Lean Management ?

1. Lean Management ? G. Beauvallet Projet Lean EntrepriseTélécom Paris

2. Le Projet Lean Entreprise • Créé en décembre 2003 • Objectifs du projet • Participer à la production de connaissances sur le lean • Participer à la structuration de la « communauté lean » en France • Partenaires et réseau • Membres • Télécom Paris • France Télécom, Faurecia • ESG Consultants, AL Consulting • Partenariats internationaux • LEI (US), LEA (UK), Lean Institutes Network, etc. • 1166 inscrits individuels Page 2 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

3. Agenda 1. Quelques éléments de définition du lean 2. Le lean en France aujourd’hui 3. Accomplir une démarche lean 4. Démarrer une démarche lean Page 3 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

4. Agenda 1. Quelques éléments de définition du lean 2. Le lean en France aujourd’hui 3. Accomplir une démarche lean 4. Démarrer une démarche lean Page 4 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

5. Historique du lean C. R. Allen, 1919 TPS House, Cho, 70’s T. Ohno TWI, 1940 J. Womack & D. Jones S. Shingo Méthodes japonaises S. Toyoda, 1890’s E. Deming J. Juran K. Ishikawa, 60’s JIT Kaizen Jidoka Qualité « Lean » Page 5 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

6. Quatre cadres de pensée lean La recherche sur le lean depuis les années 80 est sur la piste de « l’essence du lean. » • outils (70’s) => système (80’s) • méthode (90’s) => attitude (00’s) Notre tentative : définir le lean par quatre « obsessions » • Focalisation sur la performance • Attention aux problèmes • Structuration de la résolution de problèmes • Développement des employés par la résolution de problèmes Page 6 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

7. Focalisation sur la performanceRéduire coûts et délais • Une définition précise de la performance • Améliorer le service au client en réduisant les délais de livraison • Réduire les coûts en éliminant les gaspillages • Améliorer la qualité par le jidoka (right-first-time) • La performance, ce n’est pas simplement utiliser des outils lean. • Formuler des objectifs opérationnels • Mesurer le succès par rapport à ces objectifs Page 7 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

8. Attention aux problèmesDévelopper un « esprit kaizen » • « The biggest problem is thinking you are okay. » (Hayashi, 2002) • Faire apparaître les problèmes au fur et à mesure qu’on est capable de les gérer • « le lac et les rochers » : stock en production, itérations en développement, etc. • Ce processus n’a pas de fin, l’amélioration est continue Page 8 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

9. Résolution de problèmes Observation, expérimentation, vérification • L’analyse des causes profondes du problème est au cœur du lean • Résoudre sans comprendre, c’est manquer une occasion d’apprendre • La résolution du problème se fait par élimination de la cause première • Pour ne pas « empiler » des couches de complexité dans les opérations • Méthode scientifique pour l’analyse • Observer, analyser, reproduire in vitro, expérimenter, innover, stabiliser Page 9 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

10. Développement des employés par la résolution de problèmes • Nous sommes habitués à penser que les problèmes doivent être résolus par des experts dont le temps est précieux. • Le lean voit chaque problème comme une opportunité d’apprentissage… • … à utiliser de manière à maximiser les acquisitions de compétences dans l’entreprise • Exemple : la meule et le sensei • Une transformation profonde du rôle du management (Spear, 2004) Page 10 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

11. Comment le lean fonctionne-t-il ? Standardized Work Right First Time Moyens Mise en flux Zéro stock Résultats Kaizen Qualité totale

12. Agenda 1. Quelques éléments de définition du lean 2. Le lean en France aujourd’hui 3. Accomplir une démarche lean 4. Démarrer une démarche lean Page 12 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

13. « Zéro Stock » sans « Mise en flux » • 56 % des entreprises sont insatisfaites de leur niveau de stock… • Mais seules 14 % des entreprises déclarent travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs. • Les entreprises réduisent leur niveau de stock • en agissant sur la qualité de leurs prévisions • et non en réduisant la taille des lots. Source : Enquête PLE/Oracle, 2006 Page 13 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

14. « Qualité totale » sans « Right First Time » • Toutes les entreprises sont focalisées sur la qualité • 82% des entreprises disposent d'un outil de travail coopératif autour de la qualité • 90% mettent en place un reporting QCD en développement des produits • 41% des entreprise ne disposent d'aucun système d'alerte en cas de problème • l'opérateur ne peut pas signaler le problème au moment où il se produit Source : Enquête PLE/Oracle, 2006

15. « Kaizen » sans « Standardized Work » • 84% recueillent les suggestions des opérateurs • 62% des entreprises associent les opérateurs ou les services supports à la résolution des problèmes survenus • 45% des entreprises associent leur client au-delà d’enquêtes de satisfactions • 45% des entreprises définissent les standards de travail par l’analyse des pratiques de terrain • 13% des entreprises effectuent des recherches sur les causes profondes des problèmes Source : Enquête PLE/Oracle, 2006

16. Agenda 1. Quelques éléments de définition du lean 2. Le lean en France aujourd’hui 3. Accomplir une démarche lean 4. Démarrer une démarche lean Page 16 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

17. La Question de la mise en œuvre Rotations de stocks dans l’économie aux États-Unis et en France (1992-2003) « Pourquoi un système • appliqué par Toyota depuis les années 1950, • connu en Occident depuis les années 1970, • documenté par des centaines de livres et d’articles, • faisant l’objet de milliers de conférences et de formations chaque année, • et reconnu comme redoutablement efficace • reste-t-il maîtrisé par si peu de gens, et appliqué dans la durée dans si peu d’entreprises ? » +1,3% par an +1,4% par an Page 17 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

18. 2 Manières de « passer au lean » • Appliquer les outils du lean à tous les processus ? • SMED, 5S, VSM, kanbans, kaizen, TPM, SPC, etc. • Et, pour ce faire, créer une « bureaucratie lean » • …Ou créer « un environnement dans lequel les gens doivent réfléchir. » (Minoura, 2003) • Changer les processus de réflexion de chaqueemployé(e) • Et, pour ce faire, en faire un système de management Page 18 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

19. L’approche traditionnelle de l’amélioration Les fonctions définissent les modes de travail des opérationnels

20. Des problèmes bien connus • Les complexités matricielles • Des « solutions » souvent inadaptées, car loin des réalités du terrain • Un court-circuitage de la ligne hiérarchique, et donc des « experts » peu respectés par les managers • Des débats incessants sur « l’application » des recommandations • Échec de l’instauration d’une culture de l’amélioration continue

21. Approches de mise en oeuvre • Par les chantiers • Par les visites de site de sensei (« gemba walks ») • Par les « model lines » • Par les « lean standards » du « lean office » et la formation rapide de « lean black belts » • Par nommer des « responsables 5S » en transversal • Par l’animation des directeurs de site en communauté de pratique • Par la formation des superviseur à la stabilité (« wall to wall stability »)

22. La particularité de Toyota Les fonctions coachent les responsables opérationnels aux outils De l’amélioration continue Ce sont les managers opérationnels qui utilisent ces outils avec leurs équipes pour obtenir des résultats et créer une culture de l’amélioration continue

23. Ceci est explicite dans le Toyota Way • La responsabilité des résultats de l’amélioration continue est dans les budgets du management, à chaque niveau • La formation aux outils de l’amélioration continue est organisée et préparée par les fonctions supports, mais délivrée par le management (n+2) • Le top management fait continuellement des visites de sites et challenge sur les gaspillages apparents • Le suivi des chantiers d’amélioration (ouverture, clôture, résultats) est fait par le management n+1 ou n+2

24. Avec de très forts avantages • Des résultats spectaculaires : une réduction des coûts de 10% chaque année ! • Une obsession de la satisfaction des clients • Des réalisations fonctionnelles (informatique, formation, développement) adaptées aux réalités du terrain • Des experts fonctionnels de très bon niveau, avec de plus petites équipes • Des frais de structures plus faibles

25. Mais pose des problèmes dans les cultures traditionnelles • Le top management y trouve son compte par des résultats conséquents • Les gens sur le terrain y trouvent leur compte par plus d’implication et de reconnaissance Mais : • Les hiérarchies intermédiaires se sentent très mises en cause et ont du mal à s’adapter à leur nouveau rôle • Les ressources fonctionnelles doivent s’améliorer • dans leur expertise technique • dans leur relationnel aux opérationnels

26. Comment mener une démarche d’amélioration continue? • Donner des objectifs budgétaires aux responsables opérationnels en tenant compte des potentiels identifiés par des activités d’amélioration • Former des « coachs » experts dans les outils, les principes et l’attitude sur le terrain pour développer les responsables opérationnels, surtout aux premiers niveaux hiérarchiques • Apprendre aux responsables hiérarchiques à mieux manager leur performance grâce à ces outils • Visiter les terrains en continu, pour challenger, impliquer, développer

27. Relecture de quelques outils lean dans cette optique • 5S : il ne s’agit pas de « tout ranger » mais de faire réfléchir les opérateurs sur l’organisation du lieu de travail • VSM/MIFA : il ne s’agit pas de « réorganiser les flux » mais de choisir spécifiquement les problèmes de stagnation d’informations et de matières • 1-Piece-Flow : il s’agit de générer une réflexion immédiate à chaque hoquet du flux de production Page 27 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

28. À qui s’adressent les outils ?

29. Deux Facteurs clefs de succès • Lier les activités lean à des résultats visibles au niveau des budgets opérationnels • Impliquer et développer le management et les équipes dans les activités lean pour créer une véritable culture de l’amélioration continue

30. Agenda 1. Quelques éléments de définition du lean 2. Le lean en France aujourd’hui 3. Accomplir une démarche lean 4. Démarrer une démarche lean Page 30 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

31. Par où ne pas commencer • Faire des Value Stream Mapping avant d’avoir fait un Diagramme Spaghetti et une matrice Produit/Process • Faire faire des actions 5S sans bénéfices économiques évidents, avec des animateurs dédiés • « certifier » une armée de « black belts » avec quinze jours de formation en salle et les lâcher sur le terrain sans sensei • Démarrer un programme de suggestions sans avoir formé les superviseurs aux standards de travail • Mettre en place une « organisation » de la production sans avoir fait fonctionner une ligne en flux tiré • Faire des chantiers d’amélioration de la valeur ajoutée (rouge/vert) sans s’être attaqué à la variabilité dans les temps de cycles

32. Par où commencer? Le conseil de Pat Lancaster, CEO de Lantech: trouver un sensei avec qui on arrive à travailler, et pousser le lean par l’exemplarité du CEO et la ligne hiérarchique

33. Les « gemba walks », visites d’usine Un directeur de site, ou directeur de production peut se former seul par la méthode d’Ohno sur le terrain en passant, quotidiennement, 20 minutes sur le terrain à regarder: • Les gaspillages • Les surcharges de travail pour les opérateurs et les équipements • Le stop-and-go dans l’organisation du travail et la logistique Et constamment se demander comment faire la même opération avec moins de ressources

34. Mettre en place le management visuel C’est une action managériale simple et qui demande l’implication de l’équipe de direction pour suivre, à l’équipe: la qualité, la production horaire, la disponibilité des machines, le contrôle des stocks • Pour commencer: les bacs rouges, visités à heure fixe par une petite équipe: production, qualité, méthodes, maintenance • 40 minutes pour regarder tous les bac rouge de l’usine • Poser deux questions à l’opérateur: « quel est le problème sur cette pièce? » «  Comment est-ce arrivé? » • Régler le plus vite possible tous les problèmes qualité dont les causes sont connues, avant de chercher les causes racines des problèmes inconnus

35. Former les superviseurs à la stabilité Le TPS repose très largement sur les superviseurs, dans la tradition du TWI: former les superviseurs 2 heures par semaine à: • La gestion visuelle de la performance (tableau d’Analyse de la Production, bac rouge, pph, ppm, shop stock) • Les standards 4M (Manpower, Machine, Materials et Method) et le 5S • Encourager les suggestions des opérateurs • Régler les problèmes personnels simples des opérateurs

36. Apprendre à tirer Un travail à faire avec la logistique de l’usine sur quelques actions simples: • Un challenge: faire un plan de production hebdomadaire et ZERO reprogrammations! • Replacer les stocks au point de production • Ne fabriquer qu’en reconstitution de stock

37. Agenda 1. Quelques éléments de définition du lean 2. Le lean en France aujourd’hui 3. Accomplir une démarche lean 4. Démarrer une démarche lean Page 37 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

38. Conclusion : implications d’une transformation lean pour le management • Mesurez les progrès par des indicateurs centrés sur la satisfaction du client, et non sur des indicateurs de déploiement d’outils • Commencez par les problèmes les plus criants, et concentrez-vous sur un petit nombre de priorités • Identifiez les problèmes un par un et résolvez-les de la « bonne » manière • Faites résoudre les problèmes par des employés au lieu d’appliquer des solutions toutes faites • Établissez un système de formation à la résolution de problème le long des lignes hiérarchiques Page 38 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

39. Pour aller plus loin • « Le Kanban, outil de Kaizen », M. Ballé, G. Beauvallet • « Des Outils Lean au Management Lean », J. Womack • « The Thinking Production System », M. Ballé, G. Beauvallet, A. Smalley, D. Sobek, Reflections, 2006. • Disponibles sur www.lean.enst.fr • Modèle Toyota, Jeff Liker, Village Mondial, 2006 • godefroy.beauvallet@enst.fr

40. Pour aller plus loin • www.lean.enst.fr • www.institut-lean-france.fr • godefroy.beauvallet@enst.fr Page 40 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007