大型企業導入企業資源規劃系統之策略模式探討

大型企業導入企業資源規劃系統之策略模式探討大型企業導入企業資源規劃系統之策略模式探討指導教授：郭倉義博士報告學生：李介民九十年十二月八日

報告大綱 • 文獻探討 • 國巨、中鋼個案介紹 • 關鍵構面分析、比較 • 中油ERP建置難題

緒論—產業經營環境衝擊 • 資訊分享的演變 • 商品共通化 (Levitt, 1983) • 市場無國界觀念 (Ohame, 1989) • 組織間的協同合作 (Konsynski, 1990) • 產業市場分享 (Sasaki, 1993) • 客戶需求的快速反應 (Chuang, 2000) • 傳統系統衝擊 • 企業資源規劃系統的效益  強調企業營運資訊資源的分享的重要性

文獻探討—ERP定義 • ERP是將企業內跨部門作業：財務、銷售、生產、物料等資訊資源整合起來，並能隨著產業環境、競爭者情勢、客戶需要等變化隨時調整系統的營運流程進行最佳配置，藉以達到降低成本、提昇作業效率並能及時提供有用的資訊以供管理者作決策等之目的。

文獻探討—導入策略選擇 • Nobert Welti (1999)將導入策略分為： • 分階段、一次、分區導入 • 客製化處理 (Bingi,Sharma & Godla,1999) • 採用綱要法或再工程方式 • 傳統系統整合 (Bisbal,1999) • 依據對系統衝擊程度採套裝、整合與重新開發

文獻探討—導入方法論 • 系統開發方法包括系統開發模式及分析與設計技術等，是一套符合邏輯且經過驗證的流程、步驟和技術，其目的在於提昇系統開發之效率與效能、維持系統品質與一致性。 • SAP 所提之ASAP 方法 • 程序包括專案準備、企業藍圖、實作、上線準備與後續支援 • 傳統管理資訊系統開發過程 • 需求分析、系統分析設計、編碼、測試、操作與維護 SAP著重的是組織流程改造，以適應套裝軟體所架構出營運模式；傳統系統開發則依據企業的需要量身定作

個案介紹一中鋼公司 • 1971年成立於台北市 • 1974年9月第一階段建廠工程開始 • 1977年12月建廠工程竣工，開始量產粗鋼150萬公噸 • 1995年4月由國營事業改制為民營公司體制 • 1997年5月第四階段擴建工程竣工，年產粗鋼805萬公噸 • 1998年6月中鋼集團正式宣告成立 • 公司員工8851人(90.06.30止) 公司經營策略傾向於本土化

個案介紹一中鋼公司 • 中鋼公司是一貫作業鋼鐵廠，投資龐大，鋼種多，製造程序繁複，是一種資本及技術密集的工業，產品約80%內銷，其餘20%外銷，鋼鐵輸出占世界排名十六(國際鋼鐵協會，1999) • 建廠規劃初期以『經營合理化、管理電腦化、生產自動化』為三大發展目標，資訊系統的建置最初以會計帳務為核心，為因應客戶與管理決策階層需求，逐漸擴及整體資訊系統，成功開發建置鋼鐵廠的ERP系統 • 企業文化員工秉持者團隊、踏實、求新的精神 • 經營理念增進社會福祉、落實實際績效、產品研究落實市場、製程研究落實現場、講求人性管理，使公司有合理盈餘、永續經營 ERP發展動機為因應客戶與管理決策階層需求

個案介紹二國巨公司 • 創立於1977年 • 1993年為台灣第一家上市的被動元件電阻器企業 • 1994年購併新加波ASJ公司 • 1996年購併歐洲Vitrohm公司 • 1997年進駐電容器大廠智寶 • 1998年接管電感器大廠奇力新 • 2000年購併飛利浦全球被動元件廠 • 國巨公司在台灣的員工近1萬人 公司經營策略傾向於產品線完整、通路建立、國際化

個案介紹二國巨公司 • 國巨在變動的環境中，掌握出運籌全球市場的競爭優勢。至今已成為台灣第一大專業電阻器製造廠商，擁有國內電阻器市場七成以上的佔有率；在全球市場上，1999年國巨電阻器總生產量亦達到單月65億支的規模，僅次於日本大廠ROHM，排名世界第二。 • 經營策略—客戶先贏、一次購足、打開全球市場通路 • 企業願景為挑戰成為世界最佳的被動元件整合服務供應商願景，朝世界第一的目標前進 • 具有年輕、效率的企業文化 • 營運現況於2000年7月購併飛利浦全球四十多個行銷據點後，面臨了資訊整合的難題 ERP發展動機著重於全球資源整合後的綜效

關鍵構面比較分析—專案管理 專案目標明確；專案管理機制的建立；強調與外部夥伴『議約』的重要性，透過與外部夥伴的溝通，達到專案的保證成功與固定成本

關鍵構面比較分析—高階主管承諾  高階主管對專案成功的企圖心、明確的專案目標、授權

關鍵構面比較分析—傳統系統整合  傳統系統因欠缺模組化觀念，在系統維護上為一沉重負擔；同時因應營運環境的變化，系統流程改造的彈性也不足

關鍵構面比較分析—流程改造  流程改造上重視整體系統規劃的重要性；業務部門積極參與；同時強調系統資訊流與業務流程同步化作業的重要性

關鍵構面比較分析—外部夥伴角色  強調外部夥伴對企業營運流程的瞭解與建置經驗

關鍵構面比較分析—組織與人  強調組織架構的精簡與人員接受變革的能力，同時需重視員工工作權的問題處理上

個案比較分析 • 建置策略的比較 企業應該考慮在不同環境或限制的情況下採取不同的策略模式因應。

中油公司現況 • 組織與流程 • 垂直獨立之組織結構，常使部門間缺乏溝通或溝通不良 • 多層級的組織體系，使分功極細，滋生低附加價值的工作 • 循序式的作業流程，造成處理時間拉長，效能不彰 • 專注於本身職責的績效，缺乏對整體作業流程的歸屬感 (Ownership)，忽視團體的成功 • 缺乏前瞻性的流程規劃 • 資訊科技 • 系統無法提供即時完整的資訊，以致影響決策品質 • 系統間資料缺乏一致性，造成資訊不易有效分享 • 資訊系統不易促成(enable)與支援流程改造的需要 • 複雜的資訊作業平台，增加維護的困難 • 資訊人員窮於應付不斷成長的使用者需求

中油公司現況 • 使用者 • 無法快速而有效的取得正確的資訊，以支援管理決策的需要 • 如何提昇相關知識與技能，從事高附加價值的工作 • 複雜的資訊系統環境造成學習、使用與維護上的困難 • 跨單位的(橫向)的作業不易配合，難以提高工作品質

中油公司ERP建置面臨的困難點 • 策略面的挑戰 • 導入策略模式選擇 • 如何經由流程改造與資訊整合來提昇服務品質及對市場反應的靈敏度 • 作業流程面的挑戰 • 引進優秀的作業典範，揚棄不合宜的老舊作法與包袱 • 廣泛的作業流程與龐大的組織體系，時間的急迫性 • 主管的充分授權與支持的程度 • 人力資源面的挑戰 • 專案規劃所需的人力包括顧問與中油公司的人力 • 各單位主觀意識強烈，未能從整體公司的效益面去設想 • 落實基層員工的溝通、教育訓練 • 教育員工從功能性的工作模式轉變為團隊組織形的合作關係 • 科技面的挑戰 • SAP/IS-Oil並不能滿足所有需求，故須與外部專用系統同時存在 • 介面親和性不足 • 全新的系統程式語言(ABAP)

建議 • 企業ERP導入的影響成功的關鍵因素中 • 六項因素有顯著關係 • 建置前策略採取的評估，六項因素對策略選擇也有一定的影響程度

敬請指教

大型企業導入企業資源規劃系統之策略模式探討

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