渠道运营管理

1. 渠道运营管理

2. Product Price Promotion Place 什么是市场渠道? “ 一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径 ” - COD (Channel Of Distribution), 渠道，流通路径 ＵMS 渠道的管理包括建立和维持一个分销/渠道络，给用户提供最为方面的购买渠道，以最少的成本产出最大的销售额。 2. 市场渠道与公司成功的关系 销售与市场 运作优越 公司整体的成功 制造优良 制造优良 技术优势 技术优势 技术优势 1970s 1980s 1990s ~

3. 市场渠道的要素 渠道结构 • 渠道成员组织在一起的规则，其状态、作用 渠道的 运营与 管理 渠道 结构 渠道的运营与管理 - 开发: 分销渠道的细分 - 为强化竞争优势，达成目标而进行的一系列管理活动 市场 渠道支援系统 - 签订合同的条件 - 佣金/ 借贷/ SI 市场领导地位 渠道 支援系统 渠道 市场领导地位 - 使渠道成员集中力量完成目标，运行中做出必 要的决定是渠道顺利发展 - 对渠道成员激发、鼓励与其协作

4. 服务提供商 服务提供商拥有 的分销公司 渠道A 批发商 分销商 手机制造商 用户 批发商, 零售商 渠道B 渠道案例. SK Telecom的渠道结构 韩国电信业的渠道 韩国电信业渠道的特点 - 电信服务与手机分销的共存 - 服务提供商和手机制造商对渠道主动权的竞争 韩国电信业渠道结构图

5. 回顾 早期 (’82~’95) 竞争 (’96~’98) 成熟期 (’99~’00) 重新开始 (’01 ~) 分销环境 与战略 - 垄断 - 进入市场壁垒重重 - 与STI,PCS的竞争 - 需求的迅速增加 - 手机贴补制被取消 - 发展市场份额受管制 ㅇ 市场饱和 - 迁网竞争 ㅇ 无线无联网崭露头角 - 发展中的市场 - 建立一些主要 分销网络 • 尽可能多的开放式 • 渠道 • - 最大程度增加用户 - 区分渠道 * Speed/TTL Shop - 市场领导地位 - 锁住用户 * 提高用户忠诚度 * 用户满意 * 增加ARPU - 强化分销网的 基础支持系统 * 为在线渠道做准备 * 重新设计离线渠道 服务分销 - 只有直接分销网 (类型 D) - 引入间接分销渠道 类型 B → 类型 A - 把服务与手机协调一致 - 加强批发 - 平衡批发与零售 渠道案例. SK Telecom的渠道结构 ＳＫ的分销

6. 渠道案例. ＳＫ渠道的运营与管理 市场流通渠道的发展: “市场细分化” SK Telecom TTL camp TTL zone Exclusive Shop Marketing Center Rent Shop Direct Shop Speed Shop TTL Shop 建立与运营费用 Special Channel General Agency 直接渠道 间接渠道 (代理商) 代理商 代理商 SK 员工 销售人员

7. 渠道案例：中国移动通信市场销售渠道结构 渠道帮助者 消费者(用户)

8. 网点绝对数量过剩，但又结构化不足 小店太多，经营混乱 自营渠道少，企业对渠道控制力弱 专营渠道少，兼营渠道非常普遍 渠道分布和消费者需求不匹配 城区渠道太集中 农村服务渠道欠缺 合作营业厅不正规 合作营业厅服务功能差 人员服务水平低 硬件环境参差不齐 专营店忠诚度低 一般代理店对号源严重不满 佣金、代理费不合理 奖励政策不合理 经销商与自营厅争利 有串货现象发生 销售服务对经销商支持不够 资费较高，难以留住消费者 渠道恶性竞争，经销商积极性下降 宣传促销没有跟上 产品竞争力下降，市场反应不够灵活 目前移动运营商渠道问题概括表现为 渠道结构问题 专营渠道问题 合作营业厅问题 一般代理店问题 营销政策问题 营销管理问题

9. —在现有渠道中，大多数是最近两年开始办理入网业务，渠道普遍年轻，在素质和稳定性方面存在较大的隐忧。

10. ——极少数经销商准备转行，多数经销商表示未来移动、联通一起做，说明渠道的公用性非常明显，另外，表示将专做联通的明显多于移动，可见联通相对来说对经销商更有吸引力。

11. 渠道数 销售份额 移动 60 42% A地区 联通 58% 88 移动 62% 60 B地区 联通 38% 35 移动 45% 15 C地区 联通 55% 12 对市场的长期观察也验证了渠道建设对于市场份额的重要性 渠道强则市场份额高， 渠道弱则市场份额低

12. 随着竞争形势的进一步深化和移动市场自身的演变，移动运营商需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力随着竞争形势的进一步深化和移动市场自身的演变，移动运营商需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力 做广 广泛的渠道合作与管理，充分利用现有的渠道资源，实现有效的渠道覆盖 例如：通过杠杆分销覆盖非签约渠道，开拓连锁、3C、大卖场、网络等新型渠道 例如，建设动感地带品牌店 做强 强化自有渠道和核心渠道的建设和销售比例，提升其对于终端市场的掌控力度 针对老用户群、年轻人群和流动人群差异化地进行渠道终端建设 渠道发展方向 做精 例如，发展新时空、全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道 例如，通过客户经理建设强化大客户和企业客户发展、服务和维护 通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道对于老客户巩固和新业务发展的战略支持效果 做深

13. 案例分析：销售渠道分类 销售队伍 商业伙伴 销售附加值 分销商 零售店 呼叫中心 因特网 每笔交易成本

14. 移动直接管理控制的终端渠道本身的零售比重占整体市场放号总量不足一半移动直接管理控制的终端渠道本身的零售比重占整体市场放号总量不足一半 • 专营渠道的门店销售能力与非专营相比缺乏优势，特别是合作营业厅本身的销售和赢利能力都较弱 • 外部核心渠道在对新用户的卡品销售功能上较强，但对新业务的推销能力弱，对企业用户发展的渠道支持不足 • 服务功能主要由营业厅承担，但用户满意度低 • 外部终端渠道发挥的服务功能比较弱，且赢利不佳、积极性不高 • 重要用户群对渠道服务的不满意率相对更高 • 移动没有借助渠道终端与用户进行双向沟通 • 新业务宣传仅在自办渠道和部分核心渠道体现，但热情不高 • 不同类型渠道终端向用户传达的信息不清晰，不统一 移动运营商直接管控的各类终端渠道在销售、服务和沟通功能方面均存在不足 • 销售功能 • 服务功能 • 沟通功能

15. “竞争对手在策反我们的渠道，而销售能力强的渠道则不愿接受约束，如何才能有效应对竞争，强化对渠道的控制？”“竞争对手在策反我们的渠道，而销售能力强的渠道则不愿接受约束，如何才能有效应对竞争，强化对渠道的控制？” “我们需要获得外部渠道在数据业务发展上的支持，但他们热情不高，数据业务推广效果不理想，如何能提升他们的参与热情？” “渠道放号增长快，各种各样的用户都在涌进来，这么多新增用户到底谁是真正的有价值的用户？ • 市场环境 • 用户数量迅速增长 • 市场细分日益显著 • 消费行为更加复杂 存在管理盲区，渠道体系混乱 资源配置不当，跨区窜货严重 激励支持不足，移动渠道离心 渠道管控不力，出现漂移用户 • 行业形态 • 出现大量无门头店 • 卖场与连锁店崛起 • 非传统渠道的介入 1 • 经销商观念 • 运营商影响力下降 • 渠道忠诚度在降低 • 经营行为更加复杂 2 3 我们花了大量的费用在用户促销上，但这些利益往往被渠道截留，实际收益不明显，如何提升我们的营销效率？” 4 • 竞争形势 • 降低价格冲击用户 • 提高酬金冲击渠道 • 发展新移动专卖店 运营商自身存在的困惑以及渠道运作中暴露出来的大量问题实际上是由现有渠道结构和渠道管理体系不合理所造成的

16. 非运营商直管渠道 在渠道管理盲区之中，混乱的渠道层级和价格体系导致了批发和窜货现象的产生 卡号流向图（其中，价格以目前销量最大的充值100元带８神州行为例） 移动渠道管理的灰色区域 105元 100元 跑卡员 市区代办管理室 102元 移动普通代办点 130元 移动指定专营店 消费者 105元 105元 郊县营业部 130元 85-90元 100元 直销队 1） 表示会加大渠道混乱、移动不能接受的卡号流向 表示移动可以接受的卡号流向

17. 渠道资源配置的不平衡（主要指卡号供应与需求相背离）导致严重的跨区窜货渠道资源配置的不平衡（主要指卡号供应与需求相背离）导致严重的跨区窜货 非直管渠道需要从批发渠道中获得移动卡号 不同地区号源量不等，有些地区号源紧张 存在卡类批发商以批卡尤其是跨区批卡为主要牟利手段 有人要卡 跨区窜货 有人放卡 区域间由于税收、促销和酬金波动造成价格差 不同地区对号源偏好不一，号源资源配置不适当 县市公司因考核指标压力而疏于管理 卡号资源分配与实际市场销量不平衡

18. 窜货流出地区 窜货流入地区 • 忽视本地市场销售： • 在以放号量为主要考核指标的前提下，郊县营业部只求放号数量，对本地市场销售情况、本地移动覆盖情况不够重视 • 一些县市公司由于对本地销售不够重视，因此对其管辖内的移动渠道也不够重视，会造成对渠道掌控能力弱，渠道忠诚度下降等隐患 • 渠道建设受到影响： • 卡号窜出地的营销成本不能转化为本地区实际的移动渠道资源，特别是为移动直管的终端渠道发展提供利润支持 用户服务得不到保证： 用户往往并不了解其所购卡的来源地，因此在跨区服务未开通的情况下不能获得应有的服务 不加控制的跨区批发比本区批发更易导致对用户信息的疏忽，造成即使在跨区服务开通的情况下，用户也难以获得一些必须的服务（如补卡） 当地代销商积极性受损： 有些窜入卡品资费政策比当地卡品优惠，导致守规矩、只销售本地卡品的经销商的积极性受挫 跨区窜货造成移动忽视本地市场销售及对用户的服务，也不利于渠道管理与激励 危害 危害

19. 由于缺乏约束，少数移动直管渠道开始在利益的驱使下少量批发由于缺乏约束，少数移动直管渠道开始在利益的驱使下少量批发 相比零售，批发尽管利薄，但容易上量，赚钱快 无序的批发窜货行为将逐步导致移动对于渠道的失控，同时也造成了经销商的短视行为，其与运营商长期合作的意识不断降低 大量无门头店存在对移动卡号的需求 竞争优势弱化 市场基础动摇 营销效率降低 渠道违规行为大量出现，经营竞争对手产品，制造漂移用户以及截留促销资源 移动对渠道的激励手段单一，导致管控乏力 竞争对手对于渠道的渗透和侵蚀 无法对渠道提出服务、新业外推广的要求 移动直管渠道和非直管渠道的差别化待遇在减少，作为移动渠道的优势在进一步降低，从而导致渠道忠诚度的下降 渠道 失控 核心经销商对零售的投入与关注减少，零售能力弱化 渠道谈判能力不断上升 缺乏准确的渠道信息，策略失去依托 缺乏控制的批发体系导致批发价格在核心渠道之间内部竞争 非移动渠道的发展反向抑制了移动渠道的零售规模，移动直管渠道的主渠道作用在不断降低，对批发依赖性进一步增强 移动给予核心渠道的资源开始外流，尽管放号量上升，但移动直管渠道的实际利益获得在降低，渠道激励弱化 非直管渠道体系在不断壮大，零售能力在增强，更加出现了专业2级批发商

20. 3.75% 21.25% 26.47% 37.50% 41.66% 51.11% 35.29% 75.00% 29.17% 37.50% 38.89% 38.24% 29.17% 25% 10.00% F G H I J 无门头店的首推率比较 运营商对中间渠道的吸引力下降 某分公司各营业部无门头店对移动产品的首推率 • 随着非移动渠道数量的增加，移动运营商需要面对与对手共同竞争利用共有的中间渠道资源 • 一般而言，中间渠道对移动或联通产品的首推同时取决于运营商对他们的影响力和移动产品对用户的吸引力 • 终端渠道对用户购买决策有相当重要的影响力，渠道宣传也是影响用户对运营商形象认知的重要因素 首推移动 首推联通 无偏好

21. 渠道管理问题所造成的危害正在削弱运营商的竞争优势，阻碍其长远发展渠道管理问题所造成的危害正在削弱运营商的竞争优势，阻碍其长远发展 终端渠道掌控能力弱化 运营商自有渠道竞争力不断降低 • 无门头店和联通店是由市场自发覆盖的，运营商对卡号流向无法掌控 • 零售终端对用户消费决策的影响不受运营商的控制 • 管理盲区导致卡号可轻易获得，移动渠道面临激烈竞争，经营移动产品无明显优势 • 混乱的批发体系导致移动渠道疲于竞争，更多让利给非移动渠道，渠道利益受损 • 渠道管理的混乱也就间接造成了用户群的动荡和新增用户群的低质量，并且降低了营销效率 渠道管理问题 造成的危害 缺乏制订有效市场、竞争策略的信息基础 无法在业务／服务领先上实现与对手差异化 • 对无门头店和联通店未加任何管理，导致它们常常不达到移动对渠道数据业务推广和服务的要求 • 如登记消费者身份证信息，为其过户等必要工作无法实现，使移动服务领先战略难以落实 • 运营商无法从这些零售终端获得必要的市场信息，把握消费者和竞争对手的动态

22. 运营商需要理顺现有渠道体系，从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优化渠道结构入手，建立可控和高效的分层渠道管理体系运营商需要理顺现有渠道体系，从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优化渠道结构入手，建立可控和高效的分层渠道管理体系 可控和高效的分层渠道管理体系 • 渠道管理对象不仅限于直管的移动渠道，运营商的管理力度需要有效延伸到对销售移动产品的非移动渠道，扫除渠道管理盲区 • 借助紧密层渠道的力量实现分层管理，运营商能够全面掌握市场信息，有效管理和控制绝大多数的终端渠道 • 扫除渠道盲区 • 在县市公司之间合理划分渠道管理区域，各县市分公司集中精力管理和控制所属区域范围的渠道体系 • 限制违规跨区批卡行为，通过管理与激励措施引导代销商重视在本地区的经营与发展 • 限制跨区窜货 • 压缩现有渠道体系中的多余环节，建立适度扁平化的销售体系，提高渠道效率 • 利用规范的紧密层渠道控制批发体系，代替无序和不受控的批卡户，在移动与非移动渠道之间合理分配利益 • 优化渠道结构

23. 移动通信市场案例:各种渠道体系的比较 投入成本 销售功能 服务/沟通 功能 新业务 推广 控制力度 品牌/形象 建立 对内部管理 能力的要求 自办营业厅 合办营业厅 指定专营店 租用网点柜台 控制物权，转租给经销商经营 最低 最高

24. 运营商 • 选择和发展忠诚度高的分销商 • 加快吸引和培养分销管理人员 • 健全管理制度，增强运营商对分销网络的控制力 • 市场容量较大，实际批发比重较高 • 运营商渠道管理人员能力强 • 批发商实力不强，批发体系不稳定 • 成立分销中心直接向无门头店供货 • 通过切断号源的方式打击违规批卡 • 控制价格差异，保证移动渠道利益 • 市场容量大，实际批发比重高 • 运营商渠道管理人员有限 • 代销商中具有分销合作伙伴 渠道分销 直管分销 自营厅 直销员 合作营业厅 指定专营店 特约代销点 分销中心 无 门 头 店 用户 在市场容量大、非移动渠道数量多、批发比重高的地区，可以选择直管分销或渠道分销两种渠道管理模式 运营商 自营厅 直销员 分销商 合作营业厅 指定专营店 特约代销点 分 销 网 点 用户 • 适用条件 • 适用条件 • 关键环节 • 关键环节

25. 运营商 运营商 • 移动渠道具有相对竞争优势 • 代销商以自有渠道零售为主 • 关联店较普遍，且销售比重较高 • 严格执行指定代销协议 • 在断流的基础上招纳非移动渠道 • 扩大自有渠道销售比重 • 移动渠道具有明显竞争优势 • 渠道忠诚度高，代销商以零售为主 • 移动渠道分布合理，无销售空白点 零售辐射 直管零售 自营厅 直销员 自营厅 直销员 合作营业厅 指定专营店 特约代销点 合作营业厅 指定专营店 特约代销点 关联店 移动用户 移动用户 在移动具有渠道优势且市场容量有限的地区，可以选择严格的直管零售或通过直管渠道进行零售辐射两种渠道管理模式 • 适用条件 • 适用条件 • 明确渠道关联关系，摸清终端渠道实际销售情况 • 通过差异化激励，扶持忠诚度高的核心渠道，逐步减少关联店现象 • 关键环节 • 关键环节

26. 共同管理 杠杆销售 其中，分销模式和零售辐射模式都是利用渠道力量实现杠杆销售的手段，目的在于加强运营商对终端渠道资源的激励与控制能力 • 运营商采用分销管理奖金等形式，以利益引导具备分销基础的核心渠道共同发展和管理非移动渠道，扫除管理盲区 • 运营商的渠道管理人员要逐步掌握控制分销网络的主动权，获取渠道信息和建立业务联系是关键成功要素 • 借助运营商掌握的直管渠道和分销网络资源，要达到提高销售和扩大渠道控制力的效果 销售渠道 销售提升 运营商 渠道激励 分销商

27. 渠道体系调整需要达到规范市场、降低盲区销售比重、优化销售结构、集中销售管理的目的，它将通过有序的分销来替代无序的批发渠道体系调整需要达到规范市场、降低盲区销售比重、优化销售结构、集中销售管理的目的，它将通过有序的分销来替代无序的批发 某地区实行渠道转型前后销售结构变化图 渠道转型 无序的 批发 有序的 分销 1)

28. 以模块化的零售扶持计划强化核心渠道建设 销售网点销售能力提升 通过合作促销，合作广告，销售竞赛和返利等方式促进零售网点销售。 销售网点扩展和建设做强 通过业务发展基金帮助经销商提升业务量来实现共赢。 通过规划和协调自营厅和经销商网点的建设，鼓励连锁经营，增强核心渠道的渗透率和协同性。 零售扶植计划 经销商忠诚度提升 培训和激励经销商销售人员，提高其工作的主动性，加强电讯产品在终端市场上的推力。 销售人员激励和能力提升

29. 渠道体系的规范将引导核心渠道将精力和资源投入到与移动运营商长期共同发展的道路上来，为数据业务的发展提供了坚实的渠道支持渠道体系的规范将引导核心渠道将精力和资源投入到与移动运营商长期共同发展的道路上来，为数据业务的发展提供了坚实的渠道支持 渠道体系规范前… 渠道体系规范后… • 部分核心经销商忽视零售，而将精力放在批卡放号和跨区窜货上 • 市场价格体系混乱，批发环节存在价格竞争，而零售终端价格也不统一，经销商的利益得不到保障 • 经销商存在短期行为和投机心理，对与移动长期合作的意识淡化 • 数据业务对部分经销商而言既不能提供当期利益，又需要投入精力和资源，故此往往得不到经销商的重视 • 在分销体系建立起来后，绝大部分经销商的工作重心将重新回到零售，杜绝其批卡窜货的短期行为 • 市场价格体系稳定，经销商的利益获得保证 • 在经销商短期投机行为受到遏制后，其与移动的长期合作意识开始增强 • 数据业务对经销商而言将逐步成为继放号业务以外的新的业务增长点，他们对其重视程度和资源投入将得到提高 数据业务推广无法获得渠道的支持 数据业务的推广将获得渠道的有力支持和资源保证

30. 提升经销商的忠诚度，形成其与移动长期发展的合作意识提升经销商的忠诚度，形成其与移动长期发展的合作意识 依赖产生忠诚 资源向核心合作伙伴进行倾斜，通过帮助经销商带来客户来对其进行有效控制 差别化产生忠诚 在根据业态分类的同时，需要根据其业绩表现和对移动合作/忠诚程度来进行分级，并进行相应的业务资源支持，从而形成优胜劣汰的良性循环机制 多重巩固产生忠诚 针对经销商的个人生活，家庭生活，社会生活等方面，通过个人/家庭保险提供，全球通VIP卡提供，经销商协会等形式来形成对经营者的全方位“锁定” 发展核心渠道，提升其忠诚度的6大原则 经营全面渗透产生忠诚 通过对于新业务的导入，形成经销商在卡品销售外新的利益点，从而形成多元化的业务捆绑 退出壁垒产生忠诚 激励机制设计需要考虑服务年限因素，尤其是针对业务贡献大的经销商，需要形成“工龄”性质的退出障碍 前景产生忠诚 年终奖励将分批发放，成立合作业务发展基金，将激励方式引导其业务发展和零售网点扩展，并形成锁定机制 ，此外新业务的收益可以与零售商进行长期分成，以此形成共同利益机制

31. 案例分析:移动通信市场渠道管理焦点的变化 结成团队 Teaming, 结成伙伴 Partnering ** 运营商大都关注在此！ High 竞争 Compete 业务目标 Business Objectives ** 需要 : 领导力 沟通 信任及长时期观察 常规 Transactional! 妥协 Compromise 回避 Avoid 调和 Accommodate Low 关系目标 Relationship Objectives Low High

32. 渠道转型需要渠道管理水平的提高，如实行分销就需要推行OGSM、影子管理等科学的管理制度渠道转型需要渠道管理水平的提高，如实行分销就需要推行OGSM、影子管理等科学的管理制度 影子管理 网点走访 分销报告制 OGSM管理 完善分销/零售辐射模式运作，提高渠道分销效率

33. OGSM管理制度可以帮助运营商提高分销的效率 • O.G.S.M 管理方法 • O.G.S.M 管理效果 • 在分销/零售辐射主管中确认并强化对当期工作目标的认识 • 引导分销/零售辐射主管根据公司工作目标调整工作方法 • 在分销/零售辐射主管与直接领导之间形成有效的沟通 • 作为分销/零售辐射主管之间工作经验交流的基础 提升分销/零售辐射主管的管理技能

34. 影子管理是在不增加人员编制的情况下，借助分销商的销售代表管理分销渠道和收集渠道信息的有效手段影子管理是在不增加人员编制的情况下，借助分销商的销售代表管理分销渠道和收集渠道信息的有效手段 • 分销主管管理依据 运营商 分销主管 分销主管对分销商的分销人员具有 1 业务管理权 2 薪酬考核权 3 岗位建议权 • 分销管理制度 • 分销管理规范 • 分销效益 分销商 业务经理 • 分销商接受意愿 销售代表 • 对分销商销售队伍管理水平的提高 • 在分销商分销收益中的直接体现

35. 严格、规范的分销报告制是有效进行渠道信息与用户资料管理的科学手段严格、规范的分销报告制是有效进行渠道信息与用户资料管理的科学手段 • 分销管理日报 • 分销管理周报 • 分销管理月报 报告人：销售代表 报告内容： • 各分销网点当日销售情况 • 移动产品铺货记录 • 新放号用户信息汇总 报告人：分销主管 报告内容： • 分销商渠道管理评价 • 分销网点销售跟踪分析 • 竞争对手渠道与市场竞争动态 报告人：分销主管 报告内容： • 分销商本月销售考核及意见 • 分销商分销管理与业务配合情况汇报

36. 分销主管需要加强与直属管理的网点之间的管理和沟通，采用渠道巡访行程规划管理方法分销主管需要加强与直属管理的网点之间的管理和沟通，采用渠道巡访行程规划管理方法 • 渠道巡访日志 • 渠道信息汇总 • 根据渠道动态调整相关工作安排 • 确定巡访渠道目标及巡访路线 • 计划巡访工作内容 • 准备相关材料 4 1 巡访记录 行程安排 • 与分销/零售辐射网点负责人沟通 • 记录渠道情况（宣传品摆放、促销政策执行、顾客接待等） • 纠正分销/零售辐射网点不规范行为 • 了解相关产品销售情况，评估分销网点总体经营状况 • 关注用户反映 • 跟踪竞争对手动态 渠道信息 渠道巡访 3 2

37. 运营商不仅需要提升渠道管理水平，还需要丰富渠道管控手段，转变渠道管理观念运营商不仅需要提升渠道管理水平，还需要丰富渠道管控手段，转变渠道管理观念 丰富渠道管控手段 转变渠道管理观念 • 内部控制系统 • 销售数量与销售效率管理（目标管理、激活率） • 新发展用户质量调控（离网率、平均ARPU） • 渠道业绩考核跟踪（销售增长、业绩提升） • 渠道信息反馈与应变机制（渠道拜访与报告） • 渠道秩序与经营规范（奖励与处罚） • 渠道管理人员激励控制（绩效考核） • 外部监控系统 • 经销商真实信息记录（网点录入、统计准确） • 核心渠道信息反馈（对手动态、市场异动） • 中介机构调查（渠道检查、市场跟踪） • 经销商协作沟通机制（全体例会与个别沟通） • 改变旧观念 • 家长作风 • 渠道检查员 • 互不信任 • 限制发展 • 树立新观念 • 合作互信 • 双赢发展 • 服务意识 • 正视竞争

38. 渠道发展战略 和转型步骤 XX移动有限公司 渠道资源整合方法 和渠道管理模式 XX移动有限公司 自营厅假设规划 XX移动有限公司 经销商管控与 激励体系 XX移动有限公司 新兴渠道合作策略 XX移动有限公司 渠道管理体系 XX移动有限公司 核心零售商 扶植计划 XX移动有限公司 如何进行渠道审计 XX移动有限公司 管理体系需要大量相关的文件和制度来规范