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如何改善抗拒分享知識與避免能力陷阱產生

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如何改善抗拒分享知識與避免能力陷阱產生 - PowerPoint PPT Presentation


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如何改善抗拒分享知識與避免能力陷阱產生. Knowledge Management. 指導教授:李富民博士 報告: 9654613 郭懿儀. 大綱. 簡介前言 文獻探討 問題處理方法 結論 參 考文獻. 簡介前言. 通常,情感建立與信任,日本學者 Nonaka & Takuichi(1995) 有提出了 SECI 模式, 透過成員彼此之間內隱知識不斷互相轉換成長,而形成新的知識,再透過「員工→群組→組織」 (IGO) 三個階段不斷地往上往下循環成長,而造就了整個企業創新的潛力與能力 。

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如何改善抗拒分享知識與避免能力陷阱產生

Knowledge Management

指導教授:李富民博士

報告:9654613 郭懿儀

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大綱
  • 簡介前言
  • 文獻探討
  • 問題處理方法
  • 結論
  • 參 考文獻
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簡介前言
  • 通常,情感建立與信任,日本學者Nonaka & Takuichi(1995)有提出了SECI模式,透過成員彼此之間內隱知識不斷互相轉換成長,而形成新的知識,再透過「員工→群組→組織」(IGO)三個階段不斷地往上往下循環成長,而造就了整個企業創新的潛力與能力 。
  • 而在知識分享上,有效的避免錯誤引導,使組織方向正確,也是要對知識分享後要進行的管理與選擇。
  • 透過SWOT的應用與組織中人事單位結合,期望可以處理大多數人員不願意進行知識分享的問題,及避免組織陷入能力陷阱中。
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研究目的
  • 使其參予組織者可以敞開心中的疑惑願意將本身的知識分享給組織,使組織更加的茁壯。
  • 如何避免組織或個人經知識分享後,在使用知識上步會掉入能力陷阱之中
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文獻探討(1/2)

Trust in management and knowledge sharing: The mediating effects of fear and knowledge documentation

  • 知識管理是近年在組織上一個日趨重要的管理項目,他的出現可以使組織更具有競爭優勢(Kogut B et al.,1992)
  • 知識累積往往如同雙刃劍一般。一方面,知識能力表明組織更中,因長期性的經驗累積,成了組織擅長且反覆而成功的作業,並且組織在此作業進行時,很少發生不成功的事。另一方面,這種組織因長期累積的知識經驗,可以成為一個易於移轉的價值經驗,且可被繁殖(Levinthal and March, 1993)
  • 信任可以使員工願意分享(Mayer RC et al.,1995)
  • 知識開發和知識探索之間的平衡使用(Cohen and Levinthal,1990; Levinthal, 1997; Levinthal and March, 1993;March 1991; Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984)
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文獻探討(2/2)

Knowledge Exploitation, Knowledge Exploration, and Competency Trap

  • 知識開發和知識探索是以一種二維型態(March ,1991)
  • 知識的影響和環境變化,將導致能力陷阱的形成(Barron et al., 1994;Ranger-Moore, 1997)。所謂的能力陷阱乃是指,組織一直沉浸過去的經驗情勢中,正如龍蝦一樣生活型態,一但進入漁夫的「捕龍蝦網」中時,會不斷的追趕餌食,可以很明顯的發現他們會不斷的吃但不會逃走
  • 核心能力問題,也將影響組織,轉變成一個能力陷阱(倫納德-巴頓,1992的危險; Sinkula,1994)。核心能力的特點是,一種綜效組合、而非單一資源有長期演化能力、產業中居支配領先地位、能產生支援其他資源的槓桿作用、能產生顧客價值、企業的基礎競爭力來源。
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問題處理方法(1/5)

當假設有一組織形態已經很清楚要進行知識分享,且對於要獲取的知識定位相當明確時,為了有效的改善抗拒分享知識與避免能力陷阱產生,建議可以透過組織體系中的「人事單位」來進行。人事單位,通常擁有組織中最完整的人員背景資料,透過這些人事資料,可以使組織快速的了解每一位組織成員的學經歷過程與專長,在此若再透過資料進行與SWOT分析法的結合,對於知識分享與避免能力陷阱的發生將會是一個很力的工具。

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問題處理方法(2/5)
  • SWOT的應用與組織中人事單位結合
  • 將人員的資料,透過與傳統的SWOT分析法(圖一)轉變為「舊有人員SWOT專長分析(圖二)」及「新進人員SWOT專長分析(圖三)」兩種型態。
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問題處理方法(3/5)
  • 舊有人員SWOT專長分析:

針對舊有人員的SWOT專長分析(圖二),在使用上,一但使所有舊有人員填寫此表格後,擔任過的部門、擔任時間、個人專長、轉換部門原因這些欄位中將會顯示出舊有人員誰是組織中資歷最久、擔任工作最多、是否有不斷在繼續進修增加自我知識能力,及在同組織中轉換其他單位等的資料,有了這些資料,對於她們所進行的知識分享上,將大大提升且得到一定程度正確性。

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問題處理方法(4/5)
  • 新進人員SWOT專長分析:

而透過新進人員SWOT專長分析(圖三),擔任過的公司職位、擔任時間、個人專長、離職原因等資料的建立,將可以協助組織發掘想要人才,投入需要的部門,並持續性的進行相關性的知識分享,其準確度也可大幅提升,達到組織預期的競爭優勢。

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問題處理方法(5/5)
  • 長期性的鼓勵所有組織成員互動,透過SECI模式的融入,由主管高階者經營鼓勵所有組織成員互動,建立一個知識分享的體制(提出了知識有效給予高額獎賞鼓勵),可分為三個構面來進行解釋與施行:

1.信任的管理→使人避免因恐懼而不分享

2.了解懼怕→聽取組織中人員為何不願意分享並克服

3.建立文檔→將分享的知識資料建立可閱讀且可儲存的文件檔

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結論
  • 組織型態往往對於不願分享的人員不知所措
  • 組織欲進行知識分享的同時,應該要先行了解組織想要的知識為何
  • 可以參考同樣領域的組織是如何進行知識分享的,而這些組織中是否有有效的相關經驗可以進行知識移轉或是修改
  • 有效率的避免不必要錯誤嘗試,創造是需要時間與實際環境考驗的
  • 組織中的人事單位,因為此單位是管理新舊人員進出,善加利用此單位的作業機能,來進行知識分享的跳板
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參考文獻

●Information & Management

Trust in management and knowledge sharing: The mediating effects of fear and knowledge documentation

Birgit Renzl

Department of Strategic Management, Marketing and Tourism, University of Innsbruck, Universitaetsstrasse 15, A-6020 Innsbruck, Austria

Received 31 August 2005; accepted 21 June 2006

Available online 26 September 2006

●Strategic Management Journal

Knowledge Exploitation, Knowledge Exploration, and Competency Trap

Weiping Liu

Department of Management, City University of Hong Kong, Kowloon, Hong Kong

Knowledge and Process Management

Volume 13 Number 3 pp 144–161 (2006)

Published online in Wiley InterScience

(www.interscience.wiley.com). DOI: 10.1002/kpm.254