第十章 方案的评价与抉择

1. 管理科学与工程学院 第十章 方案的评价与抉择 课程负责人：张所地 博士 教授

2. §10 方案的评价与抉择 • 教学目的 • 通过本章内容的学习，使学生了解在管理决策过程中方案评价的因素因子体系，理解可行性评价、可接受性评价、可靠性评价的具体内容，理解方案抉择的基本标准，对提高管理决策的技术有初步了解。 • 教学重点 • 方案评价因素因子体系；可行性评价、可接受性评价、可靠性评价；方案抉择的标准。 • 教学难点 • 可行性评价、可接受性评价、可靠性评价的具体内容和过程；方案抉择的标准及技艺。

3. 课堂导入 • 在决策制定过程中，方案的评价使我们能够尽可能地调查、搞清楚并阐明每个行动方案的可能结果（或后果）。方案的抉择是确定要实施的方案，同时也表明决策主体将要承担责任。评价和抉择阶段的区别很难确定，进行方案评价也意味着抉择。本章从行为决策科学和理性决策理论相结合的觉度，研究了方案的评价、抉择时应考虑的基本要素、遵循的准则、方法及步骤，讨论了如何避免盲目抉择和决策恐惧症的问题。

4. §10.1 方案评价的因素因子体系 • 方案评价是确定方案的价值，探索、理解和叙述每一个方案的可能结果。评价前，应该事先设定目标，根据它确定可执行的决策标准，同时要全面地扫描与决策相关的问题或背景，还要确定出需要进行抉择的备选方案。评价每种方案时需考虑的方案特性取决于决策本身的性质，即现状与预期目标之间差距程度，是事实评价与价值评价的结合，也是主观评价与客观评价的结合。 方案评价因素因子体系构造思考图

5. 评价的因素 • 方案的可行性：方案的可行性指的是采用它的困难程度，以及所需要的时间、精力和资金的投入。评价的因子有：方案所需的技能与组织的匹配程度、方案所需的运营能力与组织的匹配程度、方案所需的财务能力与组织的匹配程度、方案所需的组织活动与组织的匹配程度。 • 方案的可接受性：方案的可接受性是指它能对实现我们的目标起到多大的作用，这是对我们抉择某个方案的回报。评价的因子有：方案施行后可能的运营效率和财务效率。 • 方案的可靠性：方案的可靠性指的是方案被抉择后出错的程度，它是指抉择某方案后我们要承担的风险。评价的因子有：方案可能产生的底限风险、收益与风险的组合 回报及对未来的灵活性。

6. §10.2　可行性评价 • 评价方案的可行性就是指找出方案可能所需的各种资源与组织能得到的资源之间静态和动态的匹配程度——资源匹配度。 • 在评价方案与组织的资源匹配程度时，需要考虑四个主要问题： • 组织技能匹配程度 • 组织运营能力匹配程度 • 组织财务能力匹配程度 • 组织活动匹配程度

7. 10.2.1 技能匹配度 • 每一项决策方案都要求组织提供一组技能，这样它才能够成功地执行。如果方案要求的行动和组织的日常活动很相似，那么组织可能早已具备这些必需的技能了。但是，如果方案要求组织完成一系列崭新的活动，那么识别所需要的技能并与组织中已有的技能相匹配将是非常必要的。

8. 10.2.2 运营能力匹配度 • 确定对能力的需求包括了对每种方案所需资源——人、设备、空间、材料、时间等等——的数量进行详细的分析与叙述。需要的人和设备的数量取决于执行方案所涉及的工作量，这实际上意味着评价执行任务所必需的时间。

9. 10.2.3 财务能力匹配度 • 在许多决策中，最重要的可行性问题是，“方案需要多少资金，我们能够负担得起吗?”对于许多运营决策来说，这可能仅仅是指检查一次性付出的成本，例如机器的购买价格。然而另一方面，有更多的战略决策需要检查每个方案对整个组织现金需求上的影响。在这种类型的决策中，经常需要模拟组织在一段时期内的现金流量，计算在这期间发生的总的现金流入，并从中减去期间发生的总的现金流出，从而求得方案的净现金需求。

10. 10.2.4 组织活动匹配度 • 对方案的评价不应该在与组织的日常活动隔离的条件下进行。如果最终选中一个方案，它的执行必将伴随着组织现有的活动。因此，任何决策方案的一个重要特性就是，它与组织其他活动的配合程度。 • 方案的配合程度是指方案包含的可以造成一定后果的活动与资源通用的组织方式相适合的程度，这和决定资源需求是不同的。

11. 具有良好运营配合性的方案要求运营职能在现有的工作特性下执行。而当方案要求运营职能同时服务于多个运营目标时，方案就具有很差的运营配合性。具有良好运营配合性的方案要求运营职能在现有的工作特性下执行。而当方案要求运营职能同时服务于多个运营目标时，方案就具有很差的运营配合性。 • 方案常常可以很好地配合一个职能领域，但与其他职能领域的配合却很差。通常，这些方案是由组织中可以从良好配合性中受益最大的职能领域提出的，这样做的危险是，决策者在一个领域获得好处，他就会受蒙蔽而忽视方案在其他领域造成的消极后果。

12. 10.2.5 动态匹配度 • 一个方案即使在技能、运营能力、财务能力及活动4个方面从静态角度看都是的可行性，但是，只要其中的任何一个因素从动态角度看都可能使该方案变得不可行。即使组织能够分别满足方案对所有3方面的资源要求；方案要求的组织活动与组织的其他活动也协调，但是方案要求组织全部资源状态的动态变化速度太快，也许使该方案就成为不可行的。所以，还需从组织总体系统的动态变化的协调程度来评价方案的可行性。

13. §10.3 可接受性评价 • 方案的可接受性是指方案实现决策目标的情况，尽管某种程度上可接受性标准取决于特定决策的目标，但是下面的两条概括仍然十分有效： • 评价方案的运营效率 • 评价方案的财务效率 • 财务评价应该考虑方案生命周期内的总成本与费用、收益的时间价值。

14. 10.3.1 评价运营效率 • 技术性：方案是否能够增加运营所产生的服务或产品更接近顾客需要的可能性。 • 质量：方案是否能够减少在创造产品或服务时出现错误的可能性。 • 反应速度：方案是否能够减少顾客等待服务或产品的时间。 • 准确性：方案是否能够增加人们希望事情真正发生的机会。 • 灵活性：方案是否能够增加运营的灵活性，特别是在可行的工作范围或可实现的变化速度方面。

15. 10.3.2 评价财务效率 • 取得成本和机会成本：投资于一家工厂生产某一特定产品的成本包括土地、工厂、机器、劳动力等等要素的取得成本。经济学家更倾向于按照没有将资源投资于其他领域而放弃的利益来定义成本，也就是资源的机会成本。 • 生命周期成本：生命周期成本包括识别和说明在整个生存期内受到方案影响的所有成本。 • 资金的时间价值：确定成本或效益的一个最重要的因素是它们发生的时间。净现值，内部收益率，投资回收期等。

16. §10.4 可靠性评价 • 任何决策方案的内在风险都可能是由于决策制定者不能预测和估计下列3种事项中的任何一项引起的： • 方案施行之后的环境态势可能产生的变化。 • 方案施行之后的对后续决策可能产生的影响。 • 方案施行之后的在组织内部可能产生的影响或其他相关利益主体可能产生的反应。 • 不论来源如何，决策方案的内在风险都可以用一系列可能产生的后果适当地加以描述，可以从方案本身的底限风险、收益与风险的组合回报及灵活性进行可靠性评价。

17. 10.4.1 底限风险 • 最简单同时最有效的方法是仅仅只评价方案可能造成的最坏后果，称为方案的底限风险（downside risk）。这种评价标准常用来对大量的方案进行排除选择。

18. 10.4.2 收益与风险 • 满意的评价风险方法是将方案结果的离散度与期望收益相比，称为变异系数(Covar)。 风险－回报组合图

19. 10.4.3 未来的灵活性 • 采用一个决策方案影响其他决策活动的一种方式是限制抉择方案的变动范围或未来决策的活动空间。 • 如果组织在考虑一项方案时，还有另一项没有限制未来行动的备选方案（特别是在不确定性很高的情况下），那么为了长期的灵活性而放弃短期的效率是值得考虑的。

20. §10.5 评价与抉择结合 • 在决策制定过程中，评价阶段使我们能够尽可能地调查、搞清楚并阐明每个决策方案的结果，接下来我们就要进入抉择阶段了。抉择阶段包括形成对决策方案的看法或意见，表达对它们的偏好，并最终决定要实施的方案。 • 评价与抉择这两个阶段的界限很少能清楚地加以确定。要想在评价方案时完全排除对抉择阶段的考虑是很困难的，同样，任何决策者也不应忽视评价影响抉择的方式。

21. 克服决策恐惧症 • 所谓的决策恐惧症就是认识到抉择是对包含一定风险的行动承担责任。要想克服决策恐惧症，要记住：有胆有识。 • 抉择只是执行任务的开始。 • 正确的抉择更确切地说是一个理论上的概念。 • 如果我们对两个或者更多方案的满意程度十分接近，那么抉择并不至关重要。 • 有时，使抉择不相互干扰，保持抉择的一致性，这比正确的抉择更为重要。 • 任何方案都要靠执行中的努力和技能来发挥作用。

22. §10.6 方案抉择的标准 • 从过去的表现中得到——历史标准。 • 从其他类似组织的表现中得到——外部标准。 • 从某些理想的概念中得到——绝对标准。 • 从对不进行决策时将会发生的事情的想法中得到——也称为无为标准。

23. 10.6.1 历史标准 • 历史标准是从过去的业绩水平中得出的，并且要求结合当时的组织形势，所以这些标准的有效性取决于过去形势与现在或将来形势的相关性。 • 如果将来的形势只有助于改进过去的业绩还远远不够，那么设立一个比过去业绩高出许多的标准将是确保公司生存所必需的。另外，在某时十分重要的事情，由于形势的变化也会不再具有相关性。相反的，过去被认为无关紧要的事情现在也可能变得有关了。

24. 10.6.2 外部标准 • 在作决策时要考虑周围的环境因素，即外部条件。 • 在使用从组织外部得到的标准时也存在着困难。第一个问题就是所有针对于历史标准的批评仍将存在，使用外部标准仅仅是将我们自己的历史换成了他人的历史，仍然不能肯定那些在过去对其他人是合理的事情，在将来对我们是否仍然合理。第二个问题是我们只有很少的机会来检查标准的准确性。

25. 10.6.3 绝对标准 • 所有根据标准所做的比较都是力图使方案标准化，使用绝对标准则是这个标准化过程的顶点。 • 绝对标准可能永远都不会达到，但是它确实向我们指明了在设计更好方案的道路上还要走多远。

26. 10.6.4 无为标准 • 这个标准特别适用于战略决策过程，并且与如果不做任何决策将会发生什么相联系。从某种角度看它又叫虚拟方案(dummy option)，即无为方案。 • 在方案对未来灵活性的影响十分重要的情况下，这类标准特别具有意义。 • 无为方案表现了比正在考虑的方案更多的潜在优势。 • 无为标准的作用不仅提供了一个选择方案的参考点，它实际上告诉我们决策本身所能带来的利益和风险，而且还向我们表明了将会发生什么与能够发生什么之间的区别。

27. 10.6.5 标准的选用 • 如果决策关系到组织内生产率的变化，那么过去的业绩可以作为标准的一个合理基础；如果决策关系到持续的运营改进，那么绝对标准将更适用；如果决策关系到变化究竟是否值得，那么无为标准是合适的。

28. §10.7 可行性和可接受性的程度 • 方案的可接受性是指方案满足所有决策目标的程度。方案的一个极端是可以充分满足决策的所有目标，另一个极端是方案不能满足任何目标。在这两个极端之间，方案分别以不同程度来满足不同的目标，正是在这个中间地带，决策者面临着具有多重特性方案的分配偏好问题。在这个集合中可能存在着一个决策体可以辨识的“最小可接受性程度”的概念。

29. 方案的可行性反映了组织拥有或者能够获得的执行方案所必要资源的可能性。一个极端是方案执行所需要的资源都在组织现有的资源范围以内，而在另一个极端，方案所需要的资源是组织无法得到的。这里面临的问题是不确定性，它有两个来源。首先，决策主体可能无法确定所需资源的类型和数量；其次，决策主体可能无法保证能够及时得到所有需要的资源。方案的可行性反映了组织拥有或者能够获得的执行方案所必要资源的可能性。一个极端是方案执行所需要的资源都在组织现有的资源范围以内，而在另一个极端，方案所需要的资源是组织无法得到的。这里面临的问题是不确定性，它有两个来源。首先，决策主体可能无法确定所需资源的类型和数量；其次，决策主体可能无法保证能够及时得到所有需要的资源。

30. §10.8 自信度与一致度 • 自信程度 • 如何在控制乏力和方案的潜在利益之间寻求平衡。一个至少能够揭示这种权衡的简单技术是优先矩阵。按照决策者对每个方案的控制程度和方案对目标的影响大小对方案进行分类。 • 控制程度的分类如下： • 类型1：大部分在自己的控制之下。 • 类型2：部分在控制之下。 • 类型3：极少或者没有控制。 • 对目标的影响分类如下： • 低等：极少收益。 • 中等：合理的收益。 • 高等：大量的收益。

31. 一致程度 • 决策主体并不全是由思考方式类似的人组成。决策主体的成员，尽管他们基本上都抱有美好的愿望并且也很赞同决策的细节，但是却无法对抉择的“正确”方案达成一致。特别是当他们代表了关键群体不同利益的时候。当然，决策主体成员对目标公开表达的一致性，与他们对目标实际的同意和相信情况，两者是有区别的。可以设想，如果组织中没有真正意义上的共识，那么在执行所选方案并对其承担责任方面就会出现困难。

32. §10.9 抉择技艺 • 有两个因素对如何管理抉择过程有着很大的影响： • 决策主体对备选方案后果可信度的认识。 • 决策主体对决策目标的共识度。 • 在抉择了特定方案后，如果其结果的可信度越低，对组织的经验和判断的要求就越高。对于决策目标的认识越不一致，决策过程就越倾向于成为一个谈判过程。

33. 10.9.1 计算技术 • 效果分析 • 效果分析就是这样一种技术，它用一种简单易懂但能评价方案综合效果的方式来表现方案的优点和缺点。效果分析的步骤如下： • 第1步 识别方案带来的积极因素。 • 第2步 按照从5～1的等级来为所有这些积极因素打分。 • 第3步 识别与方案相关的“消极因素”。 • 第4步 用与步骤2相似的方法为所有消极因素打分。 • 第5步 在一张因素图上汇总所有积极的和消极的因素。 • 第6步 给出所有这些因素的影响相对重要性程度或权重。 • 第7步 综合计算出各个方案的得分值。 • 第8步 运用上述形成决策图，向决策主体呈交抉择方案。

34. 10.9.2 判断技艺 • 如果决策体的所有成员对希望的结果认识一致，但是却在每个方案可能产生的结果（或者几种结果的相对可能性）上看法不同，那就需要进行判断。 • 这一抉择需要考虑的问题有： • 组织具有那些能够帮助决策主体进行判断的专门知识或经验吗? • 其他组织中存在能够帮助判断且能够得到的专门知识或经验吗?顾问或面临相似问题的其他组织可能会提供这类专门知识。 • 这个决策在将来还会以相似的形式执行吗?

35. 10.9.3 谈判技艺 • 在这类抉择环境中，明显存在着两难抉择：如果满足了一个团体的目标，则会否定另一个团体的目标。因此抉择的过程也就是谈判和妥协的过程。 • 通过谈判来进行抉择的一个危险是，得／失方面意味着作出的抉择是长期结果的一部分，其基本原则是：参与抉择过程的各团体在一定时期内受到公平的待遇，在某一环境中的损失可以在其他环境中得到弥补，以此类推。

36. 10.9.4 激励手段 • 下列几种激励手段有助于管理层作出好的抉择： • 一个能够承担过程和决策本身的责任，理解决策团体中各部分人的观点、利益和价值，并能得到全体参与者信任的领导者，是抉择最宝贵的资产。 • 不要忘记你的决策环境是在所考虑方案的框架之下。 • 进行抉择的困难在于不仅缺少一致性而且还缺乏信心。