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管理能力提升训练之 沟通技巧，冲突管理及团队协作

管理能力提升训练之 沟通技巧，冲突管理及团队协作. 概述. 决定职业人士业绩的三个方面 Attitude Skill Knowledge 职业人士所需的三个最基本的技巧 有效沟通的技巧 时间管理的技巧 团队合作的技巧. 沟通重要吗？. 美国著名学府普林斯顿大学对 10000 份人事档案进行分析 , 结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的 25% ，其余 75% 决定于良好的人际沟通。 哈佛大学就业指导小组 1995 年调查结果显示：在 500 名被解雇的职员中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82% 。

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管理能力提升训练之 沟通技巧，冲突管理及团队协作

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Presentation Transcript

  1. 管理能力提升训练之 沟通技巧，冲突管理及团队协作

  2. 概述 • 决定职业人士业绩的三个方面 • Attitude • Skill • Knowledge • 职业人士所需的三个最基本的技巧 • 有效沟通的技巧 • 时间管理的技巧 • 团队合作的技巧

  3. 沟通重要吗？ • 美国著名学府普林斯顿大学对10000份人事档案进行分析,结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。 • 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示：在500名被解雇的职员中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。 • 缔造松下王国的松下幸之助有一句名言：“管理的定义很简单，过去、现在、未来都是沟通。 ”据调查，70%的优秀管理人员的主要工作时间用于沟通：和客户、平级部门、上司，以及下属之间的沟通。 • 世界上最大的电气公司——GE公司新任 总裁在来中国参加一个对话节目的时候，主持人问他：作为GE公司的CEO，你认为一个管理者最重要的能力是什么？他的回答就是一个词——communication(沟通)．他说自己的工作时间中有40％用于与下属沟通。 • 然而调查显示：来自领导层信息只有20%-25%被下级知道并理解。有68%工作上矛盾与失误源自沟通的不良

  4. 什么是沟通 • 为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程； • 口头沟通，文字沟通， 非语言沟通 • 向上沟通，向下沟通，平级沟通

  5. 传递者 媒 介 接收者 意愿 理解 传递 符号 传递 符号 编码 译码 接受 反馈 接受 反馈 沟通模型图 沟通模型（沟通环路） • 影响沟通因素： • 编码、媒介、译码 • 影响编码的条件？ • 影响媒介的条件？ • 影响译码的条件？

  6. 有效倾听六原则 - LADDER • L = LOOK (EYE CONTACT) 眼神接触 • A = ASK 问 • D = DO NOT INTERRUPT 不打断他人 • D = DO NOT CHANGE THE TOPIC 不转换话题 • E = EMOTION 用心 （思考，同情，设身处地） • R = RESPONSE 反应 （点头，记录） 高效的沟通=问题解决+舒适的关系

  7. 测试你的听力 – 沟通中的障碍 商店打烊时，某商人刚关上店里的灯，一男子来到店堂并索要钱款，店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来而那个男子逃走了，一位警察很快接到报案。

  8. 测试你的听力 （答案） 1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达　　不确定（商人不等于店主） 2、抢劫者是一男子　　　 ？不确定，索要钱款不一定是抢劫者 3、来的那个男子没有索要钱款　　　　　　　　　 　 F 4、打开收银机的那个男子是店主　　　 ？ 店主不一定是男的　　　　　　 5、店主倒出收银机中的东西后逃离　　　　　　　　　 ？ 6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱　 T 7、抢劫者向店主索要钱款　　　　　　　　　　　　 ？ 8、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开 ？ 9、抢劫者打开了收银机　　　　　　　　　　　　　 F 10、店堂灯关掉后，一个男子来了　　　　　　　　 T 11、抢劫者没有把钱随身带走　　　　　　　 ？ 12、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的男子，以及一个警察 ？

  9. 你心里想的100% 你嘴上说的80% 别人听到的60% 别人听懂的40% 别人行动的20% 沟通漏斗

  10. 信息过滤漏斗 董事长说的100% 把信息当权力 总经理说的80% 部门经理说的60% 把信息当危机 主管说的40% 基层员工听到的20%

  11. 人际风格测验 理性 分析型（完美型） 力量型（驾驭型） 10 优柔 10 25 30 40 率直 A (行为果断力) 平易型（和平型） 30 活泼型（表现型） 从聚会看性格 从卡拉OK看性格 40 感性 B（行为反应力）

  12. 各类人际风格及行为特征 – 总结

  13. 各类人际风格判定特征及应对 – 驾驭型

  14. 各类人际风格判定特征及应对 – 表现型

  15. 各类人际风格判定特征及应对 – 分析性

  16. 各类人际风格判定特征及应对 – 平易型

  17. 性格组合 完美型 力量型 商业人才 矛盾组合 教育家 领导者 市民领袖 和平型 活泼型

  18. 性格计划 – 应该学会说的一句话 让活泼型统筹起来- 学会聆听，少说一半，关注他人的兴趣，记住别人的名字，做好计划，并切实执行，克制自己，有头有尾。（How about you?) 让完美型快乐起来- 当机立断，面对现实，关注积极面不要花太多时间做计划，放宽对别人的要求。(That’s right) 让力量型缓和下来 -耐心、低调，减低对别人的压力 请别人协助，而不是生硬地支配别人，停止争论，学会道歉，学习尊重他人，避免专横跋扈。(I’m sorry) 让和平型振奋起来-大胆出击，实事求是，尝试新鲜事物，学会说出自己的感受，要有主见，学会拒绝，开始行动 (No)

  19. 高性 竞争 合作 果断性 妥协 低性 避免 遵从 低性 合作性 高性 哪一种模式好 • 也许您会问：什么是正确答案？ • 其实没有什么正确的答案。这五种模式都非常有用。冲突处理模式的有效性取决于每一个具体冲突环境的不同要素以及运用模式的技巧。 • 每个人都能运用这五种冲突处理模式，没人只会运用一种单一而僵硬的方法来处理冲突，但是，任何人都会将某些模式运用的较其他模式好，所以会偏重于依赖这些模式，这也许是性格或者经验所致。因此，冲突行为是个人倾向及环境的诸要素的产物，是用来评估测试冲突处理模式的

  20. 各模式行为特点 • 竞争型：极具自信和不合作性，以他人的代价来达到自己的利益。这是一种以权利为导向的模式，运用这种模式的人会利用任何对他来说合适的权利来争取胜利。竞争意味着“为你的权利而战”，简单的说就是争取胜利 • 遵从型：与竞争性模式相对，这类人忽略自己的利益来满足他人的要求，这种模式中可以发现牺牲自我的特点，表现在遵从他人的命令及屈从他人的观点 • 避免型： 此类人并不急于达到自己或他人的利益，他们避免冲突，表现在将事物推迟至较好的时间，或者从危险环境中撤退 • 合作型： 相对于避免型，此类人会尝试寻找某种方法来满足彼此的利益，它表现在探索不协调的问题，了解彼此的立场，尝试寻找富于创造力的解决问题的办法 • 妥协型：较为折中，此类人会找出快速且能不分满足彼此利益的方法，它介于竞争型和遵从型当中

  21. 如何应用- 竞争型 1.当必须采取过段快速的决定时—例如紧急情况 2.对某些重要的问题须执行不受欢迎的政策—例如 削减开支，加强纪律等 3.针对某些公司利益至关重要的问题 4.保护您自己，以防他人利用非竞争手段 如果您分数较高 1.您周围是否有很多“yes”先生？ 2.您的下属是否害怕承认对您的忽视和不确定？ 如果您分数较低 1.您是否经常感到手中缺乏权利？ 2.您是否感到采取强硬立场较为困难，即便您知道它的必要性

  22. 如何应用 – 合作型 1.当双方的利益彼此不能妥协，必须找出两全其美的方法 2.当您的目标是学习—例如测试您的假设，理解他人的观点 3.吸取他人在某个问题上的不同见解 4.做决定时考虑他人的利益以获得他人的承诺 5.处理影响人际关系的不快事件 如果您分数较高 1.您是否花大量的时间深入讨论某些问题，而这种做法并不值得 2.您的合作行为是否得到他人的合作反应？ 如果您分数较低 1.您是否很难将双方获益的机会和学习，解决问题的机会区分开来？ 2.您的下属是否不遵从您的决定政策

  23. 如何应用 – 妥协型 1.当目标的重要程度一般，不需要运用更为主动的模式 2.当权利平等的对立双方坚持互不相容的立场—例如劳资谈判 3.为获得复杂问题的暂时性解决方案 4.在时间紧迫的情况下达成快速的解决方案 5.当合作型和竞争型模式不起作用时，做为备用模式 如果您分数较高 1.您是否过于注重妥协而有时会忽视较为重要的问题 例如—原则，价值观，长期目标，公司利益？ 2.您是否认为注重讨价还价会带来不良的经营气候？ 如果您分数较低 1.您是否觉得在谈价还价中非常敏感或窘迫？ 2.您是否觉得作出让步非常困难？

  24. 如何应用 – 避免型 1.当问题重要性微不足道，或者有其他更重要的问题待处理 2.当您预计无法解决问题 例如您没有足够的权利，或者有些事情很难改变（国家政策，他人的性格） 3.当面对冲突的潜在危害超过了解决问题的益处 4.让人们平静下来—减轻紧张气氛，重新恢复镇静 5.当采集更多的信息比即刻作出决定重要 6.当他人能更有效的处理冲突事件 如果您分数较高 1.您的协调是否因为他人难于认同您的意见而不起作用？ 2.重大问题的决策是否拖延？ 如果您分数较低 1.您是否会伤害他人的感情或者挑起敌对情绪？ 2.您是否会因为一连串的事情而感到困忧？

  25. 如何应用 – 遵从型 1.当您意识到自己的错误—向他人学习，让人觉得您讲道理 2.当问题对他人更为重要—满足他人的需求，做为友好的表示并保持良好的合作关系 3.为将来解决更重要的问题打下基础 4.当保持和谐及避免干扰非常重要时 5.为培养下属，让他们从自身的错误中吸取经验教训 如果您分数较高 1.您是否感到您的意见和需求并未得到应有的重视？ 2.纪律是否松散？ 如果您分数较低 1.和他人建立良好的关系是否有困难？ 2.他人是否经常认为您不可理喻？ 3.您是否不愿意承认自己的错误？ 4您是否认为规则的例外性？ 5.您是否知道何时放弃？

  26. 团队协作训练 -北极救生游戏 • 时间：90分钟 • 情形：你的飞机在北极坠落，详情 请见资料 • 任务：救生项目 • 个人练习：排列救生项目，作出你的决策 • 团队练习（5-6人）：排列救生项目，作出团队的决策

  27. 是生是死 • 评分： • 你是生？是死？专家的选择 • 算出你的分数以及团队的分数 • 算出个人平均分 • 个人最低得分 • 各队汇总表 • 分组讨论 – 从此练习中得到了什么启示 （20’） • 各队陈述

  28. 启示 • 个体行为强势影响团队命运 • 团队是能凝练和培养英雄的地方 • 团队的英雄，其诞生，离不开积极主动的工作 • 少數服從多數：“暴民政治”？ • 團隊智慧是否高於個人智慧？ • 积极主动，因为真理可能就在你手里 • 枪打出头鸟随大流 • 个人的成功依赖团队的成功，在团队中要养成积极主动的习惯

  29. 影响团队效能的因素

  30. 团队角色理论 - 没有完美的个人，只有完美的团队 剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾 团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为： “实干家” CW（Company Worker) “协调员” CO (Coordinator) “推进者” SH（ sharper）”、 “智多星” PL (Planter) “外交家” RI (Resource Investigator) “监督员” ME (Monitor Evaluator) “凝聚者” TW (Team Worker) “完美者” FI (Finisher) 根据成员对团队角色自测问卷的自测结果，将分数按右表重新计算得出每个人的团队角色分数。分数越高的正是其在团队协作中多数情况下的行为模式或角色扮演。很少有人只有一种特性，大多数人都是同时具有多种特性，但一般在两到三种方面表现突出。

  31. 团队角色自测得分表

  32. 管理团队角色自测分析-渠道管理部成员/服务商/服务中心管理团队角色自测分析-渠道管理部成员/服务商/服务中心

  33. 强度分布情况分析-渠道管理部成员/服务商/服务中心强度分布情况分析-渠道管理部成员/服务商/服务中心 强度 ZH 20 ST MS XQ QH SE HJ XQ TT ZH ZY XQ 15 CH TT YC SE YY YC SE ZY HJ ZY CH LB LY 10 5 凝聚者 实干家 协调员 推进者 智多星 外交家 监督员 完美者 角色

  34. 团队角色自测得分表

  35. 管理团队角色自测分析-保障部

  36. 强度分布情况分析-保障部 强度 20 TX DY YH LZ JY SX DY YL 15 CJ JS RX XW XW XM XM LZ YL JS JY RX DY 10 5 凝聚者 实干家 协调员 推进者 智多星 外交家 监督员 完美者 角色

  37. 团队角色理论的应用 （一）角色齐全。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说的那样，理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会失败。所以，一个成功的团队首先应该是实干家、外交家、协调者、监督者、推进者、凝聚者、智多星和完美者这八种角色的综合平衡。 （二）容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。 （三）尊重差异，实现互补。对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在——没有一个人能满足所有的要求。但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺——它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。 （四）增强弹性，主动补位。从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。除此之外，从团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。事实上，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也是为测试结果及实践所证实了的

  38. 团队角色理论的局限性 尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，但必须意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。 尽管有各种测试帮助你确定理想团队角色，但这并不代表在实践中你不能够担当其他角色。 在大型项目中团队活动往往被归于团队工作流程。 贝尔宾自己亦坦言承认，如果团队构成中有一位塑造者和一批好好先生（Yes Man），这个团队的绩效往往较高，尤其是当众人对团队的期望值较高的时候。 在项目执行的实际过程中，团队活动是不断变化着的。 在实践中也许需要多于一位塑造者，为团队带入更多的主张和见解。 该模型没有将人际等级关系纳入考虑范畴。 团队中很可能存在互不喜欢、互不买帐的团队成员。 对于他们来说，很难和睦相处，协同工作。

  39. 谢谢大家

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