Tema 6: Introducción a la Contabilidad de Gestión

1. Contabilidad Financiera y Analítica I 2008-2009 Jose Luis Ucieda Tema 6: Introducción a la Contabilidad de Gestión

2. Objetivos de Aprendizaje • Explicar la naturaleza de la Contabilidad de Gestión e identificar la relación entre Contabilidad Financiera y de Gestión • Explicar y enumerar las principales áreas en Contabilidad de Gestión • Explicar los objetivos de la Contabilidad Analítica y sus áreas • Entender el proceso de la Contabilidad de Costes y sus tipos • Explicar la importancia y objetivos de la Planificación y control presupuestario • Entender la toma de Decisiones a corto plazo y aplicar el concepto de Contribución y Umbral de rentabilidad • Explicar la importancia y naturaleza de la Contabilidad Directiva y los tipos de decisiones a largo plazo • Enumerar los métodos para la toma de decisiones de inversión • Explicar las diferentes fuentes de financiación de la entidad

3. Indice • Contabilidad de Gestión • Contabilidad Analítica • Contabilidad de Costes • Planificación y control presupuestario • Toma de decisiones • Decisiones a corto plazo • Decisiones a largo plazo • Decisiones de inversión • Decisiones de financiación

4. 1. Contabilidad de Gestión • Definición: • Sistema de información para la toma de decisiones de usuarios internos de las entidades • Objetivo: • Suministrar información contable para ayudar a la dirección con los costes, la planificación y control, y la toma de decisiones • Orígenes: Estudio de costes • Crítica • Centrada en la reducción de costes en lugar de maximizar ingresos

5. 1. Contabilidad de Gestión • Contabilidad Financiera • Suministrar información a usuarios externos (accionistas) • Registro de información con partida doble • Regulada (Leyes y PGC) • Principales informes: balance y estado PyG • Refleja el pasado • Producto final: cuentas anuales estandarizadas • Contabilidad de Gestión • Suministra información a usuarios internos (directivos) • No hay registrao. La información se usa para estudio de costes, presupuestación y toma de decisiones • No está regulada • No prepara informes • Explora el futuro • Cada negocio produce su propia información

6. 1. Contabilidad de Gestión • Está dirigida a usuarios internos a la organización • Por ejemplo, los directivos necesitan información contable para tomas decisiones sobre: • El desarrollo de nuevos productos o servicios • Contratación de personal y salarios • Solicitud de financiación externa para nuevos proyectos • Fijar el precio o cantidad de los productos de la compañía • Determinar los métodos de compra, producción o distribución de los productos • El reparto de dividendos

7. 1. Contabilidad de Gestión • Clasificación:

8. 1. Contabilidad de Gestión • Clasificación: • Contabilidad Analítica • Contabilidad de Costes: estudio de los costes para su recuperación via precio y valoración de inventarios • Planificación y control presupuestario: planificar y controlar costes futuros con presupuestos y costes estándar y medidas de control • Toma de decisiones (de negocios) • Decisiones a corto plazo, decisiones estratégicas, decisiones de inversión, y decisiones de financiación

9. 2. Contabilidad Analítica • Definición • Determinación de costes y planificación y control presupuestario • Se divide en: • Contabilidad de Costes • Clasificación, acumulación, e imputación de los costes de los productos y servicios de una entidad para la fijación de precios y valoración de inventarios (existencias) • Planificación y Control presupuestario • Establecimiento de presupuestos de procesos, actividades, o productos, y el análisis de sus desviaciones

10. 2. Contabilidad Analítica • (1) Contabilidad de costes • Estudia la clasificación de costes (tipos de costes), su acumulación e imputación a productos y servicios de la entidad • Objetivo • Proporcionar información para • Determinar el coste (valoración) de los inventarios, y • Ayudar a fijar los precios de los productos y servicios

11. 2. Contabilidad Analítica • (1) Contabilidad de costes • Tipos de costes • Según su naturaleza: • Personal, aprovisionamientos, servicios, financieros • Según puedan ser imputados al producto/servicio: • Directos e indirectos • Según su variabilidad con el volumen de ventas o producción: • Variables o fijos

12. 2. Contabilidad Analítica Determinación de costes de inventarios Stockco fabrica juguetes. Los costes directos para fabricar 1.000 juguetes es de €1.000 y los costes indirectos (por ejemplo luz, calefacción, etc) de €500. Al final del ejercicio, hay 200 juguetes en inventario. ¿Cuál es el coste (valoración) de cada juguete para mostrarlo en balance?

13. 2. Contabilidad Analítica Determinación de precios Estructura de costes de un servicio helpdesk

14. 2. Contabilidad Analítica Determinación de precios Estructura de costes de un ordenador Clave: CD: Coste Directo CI: Coste Indirecto

15. Precio de Venta Público (PVP) Precio de Venta (PV) Coste Total Coste Producción Coste Bruto Coste directo materiales Coste directo personal Coste directo servicios Coste indirecto producción Coste de Estructura Coste de Distribución y Venta Márgen (Beneficio) Impuesto sobre Valor Añadido (IVA)

16. 2. Contabilidad Analítica Determinación de precios Para la fabricación de un televisor se conoce la siguiente información sobre sus costes: • Costes directos por televisión: materiales €25, personal €50, y otros costes €3 • Costes indirectos: de fabricación €18.000; de estructura €14.000, y de distribución y venta €15.000 • Se fabrican 1.000 televisores ¿A qué precio debe venderse cada televisión para tener un 20% de márgen sobre el coste total?

17. 2. Contabilidad Analítica • (1) Contabilidad de Costes • El proceso clásico de la Contabilidad de Costes • Registro de los costes (Contabilidad Financiera) • Clasificación de los costes • Imputar costes indirectos a departamentos • Imputar costes directos y de departamentos a productos o servicios

18. 2. Contabilidad Analítica Costes Directos Costes Indirectos Imputación a Departamentos • Departamentos: • Distribuc y Venta • Estructura Coste Bruto Departamento Producción Coste Productos y/o servicios

19. 2. Contabilidad Analítica • (1) Contabilidad de Costes • Costes indirectos de departamentos no productivos • Son costes del período, no de los productos • Se incluyen para fijar precios, no para valorar inventarios • El método ABC (ActivityBasedCosting) • Método sofisticado que imputa costes a actividades en lugar de a productos y servicios • Modelos de costes: • Coste completo (full costing): imputa todos los costes a productos y servicios • Coste variable: imputa algunos costes (variables, directos)

20. 2. Contabilidad Analítica • (2) Planificación y control presupuestario • Los presupuestos son herramientas para convertir los objetivos estratégicos de las entidades en realidades prácticas • Se elaboran presupuestos de tesorería, cuentas a cobrar, cuentas a pagar, inventarios, costes de materiales, personal, y están coordinados con presupuestos de estados financieros • Los presupuestos tienen efectos sobre el comportamiento y motivación de los empleados: gastar el presupuesto, presupuestos con colchón, y presupuesto creativo • Los costes estándar son una forma sofisticada de presupuestación basada en costes predeterminados para ciertos elementos de coste • Se miden las variaciones (desviaciones de los resultados reales respecto al presupuesto o resultados ‘estándar’) en ventas y en costes, y se analizan (controlan) sus causas

21. 2. Contabilidad Analítica • (2) Planificación y control presupuestario

22. 3. Toma de decisiones • En los negocios, la toma de decisiones implica elegir entre alternativas y supone hacer estimaciones basadas en información relevante y un análisis financiero • Paradoja del Burro de Buridán • Imagine un asno que no sabe elegir entre dos montones de heno de similares características y que a consecuencia de ello termina muriendo de inanición. Es una paradoja ya que, pudiendo comer, no come porque no sabe, no puede, o no quiere elegir por qué montón empezar. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Asno_de_Buridán

23. 3. Toma de decisiones • Las principales decisiones que se toman en los negocios se pueden agrupar en: • Decisiones a corto plazo (tácticas) • Decisiones a largo plazo (estratégicas) • Ambos tipos de decisiones requieren tomar: • Decisiones de inversión: en qué invertir; y • Decisiones de financiación: cómo financiar la inversión

24. 3. Toma de decisiones • (1) Decisiones a corto plazo (tácticas) • Las decisiones a corto plazo se centran en determinar qué productos o líneas son más rentables, cuáles generan pérdidas, si comprar o fabricar un determinado componente, o cómo maximizar el uso de un recurso limitado. • Las principales herramientas empleadas son: • Márgen de contribución • Punto muerto o umbral de rentabilidad

25. 3. Toma de decisiones • (1) Decisiones a corto plazo (tácticas) • Margen de Contribución (MC) • Los costes se clasifican en variables y fijos según varían o no con el volumen de ventas o producción. • Los costes fijos no son relevantes para tomar decisiones a corto plazo ya que no varían (son fijos) • El resultado no es buen criterio de decisión son la contribución a cubrir los costes fijos. • Se calcula la contribución por unidad de producto, no en total • El análisis de la contribución se centra en el coste extra de fabricar un producto extra o proporcionar una unidad más de servicio. • El análisis de la contribución permite determinar qué productos o servicios son más rentables, cuáles generan pérdidas, si comprar o fabricar, y cómo maximizar el uso de un recurso limitado

26. 3. Toma de decisiones • (1) Decisiones a corto plazo (tácticas) • Margen de Contribución (MC) Se calcula por línea de producto, servicio, canal, etc

27. 3. Toma de decisiones • (1) Decisiones a corto plazo (tácticas) • Margen de Contribución (MC) • ¿Tiene beneficios la empresa? • ¿Qué producto contribuye más a cubrir los costes fijos?

28. 3. Toma de decisiones • (1) Decisiones a corto plazo (tácticas) • Margen de Contribución (MC)

29. 3. Toma de decisiones • (1) Decisiones a corto plazo (tácticas) • Margen de Contribución (MC) • ¿Y si las ventas de X e Y (1) se doblaran (+100%); (2) cayeran a la mitad? (-50%) El Resultado Neto (20.000) aumenta o disminuye más que las ventas, por costes fijos

30. 3. Toma de decisiones • (1) Decisiones a corto plazo (tácticas) • Margen de Contribución (MC) • Procedimiento • Separar costes fijos de variables • Imputar ventas (ingresos) y costes variables a productos • Calcular contribución de productos: (1) en total, y (2) Por unidad • Decisiones: • ¿Se maximiza la contribución de la entidad con los productos mas rentables? • ¿Tiene el producto una contribución positiva? En caso contrario, abandona la producción • ¿Debemos fabricar el producto con nuestros medios o comprarlo?

31. 3. Toma de decisiones • (1) Decisiones a corto plazo (tácticas) • Punto Muerto o Umbral Rentabilidad (PM) • Es el punto (unidades vendidas) que produce un resultado igual a cero: • Ventas – Coste Variable – Coste Fijo = 0 • El MC = Costes Fijos • PM en unidades = Costes Fijos / MC (unitario)

32. 3. Toma de decisiones • (1) Decisiones a corto plazo (tácticas) • Punto Muerto o Umbral Rentabilidad (PM) • William Bunter, dueño de un restaurante, espera servir 15.000 comidas a €20 cada una. Sus costes variables son €8 por comida y los costes fijos son de €120.000. ¿Cuál es el PM? ¿Cuáles son los ingresos en el PM? • PM = CF / MCu = 120.000/(20-8) = 10.000 comidas • Ingresos en PM = 10.000 x €20 = €200.000

33. 3. Toma de decisiones • (1) Decisiones a corto plazo (tácticas) • Punto Muerto o Umbral Rentabilidad (PM) • Márgen de Seguridad (MS) • Exceso (en %) de ventas sobre el PM • MS = [Ventas actuales – Ventas de PM] / Ventas de PM • MS del restaurante = (300.000 – 200.000)/200.000 = 50% • Cuanto más alto, más lejos del PM y más seguro

34. 3. Toma de decisiones • (1) Decisiones a corto plazo (tácticas) • Punto Muerto o Umbral Rentabilidad (PM) € 300.000 Área de Beneficios Punto Muerto Área de Pérdidas 200.000 Costes Fijos (120.000) 100.000 Comidas servidas 5.000 10.000 15.000

35. 3. Toma de decisiones • (2) Decisiones a l/p (Contabilidad Directiva) • 1. Evaluación de la posición actual (quién soy) • Analiza el entorno interno y externo de la entidad y usa técnicas como el análisis de la cadena de valor, análisis del ciclo de vida, y matriz de cartera de productos • 2. Valoración de la posición actual (dónde estoy) • Usa el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, y Oportunidades), el Cuadro de Mando (BalancedScorecard), y técnicas de benchmarking (comparación con el líder) • 3. Elección estratégica posición futura (a dónde quiero ir) • Explotación de fuerzas internas, como los productos del negocio, la base de clientes, y/o la diversificación a través de fusiones y adquisiciones

36. 3. Toma de decisiones • (3) Decisiones sobre inversiones • Son decisiones a largo plazo, como la construcción o adquisición de un edificio • Suponen una salida de efectivo inicial (flujo negativo) y entradas de efectivos futuros (flujos positivos) • Hay muchas estimaciones e hipótesis sobre dichos flujos de efectivo • Hay cuatro técnicas principales: • Técnicas que no tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo: Payback y Rentabilidad Contable • Técnicas que tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo: Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)

37. 3. Toma de decisiones • (3) Decisiones sobre inversiones • 1. El método Payback es el más simple y mide el tiempo que transcurre hasta que se recupera al inversión inicial • 2. La Rentabilidad Contable usa el beneficio contable en lugar de flujos de efectivo para medir la rentabilidad sobre la inversión inicial • 3. El Valor Actual Neto (VAN) estima el valor que tendrían hoy (en el momento de la inversión inicial) los flujos de efectivo futuros • 4. La Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) determina la tasa de descuento a la que el proyecto comienza a ser rentable • El análisis de sensibilidad se usa para modelizar escenarios posibles futuros

38. 3. Toma de decisiones • (4) Decisiones sobre financiación • Son decisiones para elegir la mejor manera (menos costosa) de financiar las inversiones • El coste de capital: tipo efectivo al que la entidad puede obtener financiación • Estas decisiones analizan las alternativas existentes para financiar las inversiones • Fuentes de financiación: • Internas y externas • A corto plazo y a largo plazo

39. 3. Toma de decisiones • (4) Decisiones sobre financiación • Fuentes de financiación a corto plazo: • Internas: uso eficiente de tesorería, deudores (cuentas a cobrar), e inventarios. Técnicas: modelo de cobro de cuentas a cobrar, pedido óptimo, y gestión de inventarios (Just-In-Time) • Externas: Descubiertos bancarios, préstamos y créditos bancarios, factoring y descuentos de cuentas a cobrar, y la venta y recompra de existencias

40. 3. Toma de decisiones • (4) Decisiones sobre financiación • Fuentes de financiación a largo plazo: • Internas: Las reservas (beneficios no distribuidos) • Externas: (1) El leasing (arrendamiento, supone el uso, pero no la propiedad, de un activo, (2) El capital en acciones (lo proporcionan los accionistas que poseen la entidad y reciben dividendos), y (3) Los préstamos a largo plazo (no propietarios) devengan intereses