

Indiretos de Produção

Equipamento

Pessoal

Matérias Primas

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Custos
  • ESTRUTURAÇÃO DE UMA PLANILHA DE CUSTOS
    • Custos Diretos: Cálculos técnicos
    • Custos Indiretos: Apropriação por Rateio -Mapa de Localização de Custos (MLC)

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Planilha de Custos
  • Levantamento dos Custos Indiretos
    • Salário da mão-de-obra direta
    • Encargos Sociais
    • Salários e Encargos da mão-de-obra indireta
    • Depreciação técnica dos ativos imobilizados
    • Materiais auxiliares
    • Energia Elétrica
    • Aluguéis e Taxas/Impostos
    • Despesas de Manutenção e Conservação
    • Diversos Custos Administrativos

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Planilha de Custos

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Planilha de Custos
  • CONCEITOS IMPORTANTES:
  • Rateios
    • Apropriação dos custos indiretos
    • Incerteza
    • Critérios

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Planilha de Custos

100,00

6120,00

18,44

98,47

248,5

24,62

3,25

80,03

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Planilha de Custos

Número de Horas Produtivas

Exemplo:

8,8 horas trabalhadas/dia * 22 dias/mês 193,6 h

2 manhãs/mês de manut prevent 10,0 h

0,5 h de lavagem por dia 11,0 h

10% de tempos improdutivos (*) 17,3 h

20% de ociosidade (**) 31,0 h

BASE DE CÁLCULO UNITÁRIA 124,3 h

(*) Café, Banheiro, Reuniões, etc

(**) Maq ok, equipe ok e não tem serviço para rodar

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Planilha de Custos
  • CONCEITOS IMPORTANTES:
  • Avaliação de Ociosidade
    • Margem de Erro muito grande
    • É variável, se houver sazonalidade
    • Não pode ser baseada apenas no passado

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Hora Máquina x Desempenho
  • Desempenho dos equipamentos
    • Velocidade dos Equipamentos para orçamentação
      • As horas paradas devem ser “subsidiadas” pelas horas trabalhadas.
      • Conceitualmente deve-se cobrar a velocidade líquida de produção

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Hora Máquina x Desempenho
  • Desempenho dos equipamentos
    • Velocidade dos Equipamentos para orçamentação
      • Portanto deve-se ter uma velocidade de equipamento que inclua todas as horas paradas durante o processo.
        • Manutenções Corretivas
        • Problemas de Processo
        • Esperas
        • Aprovações

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Hora Máquina x Desempenho
  • Desempenho dos equipamentos
    • Velocidade dos Equipamentos para orçamentação
      • Não se devem considerar as horas paradas ociosas nem as que já foram consideradas no cálculo de Horas Produtivas no MLC.
      • Para a obtenção deste valor deve-se fazer um levantamento histórico das paradas e através de análise, determinar os índices para o futuro.

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Hora Máquina x Desempenho
  • Desempenho dos equipamentos
    • Tiragem
    • Matérias Primas
    • Influência da qualidade da mão-de-obra

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Atuação da Produção nos Custos

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Atuação da Produção nos Custos
  • MATÉRIAS PRIMAS
  • Bom projeto
  • Boa utilização
  • Preservação da qualidade
  • Aproveitamento dos refugos

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Atuação da Produção nos Custos
  • PESSOAL
  • Produtividade
  • Capacidade de Resolver Problemas
  • Preocupação com paradas de máquina
  • Visão de “analisar a qualidade antes”
  • Formação de equipe
  • Capacitação / Treinamento
  • Melhor utilização do “recurso”

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Atuação da Produção nos Custos
  • EQUIPAMENTO
  • Horas Paradas
  • Manutenção
  • Paradas por processo
  • Paradas por programação
  • GARGALO
  • Conservação
  • Manutenções Preditivas
  • Renovação

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Atuação da Produção nos Custos
  • INDIRETOS DE PRODUÇÃO
  • Estrutura organizacional para otimização do desempenho em qualidade e produtividade

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Atuação da Produção nos Custos
  • INDIRETOS DE PRODUÇÃO
  • Conceito:
  • Atividade Principal (Gerador de Resultado)
  • +
  • Suporte Funcional (Gerador de Custo)

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Atuação da Produção nos Custos
  • ATIVIDADE PRINCIPAL
  • Conceito: Gerador de Resultado
        • Não pode parar
        • Não poder perder seu foco, que é gerar resultado
        • Precisa que “todos” trabalhem para ele.

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slide82
Atuação da Produção nos Custos
  • INDIRETOS DE PRODUÇÃO
  • Conceito: Gerador de Custo
        • Se não ajuda a vender ou não ajuda a produzir, não serve para nada.
        • Foco no futuro ( o próximo )
        • Estrutura enxuta
    • LEMBRANDO QUE A META É A BUSCA DA REDUÇÃO DOS CUSTOS FIXOS

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Atuação da Produção nos Custos
  • INDIRETOS DE PRODUÇÃO

Administração

Staff

Técnico

Programação

Atividade

Principal

Seleção e

Treinamento

Supervisão

Técnica

Qualidade

Ambiente

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Atuação da Produção nos Custos
  • O conceito de Redução de Despesas

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Redução de Despesas
  • É um mesmo problema que pode ser visto sob vários aspectos...
    • Aspecto Financeiro
    • Aspecto Educacional
    • Aspecto de Busca da Melhoria
    • Aspecto Motivacional

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Redução de Despesas
  • ASPECTO FINANCEIRO
  • É a busca “efetiva” da redução das despesas na área de Produção.
      • Visa-se a eliminação, substituição, junção ou melhoria de tarefas, utilização de materiais com o objetivo de reduzir despesas
      • São medidas normalmente antipáticas
      • Deve-se sempre analisar o custo x benefício sob a ótica da economia: “Perde-se mais no consumo / qualidade / produtividade do que a economia gerada com a mudança?”
      • Pensar sempre numa atuação seguindo as prioridades de uma curva ABC

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slide87
Redução de Despesas
  • ASPECTO EDUCACIONAL
  • Pode-se “compartilhar” com os funcionários as necessidades que as empresas e as pessoas têm de buscar uma diminuição nos desperdícios e uma busca de economia de uma forma geral.
      • Programas educacionais de limpeza e redução de desperdícios (5S)
      • Trabalhar a qualidade individual dos funcionários
      • Mostrar o resultado obtido e, se possível, dirigir parte dos recursos economizados para projetos que beneficiem os próprios funcionários

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Redução de Despesas
  • ASPECTO DE BUSCA DE MELHORIA
  • É a delegação de tarefas de redução de custos para um setor, uma pessoa ou um grupo de pessoas que passam a ter a “missão” de buscar reduções inteligentes de despesas.
  • Pode-se também trabalhar com APG’s (Atividades de Pequenos Grupos) como por exemplo, os CCQ’s ou Grupos de Melhoria com a missão de redução de despesas.
  • Essas pessoas / grupos funcionariam como uma estrutura horizontal no organograma da empresa com atuação permitida em qualquer setor e seu sucesso / fracasso estaria vinculado ao resultado obtido.

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Redução de Despesas
  • ASPECTO MOTIVACIONAL
  • Se for destinado alguma parte das economias em prol dos funcionários, a busca da redução de despesas tende a ser mais eficaz.
      • Pode-se usar a sistemática de PLR para estruturar um projeto destes
      • Deve-se ter cuidado com os exageros
      • É bom sempre olhar a redução de custos sob a ótica de produtividade
        • R$/pç produzida, por exemplo.

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slide90
Redução de Despesas
  • EXEMPLOS DE ATUAÇÃO
    • Manutenção “oficial” x Manutenção paralela
    • Nacionalização de peças
    • Desenvolvimento de materiais auxiliares alternativos
    • Análises de custo x desempenho
    • Terceirizações
    • Manutenção interna x externa
    • Boas negociações com fornecedores
    • Reduções de estoques

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Conclusão

A TAREFA DE REDUÇÃO DE CUSTOS SERÁ SEMPRE UMA DAS PRIORIDADES DO GESTOR DE PRODUÇÃO

É RESPONSABILIDADE DO GESTOR PROMOVER UMA “REDUÇÃO INTELIGENTE DE CUSTOS”

ESTA ATUAÇÃO SERÁ SEMPRE ANTIPÁTICA AOS OLHOS DOS FUNCIONÁRIOS, PORÉM ISSO NÃO PODE IMPEDIR QUE A TAREFA SEJA BEM EXECUTADA.

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slide92
PCP – Atuação da Produção

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slide93
PCP – Planejamento e Controle da Produção

COMPETITIVIDADE

É sempre o início de tudo

Busca-se

< Prazos

< Custos

através da

OTIMIZAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS

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slide94
PCP – Planejamento e Controle da Produção

CONFLITO NATURAL DAS EMPRESAS

Comercial (atender de qualquer forma o cliente)

X

Produção (otimizar a Produtividade)

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PCP – Planejamento e Controle da Produção

CONFLITO NATURAL DAS EMPRESAS

A decisão é sempre SITUACIONAL;

E o PCP é o instrumento desta decisão

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slide96
PCP – Planejamento e Controle da Produção
  • POSTURA
    • Neutra em relação ao conflito Comercial x Produção
    • Confiável na manutenção dos compromissos assumidos
    • Persistente na busca de soluções
    • Flexível na negociação de conflitos com os diversos níveis da Empresa.

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slide97
PCP – Planejamento e Controle da Produção
  • NÍVEL DE CONHECIMENTO
    • Gráfico: Altíssimo
    • Cálculo: Razoável

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PCP – Planejamento e Controle da Produção
  • NÍVEIS DE ATUAÇÃO
    • Planejamento da Capacidade
    • Prazificação
    • Programação

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slide99
PCP – Planejamento e Controle da Produção
  • NÍVEIS DE ATUAÇÃO
    • Controle
      • (É sub produto)
        • Tudo o que se planeja deve ser controlado
        • Deve orientar decisões

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slide100
PCP – Planejamento e Controle da Produção
  • BASE TEÓRICA
        • Teoria das Restrições
        • ( A Meta )

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slide101
Teoria das Restrições
  • Gargalo:
    • É o recurso que tem uma capacidade menor que a demanda disponível
      • A capacidade da fábrica gerar dinheiro é conduzida pelo gargalo.
      • A velocidade da fábrica é a velocidade do gargalo

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slide102
Teoria das Restrições
  • Gargalo:
    • Não pode parar!
    • Não pode processar peças defeituosas!
    • Não pode processar peças que não são necessárias!

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slide103
Teoria das Restrições
  • Gargalo:
    • Medidor de Eficácia
      • TUG (Taxa de Utilização Global)
        • Capacidade Limite Teórica
        • 5 grandes perdas
          • Acerto
          • Redução de Velocidade
          • Processo
          • Produção
          • Administração

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slide104
Teoria das Restrições

Eventos Dependentes

Flutuações Estatísticas

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slide105
Teoria das Restrições
  • Tambor
  • Pulmão
  • Corda

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slide106
Teoria das Restrições

EQUILIBRAR O FLUXO E NÃO A CAPACIDADE !!

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slide107
PCP

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

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slide108
Planejamento da Capacidade

Base: Gargalo

(Teoria das Restrições)

Logo, não é preciso trabalhar com extremo nível de detalhes todos os recursos produtivos.

Isso só será necessário em situações excepcionais onde um recursos não gargalo se torna estrategicamente ou momentaneamente relevante.

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slide109
Planejamento da Capacidade
  • INFORMAÇÃO A SER FORNECIDA ( I ):
  • CAPACIDADE DISPONÍVEL
      • “Podemos fazer xunidades de produção a cada y unidades de tempo”.

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slide110
Planejamento da Capacidade
  • Unidades de Produção
    • Do gargalo
    • Mensuráveis previamente
  • Unidades de Tempo
    • Para Planejamento
        • Semanas
        • Meses
        • Anos

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slide111
Planejamento da Capacidade

Atuação da Gestão de Produção:

“Aumentar a Capacidade Disponível”

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slide112
Planejamento da Capacidade
  • INFORMAÇÃO A SER FORNECIDA ( II ):
  • OCUPAÇÃO DA CAPACIDADE
      • “Estamos com x% da Capacidade ocupada no período de tempo y”

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slide113
Planejamento da Capacidade

% de Ocupação da Capacidade

Carga Vendida (ou Reservada )

Capacidade

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slide114
Planejamento da Capacidade

Atuação da Gestão de Produção:

“Adequação da Capacidade à Demanda”

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slide115
Planejamento da Capacidade
  • DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
  • Depto Comercial
    • Reorientação da Política Comercial
      • Vender Mais / Menos
      • Aumentar / Abaixar Preços
      • Selecionar Clientes / Pedidos
      • Reestabelecer Prazos de entrega

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slide116
Planejamento da Capacidade
  • DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
  • Depto Produção
    • Adequações Capacidade / Carga
      • Horas Extras
      • Terceirizações
      • Férias
      • Reformas

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slide117
Planejamento da Capacidade
  • DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
  • Depto Financeiro
    • Análises Econômicas e Financeiras
      • Previsões de Receitas e Despesas
      • Análise de Fluxos de Caixa
      • Verificação de Necessidades de Recursos
      • Análises de Aplicações de Excedentes

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slide118
Planejamento da Capacidade
  • DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
  • Depto Suprimentos
    • Disponibilização de Recursos
      • Estoques
      • Compras

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slide119
Cálculo da Capacidade

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slide120
Cálculo da Capacidade

24 horas

Paradas

Administrativas

Tripulação não ok

I horas

Ociosidade

Tripulação ok

Serviço não ok

H horas

Paradas

por problemas

Tripulação ok

Serviço ok

V=0

G horas

Virando

D unids produzidas

E horas

F unids/h

Acerto

A acertos

B horas

C h/acerto

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slide121
Horas para Planejamento

B + E + G + H + I = 24 horas

Para Planejamento, assumo Ociosidade = 0 (H=0)

Portanto para o cálculo das horas planejadas deve-se apenas retirar as horas não tripuladas, isto é, as horas com paradas administrativas (I).

hplan = (24 – I) horas/dia

Para cálculos de semana ou mês, basta multiplicar pela quantidade de dias úteis do período

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slide122
Produtividade para Planejamento

a) Com o Acerto embutido

(assume-se que a tiragem média atual será mantida)

Prod c/ac =

Obs: G -> parte-se do pressuposto que o nível de problemas se manterá o mesmo de hoje

D

unids / h

E+B+G

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slide123
Produtividade para Planejamento
  • Com o Acerto embutido
  • Cálculo da Capacidade em “unidades de produção”
  • CAPACIDADE = Prod c/ac * hplan * No. dias úteis

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slide124
Avaliação da Ocupação da Capacidade

a) Com o Acerto embutido

Carga Estimada pela Empresa = K

No. de horas previstas

Se hprev < hplan temos um período “viável”

Se hprev > hplan temos um período que necessita de ajustes

K

hprev =

Prod c/ac

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slide125
Avaliação da Ocupação da Capacidade

a) Com o Acerto embutido

Porcentagem de utilização da Capacidade

hprev

% Ocupação =

hplan

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slide126
Produtividade para Planejamento e Tempo Médio de Acerto

a) Com o Acerto destacado

(assume-se que a tiragem média atual NÃO será mantida ou é muito variável)

Prod s/ac =

Obs: G -> parte-se do pressuposto que o nível de problemas se manterá o mesmo de hoje

TMA =

D

unids / h

E+G

B

h/acerto

A

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slide127
Produtividade para Planejamento
  • Com o Acerto destacado
  • Cálculo da Capacidade em “unidades de produção”
  • NÃO FAZ SENTIDO, POIS EXISTE A DEPENDÊNCIA DO NÚMERO DE ACERTOS PREVISTOS

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slide128
Avaliação da Ocupação da Capacidade

a) Com o Acerto destacado

Carga Estimada pela Empresa = K

No. de horas virando previstas

K

hvir prev =

Prod s/ac

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slide129
Avaliação da Ocupação da Capacidade

a) Com o Acerto destacado

No. de Acertos Estimado pela Empresa = S

No. de horas de acerto previstas

S

hac prev =

TMA

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slide130
Avaliação da Ocupação da Capacidade
  • Com o Acerto destacado
  • Se hac prev + hvir prev < hplan temos um período “viável”
  • Se hac prev + hvir prev > hplan temos um período que necessita de ajustes

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slide131
Avaliação da Ocupação da Capacidade

a) Com o Acerto destacado

Porcentagem de utilização da Capacidade

hac prev + hvir prev

% Ocupação =

hplan

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slide132
PCP

PRAZIFICAÇÃO

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slide133
Prazificação
  • Teoria das Restrições
        • Tambor
        • Pulmão
        • Corda

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slide134
Prazificação
  • Teoria das Restrições
        • Tambor -> Gargalo
        • Pulmão -> Folga antes do Gargalo
        • Corda -> Tempos de produção dos não gargalos

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slide135
Prazificação

Recurso

Gargalo

Recurso

Não gargalo

Recurso

Não gargalo

Recurso

Não gargalo

Recurso

Não gargalo

tm

tm

tm

tm

OU

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slide136
Prazificação

Recurso

Gargalo

Recurso

Não gargalo

Recurso

Não gargalo

Recurso

Não gargalo

Recurso

Não gargalo

tm

tm

tm

tm

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slide137
Prazificação
  • Método
  • Faço seqüência do gargalo, com uma “tendência” a seguir a ordem dos prazos de entrega solicitados.
  • Estimo tempos em relação ao gargalo ou individualmente para os recursos não gargalo
  • Crio uma margem de segurança antes do gargalo, para garantir a não interrupção do processo no gargalo

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slide138
Prazificação
  • Cálculo de Tempo para o Gargalo
      • Cálculo técnico
      • Unidade de Tempo = horas
      • Acompanhamento Real x Previsto constante!

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slide139
Prazificação
  • Cálculo de Tempo para os não gargalos
      • Cálculo aproximado
      • Unidade de Tempo = turnos ou dias
      • DEVE-SE FAZER UMA TABELA DE TEMPOS PARA OS RECURSOS NÃO GARGALO QUE DEVE SER CHECADA PERIODICAMENTE, PRINCIPALMENTE SE ESTIVEREM OCORRENDO ATRASOS.

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slide140
Prazificação

Definição de prazos de entrega e prazos de fechamento de originais

Base:

Tabela com hora de início e hora de término do recurso gargalo.

Tempo de Produção

dos não Gargalos posteriores

Prazo de

Entrega

Hora de Término

do Gargalo

=

+

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slide141
Prazificação

Definição de prazos de entrega e prazos de fechamento de originais

Base:

Tabela com hora de início e hora de término do recurso gargalo.

Tempo de Produção

dos não Gargalos anteriores

Margem

de

Segurança

Data de

Fechamento

Hora de Início

do Gargalo

=

-

-

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slide142
Programação

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slide143
Programação
  • Sequenciamento recurso a recurso
  • Orientação para todos os setores para garantir “o próximo”
  • Foco: garantir a seqüência do GARGALO.
  • Acompanhar os problemas e tomar medidas preventivas
  • Acompanhar o desempenho

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slide144
Programação
  • Sequenciamento recurso a recurso
      • É importante “ver o todo”
      • Focar a produtividade individual do recurso, a menos que exista o risco de desabastecimento do Gargalo.
      • Acompanhar o desempenho individual (com cuidado!)

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slide145
Programação
  • Orientação para todos os setores para garantir “o próximo”
      • Todos (mas principalmente o Gargalo) não podem ficar parados esperando algum recurso que poderia ser providenciado anteriormente.
      • Devem haver pessoas ou setores responsáveis pela atividade de prover os recursos aos setores produtivos evitando paradas de máquina por espera.

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slide146
Programação
  • Foco: garantir a seqüência do GARGALO.
  • Todos os cuidados devem ser dobrados para o Gargalo.

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slide147
Programação
  • Acompanhar os problemas e tomar medidas preventivas
      • Estar na fábrica o tempo inteiro para que as decisões sejam rápidas e precisas
      • Conhecer muito bem as prioridades

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slide148
Programação
  • Acompanhar o desempenho
      • Perceber e acionar os responsáveis quando houverem problemas com o desempenho dos recursos
      • Rever constantemente os padrões de desempenho para uma programação mais precisa
      • “Puxar” junto à Produção os desempenhos para cima.

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slide149
Softwares

Podem ser muito bons se forem utilizados como “ferramenta”

Nada substitui o conhecimento, a competência e o feeling do homem para a administração da produção

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slide150
Conclusão

O PCP é estratégico na empresa

A interação e integração do PCP com todas as áreas da empresa pode trazer muitos resultados favoráveis, inclusive financeiros

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slide151
Qualidade do Produto – Atuação da Produção

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slide152
Qualidade do Produto

Análise Crítica do Projeto

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slide153
Análise Crítica de Projeto
  • O QUE É?
    • Análise
        • Criteriosa
        • Detalhada
        • Prática
        • Redundante
    • Do projeto aprovado pelo cliente “antes” de seu início no processo de produção

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slide154
Análise Crítica de Projeto
  • QUANDO?
    • O momento crítico é a emissão da OS/OF/OP
    • É o momento onde as incertezas (aceitáveis) do orçamento tem que ser esclarecidas e detalhadas

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slide155
Análise Crítica de Projeto
  • COMO?
    • Checagem “in loco” das informações contidas no orçamento
    • Por exemplo:
    • “caixa de papelão tem no estoque”
    • “material já encomendado”
    • “o cliente irá providenciar”

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slide156
Análise Crítica de Projeto
  • COMO?
    • Verificações:
      • Modelos
      • Referências

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slide157
Análise Crítica de Projeto
  • COMO?
    • Verificação “etapa por etapa” de produção, se todas as informações necessárias para a execução do processo estão disponíveis.
    • Sugere-se a execução de um check-list ou de um formulário de Ficha Técnica, para que nada seja esquecido.

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slide158
Análise Crítica de Projeto
  • COMO?
    • Estabelecimento de “check points” bem determinados e corretamente alertados

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slide159
Análise Crítica de Projeto
  • COMO?
    • Verificação do fluxo de produção previsto

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slide160
Análise Crítica de Projeto
  • QUEM?
    • Alguém muito técnico
    • Que conheça muito o produto e
    • Que saiba muito sobre o processo

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slide161
Análise Crítica de Projeto
  • ONDE?
    • Na entrada da fábrica
    • Teoricamente a OP não entra na fábrica sem esta aprovação.
    • Logo, ela só entra sem dúvidas.

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slide162
Análise Crítica de Projeto
  • JUSTIFICATIVA

Erro pego no Impacto Relativo sobre o Custo

Projeto Desprezível

Processo 1 X

Produto Acabado 10 X

Campo 100 X

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slide163
Análise Crítica de Projeto
  • CUIDADOS
    • REPETIÇÕES
    • PRODUTOS FÁCEIS
    • PRODUTOS URGENTES (queimam-se etapas)
    • PERÍODO DE POUCO TRABALHO (também queimam-se etapas)

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slide164
Análise Crítica de Projeto
  • CUIDADOS
    • “TODOS OS ERROS DE INFORMAÇÃO OCORREM PORQUE ALGUÉM ENTENDEU ALGUMA COISA ERRADA E NÃO FOI ESCLARECER ANTES DE FAZER O TRABALHO”

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slide165
Qualidade do Produto

Instruções de Trabalho

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slide166
Qualidade do Produto

Controle da Qualidade

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