第一章 企業研究與管理決策

1. 第一章 企業研究與管理決策

2. 管理決策的層次 組織的管理決策結構可分策略性、戰術性及技術性等三個層次。 策略性的決策大多是非結構性的，本質上非常不確定且 非例行性，所需的資訊主要來自組織外部，並具未來取向， 是影響組織一般發展方向的決策。 戰術性的決策：是將上述廣泛的策略性決策付諸實行的決 策，是操作取向的決策，大多是處理時間架構遠較策略決策 為短的問題。規劃及控制的活動在此一層次中是很重要的， 所需的資訊在本質上兼具敘述性及歷史性，通常是內部資 訊。 技術性的決策：，它具有例行性的特質，並處理特定工作的管制。決策的制定幾乎不需要外來資訊，可規劃性較高。

4. 管理決策的過程(類似論文架構？) 1.問題認知：制定決策的過程從問題認知開始。當管理者認知某些情境的存在或將出現，也認知到在不久的未來必須採取行動，決策過程就開始了。 2.資訊搜尋：此階段的目的是要收集有關特定問題情境的資訊，以利於分析手邊的問題，提出假定及不同的劇情，為後續的問題分析做準備。 3.問題分析：資訊的分析通常可顯示管理者關心的領域及影響問題的主要因素。 4.方案評估：列舉各種可能的行動方案並加以評估。並依據決策者設定的準則進行有系統的評估。 5.決策：決策可能產生需要決策者去處理的新的問題情境。

5. 企業研究的意義 企業研究是為解決管理決策問題，協助企業主管做好企業規劃、執行和控制工作的一種研究活動。 • 「科學研究」的定義強調一項研究必須先有假設，必須處理有關某種假定關係的命題。 • 探索性研究只是為了發現假設，而不是為了檢定假設；敘述性研究只是用來蒐集敘述性的資訊，而不是用來處理有關某種假定關係的命題。 本書從決策制定者的觀點對「研究」定義如下： 「運用科學的方法，有系統地去蒐集和分析有關的 資訊以解決管理問題的活動。」

6. 企業研究定義 「企業研究」- William Zikmund 將之定義為 「以系統性客觀的程序來蒐、記錄和分析資料，幫 功決策者制定企業決策」 • 本書同樣站在決策制定者的角度，將「企業研 究」定義為： 「運用科學的方法，有系統地去蒐集和分析有關 管理決策的資訊以解決企業管理問題的活動。」 第一，企業研究重視和應用科學的方法，企業研 究的進行應符合科學的精神和原則，有系統地去蒐 集和分析有關係資訊。 第二，企業研究是一種支援性的管理工具，其 目的在提供有關的資訊，協助企業主管制定正確合 理的決策。

7. 企業研究又稱為基礎研究與應用研究 其決策類型有(略)

8. 企業研究角色 企業研究在企業管理決策中的角色在於適時提供給企業決策者做決策時適切有用的資訊。如圖1-2所示，企業研究部門或人員扮演資訊提供者的角色，其功能在於提供給決策人員（資訊使用者）制定決策所需的資訊。

9. 企業在決策制定過程中獲得資訊方法 研究只是獲得資訊的一種主要方法，如圖1-4所示，企業決策透過權威、直覺和經驗來獲取資訊。 權威：這種資訊得自於可信賴且具有某些專門知識者。 直覺：這種資訊看起來像是真的，因此決策者予以採用。 經驗：獲得資訊的第三種主要方法是經驗。當過去的情境在本質上與現在的問題相類似時(老師父經驗)，即可在企業決策中從過去情境獲得以經驗為經驗為基礎的資訊。

12. 影響資訊價值的因素--A與S組合 資訊在決策中的價值可從以下一個簡單的例子中得知。假定決策者面臨二個可行方案(A1, A2)，有二種可能的情況(S1, S2)。 A1：公司不擴大投資。 A2：公司擴大投資，提高產能。 S1：政府將會擴大公共投資。 S2：政府將不會擴大公共投資。 假定在A和S的不同組合下，該廠商的報酬（以利潤的變動情形表示）如下： Z11＝ f ( A1 , S1 ) ＝ ＋ 600（萬元） Z12＝ f ( A1 , S2 ) ＝ ＋ 100 Z21＝ f ( A2 , S1 ) ＝ ＋ 1,000 Z22＝ f ( A2 , S2 ) ＝ － 500

13. 影響資訊價值的因素 1.確定情況下的決策 假定決策者擁有完全資訊，確知政府將不會擴大公共投資(即決策者確知 S2將發生)，此時他將比較 Z12 和 Z22 的報酬，然後選擇 A1 (不擴大投資)，可加利潤100萬元。 Z12＝ f ( A1 , S2 ) ＝ ＋ 100 Z22＝ f ( A2 , S2 ) ＝ － 500

14. 影響資訊價值的因素 2.風險情況下的決策 在風險情況下，決策者雖不能確知那種情況會發生，但可預估各種不同情況發生的機率。譬如，在本例中，決策者判斷未來有70％的機會政府將擴大公共投資，有30％的機會將不會擴大公共投資。決策者將採取 A2(擴大投資)，因為A2的期望報酬較大。

15. 影響資訊價值的因素 3.不確定情況下的決策 在完全沒有資訊的情況下，決策者係依其所採取之決策準則之不同而選擇不同的方案。 (1)悲觀準則—不擴大投資A1 悲觀準則則亦稱為小中取大準則（maximin criterion），決策者認為不論他採取那一個方案，都會碰到在該方案下最壞的情況，因此，他選擇各方案最不利的後果中最有利A1的那個方案。

16. 影響資訊價值的因素 3.不確定情況下的決策 (2).樂觀準則--擴大投資A2 樂觀準則亦稱為大中取大準則（maximax criterion），決策者認為不論他採取那一種方案，都會碰到在各該方案下最好的情況，因此，他選擇各方案最有利的後果中最有利的A2那個方案。

17. 影響資訊價值的因素 3.不確定情況下的決策 (3).遺憾準則—不擴大投資A1 根據遺憾準則（minimax regret criterion），決策者和在悲觀準則下一樣，假設不論採取那一方案，都會碰上最不利的後果，他將選擇各方案所可能發生的最大遺憾中最有利的那個方案。p11

18. 影響資訊價值的因素 3.不確定情況下的決策 (4).拉普拉斯準則 在拉普拉斯準則（Laplace criterion）下，假定各種情況發生的機會相等。在本例中，假設 S1和 S2 出現的機率都是二分之一，故如表1-7所示，決策者將選擇期望報酬較大的A1（不擴大投資）。

19. 研究資訊的價值V 研究資訊的價值(V1)是以在有資訊時決策的期望值(EV1)與在沒有資訊時決策的期望值(EVN)二者之差來表示的。亦即： V1＝EV1－EVN 比較 V1 與資訊的成本C1，只有在V1 大於 C1 時值得去進行研究蒐集資訊。 企業研究能提高管理者決策的正確程度，增加他做正確選擇的機率，提高其決策的期望值，但並不排除錯誤的可能性，企業研究所獲得的資訊有時也可能將管理者引入歧途，導致錯誤的決策。

20. 企業研究的成本 企業研究所獲資訊的價值必須大於取得此資訊所花費的 成本才值得去進行這項研究。 研究成本可大致分為直接成本及間接成本兩部分。(國科會) 直接成本包括研究計畫主持人、訪問員、分析員及其他直接參與研究計畫人員之薪津、調查費、旅費、打字費、印刷費、郵費、電報電話費、訓練費、電子資料處理費用及其他可以直接劃歸到個別研究計畫的費用。 至於間接成本，如折舊費，則可利用種種分攤方法(直接費用比例與直接人工小時)將之分別分攤到各研究項目。

21. 企業主管和研究人員的可能衝突易起衝突的事項企業主管和研究人員的可能衝突易起衝突的事項 (一)研究責任(相互推卸) (二)人事(不是靠關係的) (三)預算(難衡量) (四)指派的工作(呆帳或形式化) (五)問題的確定(研究問題) (六)研究報告(枯燥乏味) (七)研究的應用(自以為是)

22. 消除衝突的建議 (一)高層主管方面 1.確定研究責任 2.預算應合理 3.要客觀 4.定期檢討和規劃 5.重視收效較高的研究項目 6.減少管理層次(扁平化) (二)研究部門方面 1.反映高層主管的觀點 2.應重視決策的需要 3.改進研究方法 4.要有想像力 5.尋求機會 6.改進報告格式增進說服能力

23. 習題作業 1、請敘述管理決策的過程。 2、組織的管理決策結構分為哪三個層次？ 3、企業決策可透過那些方法來得到資訊？ 4、企業主管和研究人員的可能衝突有哪些？ 5、請敘述影響資訊價值的因素有哪些決策及 準則？