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  1. Turnaround de Empresas Estratégia e Gestão Mário Sérgio Kojima

  2. Agenda Estratégia Corporativa e Competitiva Papel da Estratégia na Reestruturação Processo de Revisão do Negócio Estratégia de Combate à Ruptura Sinais dos Estágios de Declínio Atuação sobre Sinais Periféricos

  3. O que é Estratégia? Eficiência Operacional Estratégia Executar atividades DIFERENTES dos rivais ou atividades similares de MANEIRA DIFERENTE. Executar atividades similares MELHOR do que os rivais. Impacto baixo Impacto alto Melhorias operacionais nem sempre se traduzem em lucros sustentáveis, pois são de fácil imitação. Escolhas estratégicas estabelecem diferenças, em relação aos rivais, que a empresa pode preservar.

  4. Estratégia Corporativa e de Negócio Onde atuar? Estratégia corporativa Atratividade da indústria Como lucrar? Retorno acima do custo do capital Como competir? Estratégia de negócio Vantagem competitiva

  5. Dinâmica Competitiva Ferramentas de Planejamento alta Redução de tempo de ciclo Análise de disrupção de mercado Regras simples Velocidade de transferência de valor Capacidades dinâmicas Recombinação organizacional Intensidade de conhecimento baixa alta Co-evolução Múltiplos cenários Cadeia de valor Matriz BCG Organização do aprendizado Curva de experiência Teoria dos jogos Velocidade do ambiente Gestão do conhecimento Grupos estratégicos 5 forças Competências essenciais Estratégias genéricas baixa

  6. Atratividade da Indústria Lucros econômicos médios de grupos industriais nos EUA (1984-2002)

  7. Grau de Diversificação Procter& Gamble Tipos de diversificação DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA RESTRITA (poder de mercado) DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA RESTRITA E VINCULADA • Negócio único (core 95%) • Negócio dominante (core 70-95%) • Relacionada (>70% com sinergia) • Relacionada limitada (>70% pouca sinergia) • Não relacionada (>70% sinergia financeira) GE alta Sinergia operacional: recursos físicos DIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA (economias financeiras) DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA VINCULADA (economias de escopo) Virgin baixa Tyco baixa alta Sinergia de competências: recursos intangíveis

  8. Horizontes de Planejamento NEGÓCIOS EMERGENTES MOTORES DO CRESCIMENTO GERADORES DE CAIXA Tipos de negócios Negócios centrais Novos negócios e extensões de negócios Negócios futuros e disruptivos Destravar o crescimento incremental Exercício de opções e criação de capacidades Opções de crescimento e viabilidade de conceitos Foco da gestão Desempenho e lucratividade Crescimento e eficiência do capital Potencial futuro e robustez do cenário alternativo Resultado

  9. Cenários de Futuro 1 Futuro suficientemente claro Intervalo de futuro Ambigüidade Alternativas de futuro 2 ? 3 • Reconhecimento de padrões • Teorias • Modelosnão-lineares • Planejamento de cenários • Trajetória tecnológica • Pesquisa de demana latente • Toolkit tradicional de estratégia • Árvore de decisão • Modelos de opções • Teoria dos jogos Análise de Cenários

  10. Diagnóstico da Estratégia Desbalanço Curto Médio Longo x x x Sitiado x Perdendo o direito de crescer • Possíveis causas • Ambiente Competitivo • Gestão da Empresa • Eficácia Organizacional x x Perdendo o fôlego x x Inventado o futuro x x Vivendo nas nuvens x Gerando idéias e cuidando da casa x Deixando de semear para o futuro

  11. Estratégias Genéricas

  12. Cadeia de Valor Cadeia de valor

  13. Agenda Estratégia Corporativa e Competitiva Papel da Estratégia na Reestruturação Processo de Revisão do Negócio Estratégia de Combate à Ruptura Sinais dos Estágios de Declínio Atuação sobre Sinais Periféricos

  14. Reestuturação da Airborne Express Qual é a importância da Estratégia para lidar com períodos de crise.

  15. Setor de Entrega Expressa • Ameaça de entrantes • Barreiras à entradaescalaram com o crescimento da indústria. • Custos de capital nos hubs ($250 milhões no hub regional da Fedex, $860 milhões da UPS em Louisville) • Custos de capital emaviões ($90 milhões no 767) • Custos de TI ($3 bilhões da UPS entre 1990 e 1995) • Complexidadetecnológica. Riscosubstancial de falha. • Reputação e marca • Economia de escala. Massa críticapara novo entrante é alta • Autorizações de aterrissagememaeroportos

  16. Setor de Entrega Expressa • Barganha dos compradores • Clientestêmcertopoder, especialmenteclientescorporativos • Evidência de poder: altos descontos, altadisposição de mudança de fornecedor • Razões do poder: baixocusto de mudança de fornecedor, ofertasmuitosimilares, brigapelasgrandescontas, gerentes de expedição com forte incentivoparanegociarbaixospreços • Fatores de mitigação: eforçosparacriarcustos de mudança (desconto de volume, instalação de software e hardware no local do cliente)

  17. Setor de Entrega Expressa • Barganha de fornecedores • UPS é a maisvulnerávelemrelaçãoaosfornecedores • Sindicatos • Substitutos • Substitutossãomaiscomplementares do quesubstitutospuros. • Correio regular, e-mail e fax

  18. Setor de Entrega Expressa • Intensidade da rivalidade • Enormerivalidade entre UPS e Fedexlevou à consolidação da indústria. • 2 grandesrivaisambiciosos • Fedex e UPS convergindopara o mesmoposicionamento (produto, serviço e tecnologias) • Crescimentodomésticodesacelerando • Ambos, UPS e Fedex, consideram o negócio de entregarápida com a alma de suaempresa (alto comprometimento • Grande diferença cultural entre UPS e Fedexgerabaixoentendimentomútuo e poucaconfiança

  19. Clientescorporativos com volumes altos e consistentes, muitasentregasporparada, focoemáreas metro, baixanecessidade de informação • Todos os segmentos • Todos os segmentos • Posição média em preço • Customização limitada • Baixo custo • Customização • Diferenciação • Customização limitada Reposicionamento da Airborne Fedex UPS Airborne • Entrega expressa aérea (+ entrega terrestre após aquisição da RPS) • Linha de produto completa • Entrega terrestre + entrega expressa aérea • Linha de produto completa • Entrega expressa aérea • Mix de produto enviesado para entregas em 2 dias Linha de produto Segmento-alvo Posicionamento

  20. Reestruração da Cadeia de Valor da Airborne

  21. Competitividade da Airborne

  22. Agenda Estratégia Corporativa e Competitiva Papel da Estratégia na Reestruturação Processo de Revisão do Negócio Estratégia de Combate à Ruptura Sinais dos Estágios de Declínio Atuação sobre Sinais Periféricos

  23. Condução de Revisão do Negócio General Electric 2001 - 2005 Estratégia corporativa com o objetivo de evitar um período de crise

  24. Metodologia de Reestruturação 1 2 3 REDEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA RECONSTRUÇÃO DOS FUNDAMENTOS CONSOLIDAÇÃO DO CRESCIMENTO • 1.1 Nova visão do negócio • 1.2 Investimentosestratégicos • 1.3 Geração de caixa • 2.1 Rebalanceamento do portfolio • 2.2 Reorientação do foco de valor • 2.3 Novas plataformas e processos • 2.4 Alinhamento da gerência • 2.5 Fundo parainvestimento • 3.1 Imagination Breakthroughs • 3.2 Inovaçãoaberta • 3.3 Empowerment

  25. LiderançaTecnológica Aceleração de Serviços ExcelênciaComercial Globalização Plataformas de Crescimento 1.1 Nova Visão do Negócio Immelt decidiu levar a GE para “indústrias de infraestrutura grandes, fundamentais e de alta tecnologia”. Acreditandoque a tecnologiafazia parte da GE desdeos tempos de Thomas Edison, Immeltcomprometeu-se com a liderançatecnológicacomo um fatorchave do crescimentofuturo. Através da adição de serviços à enorme base instalada, Immelt acreditava que poderia melhor servir seus clientes e simultaneamente gerar altas margens e barreiras de entrada. Refletindo sobre seu background em marketing e vendas, Immelt comprometeu-se em criar uma prática comercial world-class para complementar o viés operacional e financeiro dominante desde a era Welch. Construindo sobre as iniciativas de Welch, Immelt comprometeu-se em expandir a estratégia de suprimento e mercados atendidos, em particular, focando oportunidades pouco exploradas em países em desenvolvimento como China e Índia. Immelt reconheceu que uma significativa realocação de recursos seria necessária para construir novas plataformas baseadas nas “tendências globais” que iriam impulsionar o crescimento no futuro.

  26. Extensõesde Negócios NovosNegócios Upgrade do P&D Investimento de lo\ngoprazo 1.2 Investimentos Estratégicos Apesar da forte pressão para separar o “conglomerado”, Immelt insistiu em rebalancear e renovar o portfólio numa única GE. Aquisição de extensões de negócios com crescimentoacelerado. Ex: Telemundo e Bravo Networks. Aquisição de negócios em novos segmentos para formar uma plataforma sólida de inovação para exploração de oportunidades de rápido crescimento. Ex: Interlogix (Tecnologia) e BetzDearborn (serviços de água). Apesar da estagnação da economia, a GE aumentou o orçamento de P&D de $286 milhões em 2000 para $ 327 milhões em 2002. Immelt comprometeu mais recursos para pesquisas de longo-prazo que não iriam se pagar em menos de uma década.

  27. 1.3 Geração de Caixa Para financiar o crescimento, as operações atuais comprometeram-se em gerar o caixa necessário. Seis Sigma ImmeltfocouosprocessosSeis Sigma naredução do caixaaplicadoemestoque e recebíveis. Incentivos A GE atrelou 60% do bônus da gerência no desempenho de geração de caixa. Os desinvestimentos em negócios não estratégicos seriam a outra fonte de financiamento do crescimento, porém a GE estava com dificuldade para achar compradores. Desinvesti-mentos

  28. FinançasComercial Energia Finanças Varejo Health Care Infra-estrutura Transporte NBC 2.1 Rebalanceamento do Portfólio A GE adicionou mais de uma dúzia de novas capacidades aos seus sete Motores de Crescimento. AQUISIÇÕES GERADORES DE CAIXA MOTORES DE CRESCIMENTO Serviços de Equipamentos Consumidor e industrial Novas Capacidades MateriaisAvançados Seguros

  29. 2.2 Reorientação do Foco de Valor Immelt redirecionou o foco interno da GE – um subproduto não intencional da obsessão de Welch em eficiência – para o ambiente externo. Recrutamento “Noscontratamosliteralmentemilhares de especialistasem marketing.” Immelt. Sales Leader Program Criação de um curso intensivo de marketing no mesmo nível do tradicionalmente oferecido em finanças. Fórum liderado por Immelt e formado pelos melhores líderes de marketing e vendas para transferência de melhores práticas, direcionamento rápido das iniciativas na organização e desenvolvimento de cultura comercial world-class. Commercial Council Solution Provider A iniciativa “At the Customer, for the Customer” foi desenhada para levar as melhores ferramentas internas da GE para solucionar problemas dos clientes.

  30. 2.3.1 Novas Plataformas Immelt desafiou os líderes de negócios a identificar plataformas de crescimento com o potencial de gerar $ 1 bilhão de lucro operacional nos próximos anos. Emresposta, seisiniciativasemergiram: Oil and Gas Tech Health Care Info Systems Security and Sensors Consumer Finance Hispanic Broadcasting Water Tech and Services Em 2003, essesnegóciosrepresentavam $ 9 bilhões de vendas e $ 2 bilhões de lucrooperacional.

  31. 2.3.2 Novas Processos Na definição e construção das plataformas de crescimento, a GE seguia sua tradicional maneira disciplinada de gestão. 1 2 3 4 INICIATIVAS INVESTIMENTO IDENTIFICAÇÃO AQUISIÇÃO A GE aplica seu músculo financeiro no novo negócio, permitindo o crescimento orgânico. Gerênciasegmenta o mercado e identificasegmentos de alto crescimentoemqueacreditampodergerar valor. Lançamento da iniciativa, geralmente através de pequenas aquisições nessa nova plataforma de crescimento. Após a integração, o objetivo passa a ser aplicar as iniciativas de crescimento da GE. “Um dos pontos fortes da GE é suacapacidade de conceituar o futuro, de identificar macro-tendências e desenvolvernovoscaminhos”. Immelt.

  32. 2.4 Alinhamento da Gerência O maior desafio que Immelt enfrentou na implementação de sua visão foi transformar o crescimento em uma missão pessoal de cada um dos 310.000 funcionários. “Se euquiserque as pessoasassumammaisriscos, solucionemgrandesproblemas e cresçam o negócio de forma nuncafeita antes, eutenhoquetornar o desafioem um assuntopessoal.” Immelt “Historicamente, somosconhecidoscomoumaempresaquedesenvolvegerentesprofissionais…solucionadores de problemas com experiênciaemmúltiplosnegócios e funções. Entretanto, querocriarumageração deLíderes de Crescimento– pessoas com conhecimento de mercado, empatia com cliente e entendimentotécnico.”Immelt.

  33. 2.4.1 Novas Competências Além de mudanças do desenvolvimento de carreira, a GE queria identificar as novas competências que o Líder do Crescimento deveria demonstrar. Define sucesso em termos de mercado. Benchmark com 15 empresasglobaisquecresceram 3x maisque o PIB pormais de umadécada. Foco Externo Para usar o conhecimentocomofonte de auto-confiança e direcionar a mudança. Clareza de Pensamento Para simplificar estratégia em ações, tomar decisões e comunicar prioridades. Expertise Líder do Crescimento Imaginação e coragem Conexão com pessoas Para energizar equipe em período turbulento. Para assumir riscos.

  34. 2.4.2 Novas Funções Para ajudar a desenvolver essas características, cada negócio criou 20 “pillarjobs”: atividades em que líderes de crescimento poderiam ser desenvolvidos - em projetos de no mínimo 4 anos. Immelttambémestavaenvolvidopessoalmente no desenvolvimento de líderes de crescimentoemseu time. “Eupasso 20% do meu tempo com clientes e 30% com pessoas, treinando-as e direcionando-as para o crescimento…” Immelt.

  35. 2.5 Fundo para Investimento Enquanto liderava o crescimento, Immelt nunca esqueceu de que herdou uma excelente operação. Immelt se preocupavaemnãotransparecerquenão se preocupava com produtividade. Portanto, eleinsistiuqueosinvestimentosemcrescimentofossemfinanciados com aumento da produtividade. Um terço dos especialistasemSeis Sigma focaramnainiciativa de transformar a GE duasvezesmelhorqueoscompetidoresemvários benchmarks comocontas a receber e giro de estoque. Cash Entitlement Lean Six Sigma Emprestou os conceitos de lean manufacturing na redução de capital de giro e melhoria do retorno sobre ativo. Simplification Redução do overhead de 11% das vendas para 8%. As trêsiniciativasadicionavammais de $15 bilhões de caixalivreparanovosinvestimentos.

  36. 3.1 ImaginationBreakthrough Immelt desafiou cada líder a descobrir projetos que teriam o potencial de gerar, em 3 anos, ao menos $100 milhões de lucro. Processo Cadalíder de negócio era obrigado a submeteraomenos 3 propostasbreakthroughporanopararevisão do Commercial Council. Recursos Esses projetos eram protegidos, tendo um orçamento em separado, aprovado diretamente pelo CEO. Pessoas Nenhuma pessoa poderia dizer “Eu não vou participar dessa.” Não havia escolha, todos os líderes deveriam participar. Um anoapós o programa, 80 iniciativasforamidentificadas e qualificadas (50% inovaçõestecnológicas e 50% inovaçõescomerciais). Immelthaviacomprometido $5 bilhõesnospróximos 3 anosparafinanciaressesprojetos. Em 2005, 25 IBs geravamreceita.

  37. 3.2 Inovação Aberta Para estimular idéias breakthrough, Immelt continuou a empurrar os líderes para o “campo” – maior contato com o mercado. Town Hall Meetings Para gerar o exemplo, Immeltcriou um fórumemquecentenas de clientes se encontravamparaouvir o CEO da GE e sugerircomo a GE poderiaajudá-los. Immelt criou um outro fórum no qual ele interagia intensamente com executivos sêniores dos clientes para tentar identificar macro-tendências da indústria, suas prováveis consequencias e como a GE poderia ajudá-los. Dreaming Sessions

  38. 3.3 Empowerment Em 2005, Immelt anunciou uma grande reorganização que consolidava os 11 negócios em 6 grandes unidades. Orientaçãoparafora Embora um objetivo da reorganizaçãofoi o de criareconomias, Immeltenfatizouque o objetivo principal foi o de melhoralinhar o negócio com as necessidades dos clientes e do mercado. Immelt também deixou claro que gostaria de criar uma organização que dava maior oportunidade para jovens líderes de crescimento gerenciarem seus negócios. Os seis líderes dos macro-grupos foram forçados a deixar a operação e concentrar-se em coaching e desenvolvimento dos jovens gerentes que lideravam as mais de 50 unidades de crescimento e geração de lucro. Empower-ment

  39. Resultados da Estratégia Em 2006, Immelt finalmente alcançou o crescimento de dois dígitos para o qual estava posicionando a GE. Ele anunciou um crescimento de 11% nas vendas (8% de crescimento orgânico). 2001 2005 REDEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA RECONSTRUÇÃO DA BASE CONSOLIDAÇÃO DO CRESCIMENTO Foi um grandepassoparaumaempresa de $150 bilhões.

  40. Agenda Estratégia Corporativa e Competitiva Papel da Estratégia na Reestruturação Processo de Revisão do Negócio Estratégia de Combate à Ruptura Sinais dos Estágios de Declínio Atuação sobre Sinais Periféricos

  41. Elemento 1 da Ruptura O padrão de ruptura consiste de três elementos críticos. Primeiro, em todo mercado existe uma taxa de melhoria utilizável ou absorvível pelos clientes. Desempenho Amplitude do desempenho utilizável pelos clientes Desempenho utilizável ou absorvível pelos clientes Tempo

  42. Elemento 2 da Ruptura Segundo, todo mercado tem sua própria trajetória de melhoria, através do lançamento de novos produtos de qualidade superior. Ritmo do progresso tecnológico Desempenho Inovações sustentadoras Amplitude do desempenho utilizável pelos clientes Desempenho utilizável ou absorvível pelos clientes Tempo

  43. OVERSHOOTING: a tecnologiapassa a entregarmais do que o clienteutiliza. Elemento 3 da Ruptura Terceiro elemento crítico é a o “overshooting”, que gera a possibilidade de inovações disruptivas. Ritmo do progresso tecnológico Desempenho Inovações sustentadoras Amplitude do desempenho utilizável pelos clientes Ciclo de melhoria Desempenho utilizável ou absorvível pelos clientes Inovações disruptivas Tempo

  44. 25-30% Margem bruta CONSTRUÇÃO 18% Margem bruta 12% Margem bruta Ruptura de baixo mercado Ruptura no setor de aço causado pelas mini-usinas. % da produção total de aço 55% Qualidade do aço 22% REFORÇO VERGALHÕES 8% Qualidade do aço produzido pelas miniusinas LAMINADOS 4% 7% Margem bruta Tempo 1980 1985 1990 1975

  45. DISRUPÇÃO DE BAIXO MERCADO: Procurar clientes saciados com modelos de negócio de baixo custo Novo atributo de desempenho DISRUPÇÃO DE NOVO MERCADO: Concorrer contra o não-consumo Tempo Não-consumidores ou ocasiões de não-consumo Ruptura de novo mercado As rupturas podem também ser indiretas, através de um novo mercado. Estratégia de sustentação Desempenho Tempo

  46. Estratégia Sustentadora e Disruptiva • Estratégia sustentadora • tem em mira clientes exigentes e sofisticados, por meio de desempenho superior ao até então disponível Empresas estabelecidas vencem. • Estratégia disruptiva • tem em mira clientes menos exigentes ou novos, por meio de novos atributos de desempenho, geralmente conveniência, simplicidade ou economia. Entrantes vencem.

  47. Estratégia Sustentadora e Disruptiva Especialização Integração Desempenho Vencer os concorrentes com funcionalidade e credibilidade Excesso de desempenho Desempenho utilizável ou absorvível pelos clientes empresas especializadas empresas integradas Lacuna de desempenho Vencer os concorrentes com velocidade, responsividade e conveniência Tempo Diferença em funcionalidade, que pode ser atingida com arquitetura integrada versus arquitetura especializada

  48. Especialização no Setor de Computação 1978 1990 Intel, Motorola, Mícron, MIPS, Samsung, etc. Componentes Dell, Gateway, etc. Projeto do produto Compaq Montadoras Montagem Apple Silicon Graphics Microsoft Sistema operacional Estações e servidores HP WordPerfect, Lotus, Borland, etc. Softwares aplicativos Dell, CompUSA Vendas e distribuição Businessland, MicroAge, etc. Independentes Serviços de campo

  49. Estratégia de Descomoditização Setor de computador pessoal Clientes mais do que bastante bom $ Montadoras de PCs Fabricantes de DRAM Fabricantes de unidades de disco Sistema operacional (Microsoft) Microprocessador (Microsoft) $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ mais do que bastante bom mais do que bastante bom não bastante bom não bastante bom Projeto de fabricação de discos e cabeças Equipamentos de fabricação (Applied Materials) $ $ $ não bastante bom $ $ $ não bastante bom

  50. Agenda Estratégia Corporativa e Competitiva Papel da Estratégia na Reestruturação Processo de Revisão do Negócio Estratégia de Combate à Ruptura Sinais dos Estágios de Declínio Atuação sobre Sinais Periféricos