Customer Relationship Management Andrea Farinet 12 aprile 2005

1. Customer Relationship Management Andrea Farinet 12 aprile 2005

2. Indice 1. Gli obbiettivi pag. 5 2. CRM: alcune definizioni pag. 7 3. L’attenzione al cliente: pag. 8 il Customer Relationship Management (CRM) 4. CRM: lo scenario italiano pag. 11 5. Il CRM: le componenti strutturali pag. 12 6. Il CRM analitico e il CRM gestionale pag. 14 6.1 Il CRM analitico pag. 15 6.2 Il CRM gestionale pag. 20

3. Indice 7. CRM: le implicazioni aziendali pag. 22 7.1 CRM: le implicazioni a livello tecnologico pag. 23 7.2 CRM: le implicazioni a livello marketing pag. 24 7.3 CRM: le implicazioni a livello organizzativo pag. 26 8. Le fasi iniziali di una strategia di CRM pag. 27 8.1 Fase 1. La condivisione degli obiettivi pag. 28 8.2 Fase 2. Analisi dei processi e delle attività pag. 29 8.3 Fase3. Valutazione delle alternative strategiche pag. 30

4. Indice 9. Conclusioni pag. 31

5. 1. Gli obiettivi Gli obiettivi della presentazione sono volti a definire: 1. Gli elementi fondamentali e strutturali di una strategia di CRM (Il CRM analitico ed il CRM gestionale) 2. Le implicazioni aziendali di un progetto CRM

6. Che cos’è il CRM?

7. 2. CRM: alcune definizioni Una definizione tecnologica: “Un insieme di moduli applicativi utilizzati per la conoscenza e la gestione dei diversi tipi di clientela attivi nei differenti canali di contatto e di vendita”. Una definizione strategica: “Una cultura aziendale basata su una strategia di lungo periodo di relazioni soddisfacenti con la clientela attraverso molteplici canali di contatto e vendita”. (sportello, telefono, call center, forza commerciale, web, wireless, eventi etc.)

8. 3. L’attenzione al cliente: il Customer Relationship Management (CRM) La strategia di CRM si pone come risultante di un processo di evoluzione delle strategie messe in atto dalle aziende per il raggiungimento di un vantaggio competitivo. Attenzione alla qualità dei prodotti Attenzione ai costi produttivi Attenzione al cliente Anni 80 Dal 2000 Anni 90

9. 3. L’attenzione al cliente: il Customer Relationship Management (CRM) (segue) Il successo di un’impresa non dipende più soltanto dalle competenze che si originano in specifiche attività della catena del valore, ma anche, e in misura sempre più determinante dalla capacità di: Ascoltare il cliente Attenzione al cliente Capirne le reali esigenze Sviluppare nuovi servizi Gestire relazioni personalizzate Dal 2000

10. 3. L’attenzione al cliente: il Customer Relationship Management (CRM) (segue) Orientamento alla transazione Elementi caratterizzanti Orientamento al cliente Breve periodo Massimizzare la redditività della singola transazione Tecnica Poco utilizzata Pochi elementi non curati in modo sistematico Per ridurre i costi di sviluppo Lungo periodo Massimizzare la redditività della relazione – Customer Satisfaction Funzionale riferita alla relazione complessiva Molto utilizzata Molti elementi curati in modo sistematico Permigliorare la qualità dei servizi Orizzonte temporale Obiettivo Concetto di qualità Segmentazione Differenziazione Utilizzo tecnologia informatica

11. 4. CRM: lo scenario italiano • Alcuni dati sulla reatà italiana • Assintel e Federcomin hanno presentato i dati di una ricerca condotta da Sirmi, che ha analizzato l’adozione di strategie orientate al cliente ed il livello di diffusione di soluzioni di CRM da parte delle imprese italiane. L’indagine è stata realizzata su un campione di 700 imprese, appartenenti al settore dell’industria, dei servizi della finanza, del commercio e della pubblica amministrazione. Questa ricerca evidenzia che il 64% delle aziende intervistate si definisce, infatti, customer oriented • Secondo IDC le aziende italiane spenderanno oltre 1.099 milioni di euro nel 2005

12. CEO Leadership aziendale CRM Catena del valo re Customer contact center Gestione della Web Wap relazione Call center E - mail sms Sales Force Customer Marketing Vendite Logistica Care Qualità Gestione dei Contenuti Mktg Rapidità ed produzione punti di e relazionale efficienza Personalizzaz. contatto Segmentazione servizi del servizio Sviluppo prodotti/servizi Comunicazione Gestione serv izi ad personalizzata integrata dei elevato valore Web analysis canali aggiunto Infrastruttura tecnologica Tecnologia Data Data ERP Database Warehouse Mining CLIENTI 5. Il CRM: le componenti strutturali • Le componenti strutturali di una strategia di CRM consistono in via prioritaria in: • La gestione della relazione con i clienti • Lo sviluppo di contenuti e servizi personalizzati • L’infrastruttura informatica

13. 5. Il CRM: le componenti strutturali (segue) Come implementare una strategia di CRM? Sintetizzando possiamo suddividere gli elementi costitutivi di una strategia CRM in due macro-fasi CRM analitco CRM gestionale

14. Feedback • Ascoltare il cliente • Gestione della relazione con il cliente Cliente • Analisi e segmentazione • Offerta personalizzata 6. Il CRM analitico e il CRM gestionale Il CRM costituisce una strategia di apprendimento relazionale, in cui l’informazione riveste un ruolo strategico prioritario. CRM Analitico CRM Gestionale

15. 6.1 Il CRM analitico Le fasi che distinguono il percorso di implementazione di un processo di CRM analitico possono essere così sintetizzate: -Identificazione dei clienti. In questa prima fase vengono raccolte tutte le informazioni riguardanti i clienti che verranno opportunamente gestite all’interno dei database aziendali. -Analisi e interpretazione delle informazioni raccolte al fine di sviluppare conoscenza sui clienti (Datamining e Business Intelligence) -Segmentazione. I clienti vengono suddivisi sulla base del valore per l’impresa in clienti strategici, potenziali, emergenti e di basso valore.

16. 6.1 Il CRM analitico (segue)

17. 6.1 Il CRM analitico (segue) Il primo aspetto da cui prende avvio l’analisi dei dati è la raccolta e l’omogeneizzazione dei dati e delle informazioni provenienti da diverse fonti. Pertanto, la Business Intelligence dei dati può essere ottenuta mediante: • La mappatura dei punti di contatto e di provenienza dei dati; • L’integrazione dei dati disponibili (on-line e off-line); • Lo sviluppo di un supporto tecnologico integrato e scalabile.

18. Quali sono questi Clienti? In che modo si può sviluppare la profittabilità di questi Clienti? Quali sono questi Clienti, e perché non sono profittevoli? In che modo si possono ridurne i costi di gestione e sviluppo? Vi sono Clienti che non è vantaggioso servire alla stregua di altri? Distribuzione della Clientela per Valore Quali sono questi Clienti? In che modo si può fidelizzarli e svilupparli? In che modo può attrarne altri con analoghe caratteristiche? Clienti non profittevoli Profittabilità di breakeven Profittabilità Media Profittabilità elevata Profittabilità molto elevata Mean Standard Deviation Value Per Customer 6.1 Il CRM analitico (segue) Sulla base dell’analisi delle informazioni sui clienti si individuano diversi cluster, tenendo conto di alcune variabili: Su quali dimensioni viene profilata la Clientela? E’ noto il Customer Lifetime Value del singolo Cliente? Su quale base viene segmentata e indirizzata la Clientela prospettica?

19. 6.1 Il CRM analitico (segue) L’obiettivo fondamentale raggiungibile utilizzando tecniche di analisi dei dati è l’identificazione dell’intero ciclo di vita del cliente. Il ciclo di vita del cliente in relazione al tempo e al valore generato per l’impresa permette di identificare la profittabilità di ciascun cliente. Valore cliente Tempo COSTO DI ACQUISIZIONE PROFITTI PER L’IMPRESA

20. 6.2 Il CRM gestionale Le fasi che distinguono il percorso di implementazione di un processo di CRM analitico possono essere così sintetizzate: -Gestione della relazione. Si cerca di attivare una molteplicità di strumenti per gestire in modo profittevole la relazione con i clienti, gestendo i diversi punti di contatto e le interazioni con i clienti.  -Personalizzazione. Si sviluppano prodotti e servizi personalizzati sulle specifiche esigenze del singolo cliente.  -Fidelizzazione della clientela. Si sviluppano relazioni fiduciarie e di customer satisfaction, e si generano attività di cross selling e upselling, aumentando la redditività di impresa di lungo periodo.  -Feed-back. Si attua un processo di feedback per comprendere i nuovi bisogni dei consumatori e modificare conseguentemente l’offerta.

21. 6.2 Il CRM gestionale (segue) Alto Valore Tradizionale Costo contatto VOIP Posta Telefono Fax Web Convenienza Ideale E-mail E-chat E-mail risposta automatica Interattività con il cliente

22. 7. CRM: le implicazioni aziendali Le implicazioni fondamentali che si presentano all’organizzazione aziendale possono essere identificate a differenti livelli, comprendenti ciascuno un grado diverso di complessità. Si avranno quindi: 1) Implicazioni a livello tecnologico 2) Implicazioni a livello marketing 3) Implicazioni a livello organizzativo

23. Fonti esterne Persone: Forza vendita, canali indiretti, ecc. ERP + Altri SW gest.li Fax Data Warehouse Media tradizionali (mailing, coupon, …) Customer Interaction Systems (PUSH & PULL) Telefono (call center, cellulare, ecc.) Altri Data Base interni (indiv., storici, …) Posta elettronica Internet: sito Web, portali, community, e-survey, e-customer service, . Tools di BUSINESS INTELLIGENCE ANALYTIC APPLICATIONS 7.1 CRM: le implicazioni a livello tecnologico (segue) CRM Analitico CRM gestionale

24. 7.2 CRM: le implicazioni a livello marketing Il CRM costituisce un importante supporto informativo per lo sviluppo e l’implementazione della politica e della metodologia di marketing personalizzato. Attraverso il CRM - wireless si possono analizzare, interpretare e meglio utilizzare i dati aziendali per lo sviluppo di un sistema cognitivo sui cliente. L’obiettivo è quello di individuare e costruire cluster con segmenti omogenei per meglio indirizzare le attività di marketing. • Per operare nel: • mercato servito • mercato servibile • mercato attivabile • Andranno individuati: • clienti ordinari • clienti strategici • clienti potenziali

25. 7.2 CRM: le implicazioni a livello marketing (segue) ANALISI DI VULNERABILITA’ DELLA CLIENTELA BUSINESS CLIENTI STRATEGICI CLIENTI ORDINARI CLIENTI MARGINALI alta DIROTTARE SU ALTRI CANALI MINIMIZZARE L’INVESTIMENTO MANTENERE SENZA INVESTIRE MANTENERE SENZA INVESTIRE Soddisfazione della clientela MASSIMIZZARE FIDELIZZARE AUMENTARE FIDELIZZAZIONE DISINVESTIRE AREA DI VULNERABILITA’ INVESTIRE MARGINALMENTE MARKETING ANALITICO DISINVESTIRE bassa

26. 7.3 CRM: le implicazioni a livello organizzativo A livello organizzativo il CRM fornisce indicazioni per la riorganizzazione dei processi interni per ottenere il coinvolgimento e la soddisfazione di tutte le persone nei processi di relazione e di contatto con la clientela. E’ necessario attuare un’attività di individuazione e misurazione di tutte le attività e processi operativi coinvolti dalle nuove tecnologie CRM e Wireless e contestualmente individuare le nuove metriche per la valutazione delle singole attività e delle persone coinvolte nel progetto CRM. E’ importante, inoltre, realizzare dei seminari di condivisione delle linee guida del progetto CRM ed, in particolare, delle metodologie di marketing, dei nuovi aspetti operativi e delle nuove tecnologie ICT

27. 8. Le fasi iniziali di una strategia di CRM • Fase 1: Incontro con il vertice aziendale per la definizione e la condivisione degli obiettivi e delle priorità di una strategia di CRM • Fase 2: Analisi dei processi e delle attività operative dell’azienda mediante la suddivisione delle stesse a livello di marketing, di organizzazione e di tecnologia. • Fase 3: Valutazione e impostazione delle alternative strategiche per una corretta realizzazione di una strategia di CRM e definizione di un programma di lavoro puntuale a livello di marketing, di organizzazione e di tecnologia Fase 1. Condivisione obiettivi Fase2. Analisi dei processi e delle attività Marketing Organizzazione Tecnologia Fase 3. Valutazione delle alternative strategiche

28. 8.1 Fase 1. La condivisione degli obiettivi • Condividere con l’alta direzione gli obiettivi attesi dallo sviluppo di un progetto CRM; • Definire con precisione le persone coinvolte all’interno dell’azienda; • Pianificare il piano di lavoro.

29. 8.2 Fase 2. Analisi dei processi e delle attività • Gli obiettivi di questa fase possono essere così definiti: • MARKETING • analisi dei singoli punti di contatto/relazione con la clientela attuale e potenziale • analisi delle informazioni esistenti e disponibili a sostegno delle attività di relazione/gestione della clientela acquisita • analisi delle informazioni necessarie per migliorare la gestione/relazione dei clienti attuali e potenziali • ORGANIZZAZIONE • analisi dei processi operativi esistenti in termini di attività, ruoli, flussi informativi, qualità e tempi rispetto all’adozione di un sistema CRM • Analisi delle competenze professionali esistenti e individuazione del gap rispetto alle nuove tecnologie • TECNOLOGIA • analisi dei supporti informatici che sostengono la rilevazione, l’archiviazione e l’utilizzazione di questi punti di contatto • Individuazione e misurazione dei diversi sottosistemi informatici a supporto dei singoli sottosistemi

30. 8.3 Fase3. Valutazione delle alternative strategiche Nella fase di valutazione verrà delineata la strategia consigliata per raggiungere gli obiettivi prefissati. Verranno analizzate le diverse alternative strategiche possibili, in termini di logiche di marketing, di organizzazione e di tecnologia. • TECNOLOGIA • Definizione di un percorso di normalizzazione dei sistemi e dei linguaggi utilizzati per favorire l'integrabilità dei sistemi • Analisi delle necessità in termini di moduli applicativi per il CRM analitico e gestionale • MARKETING • Scelta delle condizioni di creazione e alimentazione del Database clienti • Analisi e segmentazione della clientela nelle diverse tipologie • Definizione dei criteri di profilazione e configurazione dei clienti • Predisposizione delle metodologie di marketing per interpretare il comportamento dei clienti • ORGANIZZAZIONE • Definizione delle nuove attività e dei nuovi processi da attivare per implemetare una strategia CRM • Definizione dei criteri per la creazione di un team interfunzionale per lo sviluppo di un progetto CRM • Individuazione delle nuove metriche per la valutazione delle singole attività e delle persone coinvolte

31. 9. Conclusioni Il CRM costituisce un’opportunità culturale a disposizione di ogni impresa per ripensare in modo profondo le relazioni con la propria clientela Ascoltare la clientela - bisogni ed aspettative - dai diversi canali di contatto Segmentare la clientela al fine di poter sviluppare servizi personalizzati per ogni segmento Istituire un dialogo bidirezionale secondo criteri di trasparenza e di equicità

32. 9. Conclusioni (segue) L’implementazione di una strategia di CRM non è complessa da attuare se effettuata con gradualità. E’ un processo di apprendimento relazionale. • Il primo passo da affrontare è costituito dalla condivisione e dalla consapevolezza dell’intera organizzazione di affrontare un cambiamento culturale e di sviluppare un diverso “approccio” ai clienti. Ascoltare e comprendere i bisogni dei clienti per sviluppare servizi di elevato valore in grado di aumentare la Customer Satisfaction