建立患者－医院－政府共赢机制切实让群众看得好病看得起病

建立患者－医院－政府共赢机制切实让群众看得好病看得起病建立患者－医院－政府共赢机制切实让群众看得好病看得起病高州市人大常委会副主任高州市人民医院原院长钟焕清 1

高州市人民医院地处广东西部经济落后的山区，是一所县级医院，几乎没有政府的资金投入。近几年来，我们依靠自力更生、自我发展，构建患者、医院、政府共赢的机制，吸引了全国23个省以及美国、印尼、坦桑尼亚等国家的病人前来就医，年住院量超过7万人次。2002年至2010年，平均每一出院病人费用仅6000元左右，被群众誉为“看得好病、看得起病的好医院”。高州市人民医院地处广东西部经济落后的山区，是一所县级医院，几乎没有政府的资金投入。近几年来，我们依靠自力更生、自我发展，构建患者、医院、政府共赢的机制，吸引了全国23个省以及美国、印尼、坦桑尼亚等国家的病人前来就医，年住院量超过7万人次。2002年至2010年，平均每一出院病人费用仅6000元左右，被群众誉为“看得好病、看得起病的好医院”。医院概况 2

在我院住院病人中，将近50％来自高州市外。

医院在职员工1500多人，中、高级职称医务人员390人，拥有飞利浦1.5T磁共振、64排螺旋CT、四维彩色B超、双板DR直线加速器大c臂血菅造影机等先进设备500多台，资产总值超过10亿元。临床与医技科室之间，实现影像、图文等医疗资源的网上共享电子病力电子处方系统已完成试用阶段。医院在职员工1500多人，中、高级职称医务人员390人，拥有飞利浦1.5T磁共振、64排螺旋CT、四维彩色B超、双板DR直线加速器大c臂血菅造影机等先进设备500多台，资产总值超过10亿元。临床与医技科室之间，实现影像、图文等医疗资源的网上共享电子病力电子处方系统已完成试用阶段。 4

开放病床3100张，临床科室63个，心外科、脑内科、肿瘤内科为硕士研究生培养点。开放病床3100张，临床科室63个，心外科、脑内科、肿瘤内科为硕士研究生培养点。常规开展心脏手术，脑干肿瘤切除，肺癌、肝癌、胰腺癌切除等高难度手术，广泛开展胸腔镜、腹腔镜、宫腔镜等微创手术。以外科带动了内科发展，形成以心外科为龙头、多个专科齐头并进的学科优势。 5

医院概貌：从右起分别是19层门诊内科综合大楼， 19层外科住院大楼，8层行政楼，园林式的肿瘤放疗中心，20层心脏大楼己投入使用。

主要做法 一、建立文化教育机制，营造和谐共同体二、建立技术争先机制，让群众看得好病三、建立成本控制机制，让群众看得起病四、建立星级服务机制，和谐医患关系五、建立立体监督机制，确保制度落实

一、建立文化教育机制，营造和谐共同体 8

1. 走自我发展之路，办老百姓的医院 高州是一个农业县，经济欠发达，政府对医院的资金投入缺失。老百姓得了大病，往往靠把家里一头牛、几头猪和几只鸡卖掉，才有些钱来就医。在这样的困境下，走什么样的发展路子，办什么样的医院，是医院文化教育的焦点所在。所以，我们教育员工必须明白：政府有困难，群众有困难，医院发展更困难，我们一定要自力更生，走自我发展的道路，办老百姓看得好病、看得起病的医院。 9

2. 早读院训，自编院报，形成合力 ◇ 每天早读院训，背诵“八荣八耻”，教育员工要有良心，要做一个有公德的医务人员。 ◇ 每月编印院报，每期约2万字，并借助各级权威新闻媒体，重点采写和宣扬医务人员主动为病人分忧、为病人解难的先进事迹，在思想上锻造一支以病人为中心、团队作战、自强不息、无私奉献的队伍。 10

《高州医院报》从1995年8月创刊，每月1期4版，一直持续自编出版至今，充分发挥了文化宣传的阵地作用和导向作用。 11

借助全国和省级主流媒体，发表正面报道1000多篇/次，熏陶了员工的思想和行为。借助全国和省级主流媒体，发表正面报道1000多篇/次，熏陶了员工的思想和行为。 12

在长期的潜移默化中，全院员工逐渐形成“人民医院是为人民服务，而不是为人民币服务”的共识，从而把山区儿女对乡亲父老的朴实情感，转化为“让群众看得好病、看得起病”的实际行动，使得群众能够少花钱治好病、医院能够持续发展、政府能够减轻负担，从而构建了患者、医院、政府共赢的和谐共同体。 13

二、建立技术争先机制，让群众看得好病 没有技术，医院根本不能治病救人，而技术掌握在人才手上。因此培养自己的人才，是提高技术水平的关键，是让群众就近看得好病、减少出远门求医负担的客观需求。我们探索了一套人才培养与激励机制。 14

1. 人事激励机制 核心内容，不唯资力，只唯德能，评聘分开，能上能下，能进能出，让想做事的有机会、能做事的有舞台、做成事的有地位。 15

一是严把“准入关” 新招聘员工，要“三看”，面试“良心”：看有没有全心全意为病人服务的思想；看有没有吃苦耐劳的经历；看有没有扎根高州山区的决心。 16

面试合格的，集体参加笔试： 考试前，在考场，医院从电脑题库随机出题3套，院长从中随机抽一份，当场开考；考完后，当场密封试卷，流水改卷；最后，按成绩从高择优，当场录取、签约。整个过程，凡是医院相关工作人员，全部关闭对外通讯工具，以避免外界的“干扰”。 17

考试招聘现场

二是创新人才观 不唯学历、不唯职称、不唯资历、只唯德能；在重点科室掌握了高新技术的是人才；在一般科室掌握了适宜技术的也是人才；只要满足了病人就医需求的都是人才。 19

三是学习育人 送出去：送员工到省内外专科技术先进的医院进修，回来后能在本院开展新的技术项目；请进来：聘请国内专家前来传、帮、带，进一步提高我院现有的专科技术水平；科内学：科室实行技术竞赛制度，以竞赛促进学习，提高技术。 20

科内学习交流会

四是实事求是用人 评聘分开：高职称不等于高聘，可以是高职低聘，低职高聘，动态竞争，动态管理；选贤任能：对于愿意扎根山区、服务技能过硬、医疗质量良好、病人满意度高的人才，不拘一格重用，提拔为科主任或者医院班子成员。目前我院63个临床科室的正副主任，中青年骨干占了90%，平均年龄38岁。 22

2. 分配激励机制 核心内容：绩效优先，兼顾公平，同工同酬，多劳多得，动态评定年薪。医疗骨干的收入，与经济发达的珠三角地区同行的收入相当，从而在本地安居乐业。 23

带资进修：员工进修学习，享受“三有”待遇，即“有工资、有奖金、有学费资助”。带资进修：员工进修学习，享受“三有”待遇，即“有工资、有奖金、有学费资助”。同工同酬：员工在同一岗位，只要达到职业资格准入，独立、优质、有效地开展工作，就享受国家同类的工资待遇。 24

多劳多得：临床科室全面年薪化，向“三高”倾斜，即向高技术、高责任、高风险的岗位倾斜，医疗骨干的收入持平珠三角地区同行的水平。多劳多得：临床科室全面年薪化，向“三高”倾斜，即向高技术、高责任、高风险的岗位倾斜，医疗骨干的收入持平珠三角地区同行的水平。安居乐业：医院建成150-200平方米/套的大型江边专家村，无偿分给医疗骨干居住。 25

临江而建的专家村

人事分配的激励，大大调动了员工的积极性。大家创先争优，逐渐磨炼形成了具有强大竞争力的人才群体，从根本上推动了我院的技术进步。人事分配的激励，大大调动了员工的积极性。大家创先争优，逐渐磨炼形成了具有强大竞争力的人才群体，从根本上推动了我院的技术进步。 2002年以来，我院参与国家“十一五”和“十五”科技项目4项，获得省、地级市科技奖37项，能常规开展心脏手术、脑干肿瘤切除、肺癌根治、肝癌切除、驼背矫治等高难度手术，有效缓解了当地群众就近看大病、治重病的问题。 27

驼背矫直 术中术前术后

特别是心外科，取得了一连串的技术突破，实现了从小做大、从弱做强。特别是心外科，取得了一连串的技术突破，实现了从小做大、从弱做强。 ◇ 1997年10月25日，率先在我国地、县级医院开展冠状动脉搭桥术； 29

◇1998年10月19日，率先在华南地区开展不停跳冠状动脉搭桥术；◇2002年《非体外循环下双向格林术在重先天性心脏病的外科治疗获广东省科研成果三等奖◇1998年10月19日，率先在华南地区开展不停跳冠状动脉搭桥术；◇2002年《非体外循环下双向格林术在重先天性心脏病的外科治疗获广东省科研成果三等奖

◇ 2003年4月19日，率先在广东省开展全胸腔镜下房间隔缺损修补术； ◇ 2003年9月9日，率先在国内开展全主动脉弓置换+象鼻支架置入术； ◇ 2003年9月17日，率先在华南地区开展胸腔镜二尖瓣置换术； 31

我院用胸腔镜，在患者右胸壁开3个1.5厘米的小孔，不用开胸，就可完成心脏手术。我院用胸腔镜，在患者右胸壁开3个1.5厘米的小孔，不用开胸，就可完成心脏手术。常规手术方式局限于正中胸骨切开20厘米大切口，才能完成心脏手术。

◇ 2005年9月2日，率先在华南地区开展胸腔镜不停跳冠状动脉搭桥术；获广东省科技成果三等奖. ◇ 2006年至2007年，参与有关心脏病手术研究的国家“十一五” 科技项目3项； ◇ 2010心年完成心脏手术2025例，连续13年居广东第二、全国前十名。 33

华南第一例胸腔镜搭桥患者郑姨出院时赠旗致谢。左图为出院近一年后，我院回访她时，她在自如劳作。

心外科完成的手术中，复杂性先天性心脏病患者年龄最小的才出生6天，年龄最大的达83岁，手术总成功率达98.9％。其中单纯房（室）缺修补手术，1000例才死亡1例；风湿心换瓣手术，500例才死亡2例；冠状动脉搭桥手术，成功率99%。心外科完成的手术中，复杂性先天性心脏病患者年龄最小的才出生6天，年龄最大的达83岁，手术总成功率达98.9％。其中单纯房（室）缺修补手术，1000例才死亡1例；风湿心换瓣手术，500例才死亡2例；冠状动脉搭桥手术，成功率99%。心外科每天在住院病人多达300人，再加上心内科病人将近150人, 总体上相当于一个心脏病专科医院的规模。 35

世界著名心外科专家、德国柏林心脏中心翁瑜国院长，来我院讲学时感慨地说：世界著名心外科专家、德国柏林心脏中心翁瑜国院长，来我院讲学时感慨地说： “一所山区县级医院，能够开展这么多高难度、复杂性的心脏手术，规模之大、辐射之广，在中国同级医院中绝无仅有！” 36

三、建立成本控制机制，让群众看得起病 37

1. 药品网上采购，挤掉虚高价格 全部药品，在省的统一网上平台选购；对于中标的药品，进行二次筛选；首选质优价廉的国产药；医院班子不参与选药。 38

每次采购前，由群众代表从我院100人的专家库中，随机抽取30人组成临时采购小组；每次采购前，由群众代表从我院100人的专家库中，随机抽取30人组成临时采购小组；被抽中的专家，其对外通讯工具马上被医院收缴；当次采购完毕后，该采购小组立刻解散；再有采购，又重新抽取新的采购小组。 39

药品网上采购现场 40

上述措施，在医药之间筑起了一堵“防火墙”。医药公司、代表找院长没有用，也难以知道是谁在现场采购，医药之间的“幕后交易”被割断了。上述措施，在医药之间筑起了一堵“防火墙”。医药公司、代表找院长没有用，也难以知道是谁在现场采购，医药之间的“幕后交易”被割断了。 2010年我院全部西药品种中，国产药占95.5%，进口的占4.5%；国家基本药物金额占药物总金额的30%；抗生素金额占20%，35元/支以下的针剂占针剂总量的80%。 41

2.设备竞标竞价，降低使用成本 • 大型设备，进行全国公开招标采购。 • 临床急用而无法招标的器械耗材，由科室、设备科和医院设备购置委员会集体议价，并把产品牌子、型号、规格和价钱在住院楼大厅和网上公示7天，期间有谁提出同一产品同一质量更低价格的，就按最低价购买。 42

设备器械采购的公示情况 43

通过阳光采购，我院2002年至2010年，药品、设备、耗材的采购一共节约成本2.7亿元左右，全部让利给病人，从而大大减轻了病人的就医成本。通过阳光采购，我院2002年至2010年，药品、设备、耗材的采购一共节约成本2.7亿元左右，全部让利给病人，从而大大减轻了病人的就医成本。例如：我院使用富士激光胶片，约500张/天，仅需17元/张，而市场价为25元/张，仅此一项每年就为病人节省140多万元。 44

3.有效价廉诊疗，确保医疗质量 过度治疗，会把不合理的费用转嫁给病人，加重“看病贵”的问题。因此，必须在规范诊疗、确保质量的前提下，防范“滥用药、滥检查、滥收费”的不良行为，才能进一步降低病人的就医费用。 45

在临床工作中，我们明文规定： 医生为病人开药品、开检查时，必须在病历上写明详细的诊疗理由；在保障医疗质量和医疗安全的前提下，遵循“三不要”“三不用”“四不能”原则。 46

可做可不做的检查，坚决不要做； 可开可不开的药物，一律不要开；可收可不收的费用，分文不要收； “三不要”： 47

能用简单的药，就不用复杂的； 能用便宜的药，就不用昂贵的；能用国产耗材，就不用进口的。 “三不用”： 48

每位医生用国家基本药物费用，占该病人总药物费用的比例，不能低于30%；每位医生用国家基本药物费用，占该病人总药物费用的比例，不能低于30%；每位医生所用抗生素费用，占该医生出院病人总药物费用的比例，不能高于医院规定的控制线；全院抗生素费用占总药物的比例，不能超过卫生部的标准；每位医生，不能超过医院规定的该科药物比例。的出院病人药物费用，占该医生出院病人医疗总费用的比例 “四不能”： 49

为实现“三不要、三不用、四不能”，确保医疗质量，医院成立医疗质量控制专家组，对诊疗过程量化考核：为实现“三不要、三不用、四不能”，确保医疗质量，医院成立医疗质量控制专家组，对诊疗过程量化考核：每日，专家组到临床科室核查运行病历的诊疗分析、用药情况、专科收治等，全院每位医生每月至少有一份病历被抽查、打分；每周末，院长带领医务、药剂等相关专家，随机抽查临床科室的规范诊疗情况，看是否有“滥用药、滥检查、滥收费”行为；每月底，召开全院性医疗质量公开点评会。 50

建立患者－医院－政府共赢机制 切实让群众看得好病看得起病