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第二章. 竞争情报模式. 学习目标. 通过本章学习，掌握竞争情报基本活动模式，掌握企业竞争情报系统的构成原理及其组成。. 能力目标. （ 1 ）能根据情报需求设计本企业的基本情报活动流程. （ 2 ）能根据竞争情报系统工程思想设计企业竞争情报网络体系、人员体系、组织体系、文化体系. 美国施乐公司作为世界复印机行业的巨人之一，于 20 世纪 60 年代在世界首次推出办公用复印机（型号为 Xerox914 ），从而改变了人们的工作方式. 案例 2-1. 施乐：加强对竞争对手分析，反败为胜.
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第二章 竞争情报模式
学习目标 通过本章学习，掌握竞争情报基本活动模式，掌握企业竞争情报系统的构成原理及其组成。
能力目标 （1）能根据情报需求设计本企业的基本情报活动流程 （2）能根据竞争情报系统工程思想设计企业竞争情报网络体系、人员体系、组织体系、文化体系
美国施乐公司作为世界复印机行业的巨人之一，于20世纪60年代在世界首次推出办公用复印机（型号为Xerox914），从而改变了人们的工作方式 案例2-1 施乐：加强对竞争对手分析，反败为胜
经过对日本产品深入细致的竞争情报分析对比后，施乐公司才发现竞争对手企业在产品导入市场的时间和投入的人力都只有本公司的1/2，而且设备安装时间仅是本公司的1/3，这就是竞争对手可以大幅度降价的关键原因。
夺回已失去的市场份额，加强了对竞争对手情报的搜集、处理和分析工作，以公司市场调研部为基础，成立了专门的竞争情报研究部门，
公司在3个层次上开展了竞争情报研究： 1．全球性的 2．全国性的 3．地区性的
为了实施竞争情报分析，施乐公司还成立了竞争评估实验室，组织实施反求工程（reverse engineering），专门用以剖析竞争对手产品或有竞争威胁的产品。
（1）从计划开始，进行定位，确定主要 竞争对手； （2）进行竞争情报搜集工作； （3）进行竞争对手分析； （4）将分析结果加以推广应用。 （5）然后再开始新的一轮竞争情报工作 ，周而复始，循环不已。
科特勒的竞争对手分析链 （1）识别公司的主要竞争对手； （2）了解和确定竞争对手的目标； （3）识别竞争对手的战略； （4）评估竞争对手的强弱； （5）估计竞争对手所作出的反应； （6）选择对竞争对手采取攻击或规避的策略。
三、包昌火的情报研究模式 图2-2 情报活动程序
优先考虑企业高层管理具体情报需求的方法称之为关键情报课题，即企业竞争情报。关键情报课题的识别，实际上就是情报循环之一的规划与定向中的核心问题。 四、关键情报课题（Key Intelligence Topics，KIT）
Jan P. Herring认为，一个公司的情报需求总体来说可以分为以下三种功能类型：战略决策和行动，包括战略计划和战略开发；早期预警课题，包括竞争者的动机、技术上的新发现和政府行为；对你所处市场上的关键参与者的描述，包括竞争者、客户、供应商、管制者和潜在的合作伙伴。
1 需求评估 2 需求提问 3 组织步骤 4 收集数据 10 情报效果评价 5 组织信息 6* 缺少哪些信息 6 信息是否充分 否 9 采取行动 8 送给决策者 7 分析信息得出情报 五、竞争情报系统的工作过程 图2-3竞争情报过程模型
竞争情报的收集方法主要可以分为两大类：一是正式渠道收集方法，二是非正式渠道收集方法。正式渠道收集的情报一般是可以量化直接进入到系统的数据库 。非正式渠道收集的情报主要指实地调查、问卷调查、电话访谈、人际交往等形式获得的情报，特点是是杂乱无序，量化困难，并且信息的质量和情报人员的活动方式是有很大关系 ，有价值的情报正是从这一渠道获得。
竞争情报服务子系统可称为竞争情报提问子系统，主要是针对用户的提问要求，将竞争情报在适当的时机提供给适当的人员，从而使得前两个子系统收集、整理的情报发挥出最大的价值。
结构是系统保持整体性和具有一定功能的内在依据。竞争情报体系结构主要由两部分构成，即基础体系结构和应用体系结构，基础体系结构是应用体系结构的支撑，应用体系结构是竞争情报系统面向企业其他系统的接口。
体系结构的目的是为了疏导实施竞争情报系统中的物质流、人才流、技术流、信息流、文化流。企业需要构造一定的体系结构来容纳这些“流”，使这些“流”运行畅通，发挥各自的作用，最终为竞争情报的具体应用打下基础。 一、竞争情报基础体系结构
涉及竞争情报管理人员的角色分析、竞争情报职位设计、竞争情报人员技能需求与培训、竞争情报从业人员的职业发展计划、竞争情报从业人员的道德修养与管理以及激励机制的设计等。 （一）人员体系结构
1．竞争情报管理人员的角色分析 可以依据情报价值链来设计情报规划、情报收集、情报分析、情报发布等从业职位 。企业可以参照相关的行业协会的道德要求和自身的价值观来设计本企业的竞争情报从业人员的行为管理制度。
传统的企业竞争情报中心的人员由主管人员CIO（CIO－Chief Information Officer）和三个子系统的工作人员构成。
①CIO：在一个企业中，CIO是全面负责信息工作的主管，但又不同于以往只是负责信息系统开发与运行的单纯技术型的情报部门经理。 ②情报收集人员：情报收集人员的主要职责是对可能对企业产生情报价值的一切信息进行收集，力争准确、及时和完整，他们不一定是技术方面的专家，但是一定要对企业可能有用的一切信息保持高度敏感 。
③情报分析人员：这类人员内部又可以分为两种类型。一种是对原始情报资料进行鉴别，剔除错误和无效的部分，并将杂乱的部分变成可以清楚地表达一定含义和被其他人读懂的信息，再把经过这种初级加工得到的成果加以规整，使之条理化，进而分类存储；另一种则是根据企业情报内容的需要进行分析，这种分析可以是对企业宏观环境的例常性的分析，也可以是根据情报服务人员的要求对某些方面的问题进行专门的分析和挖掘。 ④情报服务人员：直接与情报用户接触的人员，所以对企业的竞争情报需求了解得就更为透彻，是竞争情报需求者和生产者之间的重要桥梁。
2．竞争情报管理人员的职责与技能分析 表2-1 竞争情报管理者主要职责和活动分析
①预测企业的情报需求，制定企业战略情报规划，使情报战略和企业战略一致①预测企业的情报需求，制定企业战略情报规划，使情报战略和企业战略一致 ②建设有利于企业情报收集和应用的文化氛围，提升员工和管理人员的情报意识，促进各部门的情报交流和共享 ③规划企业情报活动的基础设施，建立满足情报需求的信息网络和人际网络 ④制定情报人员的培训计划，和情报从业人员一起设计符合各自身发展和企业需要的职业发展规划 ⑤设计高效的情报流程，对不符合组织发展的情报活动方式进行改革，指导情报部门的流程创新、功能创新 ⑥对情报部门的资源进行预算和分配，预测竞争情报人才的需求，使情报部门的人力资源与和企业竞争战略相一致 ⑦评估情报部门的工作，根据高层情报管理人员的工作绩效对其进行奖惩
3．竞争情报管理人员的职业发展规划 首席竞争情报官 关键情报项目经理 情报分析员 情报系统维护负责人 情报管理员 情报搜集员 培训入门 图2-6 理想的首席竞争情报官成长道路
不是所有的企业都必须要建立专职的竞争情报机构，很多企业的职能部门实际上就在承担一定的竞争情报组织功能，一般称这种没有竞争情报组织机构的竞争情报为非正式竞争情报。 （二）组织体系结构
国外的企业和研究特别强调竞争情报的组织特性，认为高水平的竞争情报活动必须要建立特定的竞争情报组织，这是竞争情报活动系统化开展的必要条件。SCIP认为当企业没有设置专门的竞争情报组织时，此时企业的竞争情报活动的性质只能是战术性支持各职能部门决策，和决策的联系也比较弱，几乎不要复杂的定量分析，只有当建立正式的竞争情报部门后，情报分析注重定性和定量相结合，竞争情报和决策工作有很强的联系，高层管理人员才非常重视竞争情报，视竞争情报为企业重要的核心竞争能力之一。
主要有“分散式”、“重点式”、“集中式”三种组织形式，随着企业竞争情报系统运作的日益流畅，还可以考虑“独立式”的组织形式。
“分散式”组织结构是以现有的管理职能部门为依托，每一个管理职能部门同时也是竞争情报系统中的一个子系统，分别负责在本职能部门所接触的环境中收集本部门认为有价值的信息，并将其传递到企业的情报中心进行处理； “重点式”的组织结构则是将接触竞争情报最频繁的重点职能部门作为竞争情报系统的核心而建立的一种竞争情报系统的组织模式，竞争情报部门被设置在营销部门或研发部门等对提高企业竞争力具有较强针对性的职能部门里；
“集中式”的组织网络模式则是设置一个情报中心，统一完成企业内外的信息收集、处理分析和情报提供等工作，统一提供企业内部各职能部门所需的情报产品，统一汇总各部门因业务联系而得到的各类信息并进行处理，然后再提供给需求者使用。 至于“独立式”的组织网络模式，则是指设立一个独立的、自负盈亏、收支平衡的竞争情报部门，以满足企业内部的竞争情报需求。
著名的竞争情报理论和实践专家Gilad认为企业文化是影响竞争情报成功和失败最关键的要素，每个企业的文化是不同的，但是竞争情报只有在具有下面特征的企业文化下才能繁荣和发展： 企业员工要理解和赞同竞争情报的流程。 企业高层管理人员要充分信任竞争情报。 要给予竞争情报工作者表现机会。 要相信参与竞争情报活动会对他们的工作有益。 要对竞争情报的潜在能力有热情。 （三）文化体系结构
TCL跨国并购的失败举世瞩目，有人窃喜，有人扼腕。作为一个企业组织，TCL缺乏起码的商业情报机制和流程，导致决策的战略、战术都失去了依据。最终致使TCL在跨国并购过程中，如盲人骑瞎马，夜半临深池。 TCL的失败与企业情报文化 案例2-2
买、卖本身是一件有风险的事情，大买卖、复杂的买卖如并购，有大风险。这种风险来自信息不对称，卖家了解待售资产的一切，而买家最初可能只通过公开渠道获取一些信息。而在实施跨国并购时，信息的不对称更为严重。
TCL曾在德国收购过施耐德，交易发生后突然冒出来一个问题：施耐德在一些国家的品牌使用权和当地的代理商存在纠纷。 如果TCL做过商业情报收集和充分的尽职调查，应该是可以避免这种情况的。但是，TCL在同汤姆逊谈判合并的时候并没有吸取教训，仍然没有去做详细的尽职调查。
汤姆逊公司和TCL进行并购之前，年亏损额为1 3亿欧元。对其现存资产的估值中，3．4万余项专利、所谓的技术优势（在传统显像管电视领域）的价值占很大比重。
业务转手给TCL后，很快把自己定位为一家数字媒体和视频流的公司。他们在交易推进时，已经对产业前景和自身方向有了清醒认识。
TCL从汤姆逊收购的CRT彩电生产设备和专利技术已经过时，在收购前后，彩电行业正经历液晶电视的快速发展。尽管汤姆逊拥有可以利用的彩电专利3.4万项，但它们绝大多数都是基于CRT显示技术。在液晶电视对CRT电视的替代过程中，这部分资产不仅不能给公司产生盈利，还将给公司形成巨大的财务负担。是疏忽，无知，还是故意?
