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Die Unternehmenskrise. Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand. von Volker Park. Themenschwerpunkte. Die Unternehmenskrise. Krisenprävention . Der Turnaround. Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01. Kurzübersicht. Folgen der Finanzwirtschaftlichen Krise.

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die unternehmenskrise

Die Unternehmenskrise

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand

von Volker Park

themenschwerpunkte
Themenschwerpunkte

Die Unternehmenskrise

Krisenprävention

Der Turnaround

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

kurz bersicht
Kurzübersicht
  • Folgen der Finanzwirtschaftlichen Krise
  • Lieferanten- Kundenverluste
  • Verlust der Flexibilität
  • Problemfall der Refinanzierung
  • Betriebswirtschaftliche Krisensymptome

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

kurz bersicht4
Kurzübersicht
  • Krisenvermeidung durch Frühwarnsysteme

und Risikomanagement

  • Operative Frühwarnsysteme
  • Strategische Frühwarnsysteme
  • Unternehmenskrise – der Turnaround
  • Sanierungsprüfung
  • Sanierungsplan

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

insolvenzentwicklung brd
Insolvenzentwicklung BRD

Der Begriff des Gründungssaldos

Definition:

HG-Anmeldungen

./. HG Abmeldungen

Anmeldungen

Abmeldungen

Saldo

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

insolvenzentwicklung brd6
Insolvenzentwicklung BRD
  • Rückläufiger Gründungs-
  • saldo 1. Halbjahr 2001
  • Westdeutschland –18%
  • Ostdeutschland erstmals
  • Negativsaldo v. 2900

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

insolvenzentwicklung brd7
Insolvenzentwicklung BRD
  • Neuer Höchststand im
  • 1. Halbjahr 2001
  • Gesamtinsolvenzen
  • Steigerungsrate + 16%
  • Hauptproblem: Zunahme der Unternehmens-
  • Insolvenzen +10,7 %

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

insolvenzentwicklung brd8
Insolvenzentwicklung BRD

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

insolvenzentwicklung brd9
Insolvenzentwicklung BRD
  • Gesamtschadenssumme
  • um 30 % angestiegen auf
  • 35 Mrd. DEM
  • Gründe neben gestiegenen
  • Insolvenzzahlen:

Individuelles Schadensniveau

Westen aktuell TDM 890 (810)

Osten aktuell TDM 1.110 (930)

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

insolvenzentwicklung europa
Insolvenzentwicklung Europa
  • Rückläufiger Trend der
  • Jahre 1995-1999 vorerst
  • gebremst
  • Aufwärtstrend in 2000 mit
  • 1,9% über Vorjahresniveau
  • BRD folgt annähernd dem Gesamttrend Europas

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

abl sung der konkursordnung
Ablösung der Konkursordnung

Gesetzliche Neuerung:

Bundesweit einheitliche Insolvenzordnung

Verabschiedung bereits am 21.04.1994

Inkraftgetreten seit dem 01.01.1999

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

abl sung der konkursordnung12
Ablösung der Konkursordnung

Mit Inkrafttreten der neuen Gesetzesregelung

wurden außer Kraft gesetzt:

  • Konkursordnung aus dem Jahre 1877
  • Vergleichsordnung aus dem Jahre 1935

Rechtsentfaltung allerdings noch auf Anträge

die vor dem 01.01.1999 eingereicht wurden

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

abl sung der konkursordnung13
Ablösung der Konkursordnung

Wesentliche Neuerungen und Vorteile der

neuen Insolvenzordnung

  • Verstärkter Gläubiger-
  • schutz

Antwort auf KonTrag vom

27.04.1998

  • Interventionsmöglichkeit
  • bei Schuldnerinsolvenz

Möglichkeit der aktiven

Beteiligung des Gläubigers

  • Deutliche Vorverlagerung
  • des Insolvenzzeitpunktes

Schaffung der „drohenden

Zahlungsunfähigkeit“

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

die unternehmenskrise14
Die Unternehmenskrise

Definition:

Bedrohung hochrangiger, existenzieller

Unternehmensziele

Existenz von ernsthaften Schwierigkeiten sowohl

im Finanz- als auch im leistungswirtschaftlichen

Bereich

Zahlungsunfähigkeit

Überschuldung

Ernsthaftigkeit dann, wenn Fortbestand und

Überlebensfähigkeit in Frage gestellt sind

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

die unternehmenskrise15
Die Unternehmenskrise

Operationalisierung der wesentlichen

Kennzeichnungsmerkmale:

(1) Hochrangige Ziele der Entscheidungseinheit werden bedroht

(2) eingeschränkte Reaktionszeit bis zum Abschluss der Entscheidung

(3) Die Mitglieder der Entscheidungeinheit werden „überrascht“

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

die unternehmenskrise16
Die Unternehmenskrise

Operationalisierung der wesentlichen

Kennzeichnungsmerkmale:

(1) Hochrangige Ziele der Entscheidungseinheit werden bedroht

(2) eingeschränkte Reaktionszeit bis zum Abschluss der Entscheidung

(3) Die Mitglieder der Entscheidungeinheit werden „überrascht“

►Querverbindung Frühwarnsysteme!

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

arten von unternehmenskrisen
Arten von Unternehmenskrisen

Generelle Trennung bzw. Unterscheidung

zweier Krisenarten:

  • Betriebswirtschaftliche Krise

Leistungserstellender Bereich

  • Finanzwirtschaftliche Krise

Betriebswirtschaftliches Spiegelbild

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

betriebswirtschaftliche krise
Betriebswirtschaftliche Krise

Trennung der Hauptursachen und Kausal-

zusammenhänge in:

Endogene Ursachen

Unternehmensinterne Zusammenhänge

Exogene Ursachen

Unternehmensexterne Zusammenhänge

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

betriebswirtschaftliche krise19
Betriebswirtschaftliche Krise

Gegenüberstellung der wesentlichen

Krisenursachen:

Endogene Ursachen

Exogene Ursachen

- Managementprobleme

- Zwischenbetriebliche Ursachen

- Ineffiziente Organisation

- Überbetriebliche Ursachen

- Hohe Personalfluktuation

- Unflexible Produktion

- Vertriebsorganisation

Abgrenzungsproblem Ursachentrennung

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

betriebswirtschaftliche krise20
Betriebswirtschaftliche Krise

Die drei wichtigsten Krisenarten

(1) Strategiekrise

Störung der langfristigen Erfolgsfaktoren

(2) Erfolgs/Rentabilitätskrise

Verlusterwirtschaftung/negativer DB

Resultat der Erfolgs/Rentabilitätskrise

(3) Liquiditätskrise

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche krise
Finanzwirtschaftliche Krise

Die Liquiditätskrise als fortgeschrittene Finanz-

wirtschaftliche Krise

  • Liquiditätskrise ist durch anknüpfende rechtliche Pflichten
  • und Vorschriften gleichzusetzen mit einer Rechtskrise
  • Zwei wesentliche, rechtserzeugende Tatbestandsmerkmale

- Bilanzielle Überschuldung

- Dauernde Zahlungsunfähigkeit

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche krise22
Finanzwirtschaftliche Krise

Subsumtion der wesentlichen TBM:

+

Bilanzielle Überschuldung

Dauernde Zahlungsunfähigkeit

- § 30,31 GmbHG bestehende

Unterbilanz

- Legaldefinition §17 Insolvenzordnung

- Schuldner nicht in der Lage, seinen

fälligen Zahlungsverpflichtungen

nachzukommen

- Auslösung von Auszahlungs-

verboten

- EK-Verlust nominell von 50%

unverz. Informationspflicht

- Annahme der ZU 1 Monat nach

Fälligkeit der Zahlung

- Überschuldung bei 100% iger

Verlustüberschreitung des HK

- Zahlungsstockung bei 1-2 wöchigem

abreißen des Zahlungsstromes

- Annahme: kurzfristige Refinanzierung

nicht möglich

- Erstellen einer Sonderbilanz

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche krise23
Finanzwirtschaftliche Krise

Bilanzielle Überschuldung

Rechnerische Überschuldung

Aufstellung einer Sonderbilanz in Form der Überschuldungsbilanz :

Vermögensbestände

zu Liquidationswerten

Verbindlichkeiten

Schulden

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche krise24
Finanzwirtschaftliche Krise

Bilanzielle Überschuldung

Rechnerische Überschuldung

Aufstellung einer Sonderbilanz in Form der Überschuldungsbilanz :

Zwei Mögliche Annahmen:

Vermögensbestände

zu Liquidationswerten

Verbindlichkeiten

Schulden

Vermögensbestände

Reale Liquiditätswerte

Vermögensbestände

„ Going Concern“

(1) Reale Liquidationswerte

(2) „Going Concern“

Liquidationswerte

In der Praxis existiert der sogenannte Zweistufige Überschuldungsbegriff

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche krise25
Finanzwirtschaftliche Krise

Bilanzielle Überschuldung

Die „herkömmliche Überschuldungsprüfung"

  • Annahme einer positiven Fortbestehungsprognose
  • Ermittlung und Ansatz der „Going Concern“-Werte

Liegt trotz positiver Fortbestehungsprognose rechnerische

Überschuldung vor, so ist Insolvenzgrund annehmbar

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche krise26
Finanzwirtschaftliche Krise

Bilanzielle Überschuldung

Die „modifizierte Überschuldungsrechnung“

Annahme:

Rechnerische Überschuldung

Positive Fortbestehungsprognose

  • Rechnerische Überschuldung und positive Fortbestehungs-
  • Prognose existieren eigenständig
  • Positive Fortbestehungsprognose berechtigt Schuldner,
  • von der rechnerischen Überschuldung abzusehen

Widerspruch zum Gläubigerschutz !

Insolvenzrechtlich nicht zulässig

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche krise27
Finanzwirtschaftliche Krise

Dauernde Zahlungsunfähigkeit

Zeitliche Modifizierung durch neue Insolvenzordnung

Ziel:

Erhöhter Gläubigerschutz durch Fristenverkürzung

Alt:

Neu:

- Zahlungsunfähigkeit 3

Monate nach Fälligkeit

- 1 Monat

- Zahlungsstockung 1-3

Monate

- 1-2 Wochen

- ZU Forderungsbestand

- komplett entfallen

- fällig, wenn eingefordert

- Fälligkeitszeitpunkt

Neu eingeführt wurde der Begriff der drohenden Zahlungsunfähigkeit

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche krise28
Finanzwirtschaftliche Krise

Drohende Zahlungsunfähigkeit § 18 Ins.O.

  • Möglichkeit des Insolvenzantrags bei voraussichtlicher, drohender Zahlungsunfähigkeit
  • Bei Unterlassung greift strafrechtliche Gerichtsbarkeit
  • TB der ZU tritt ein, wenn Schuldner voraussichtlich nicht in
  • der Lage ist, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen
  • Voraussichtlich = Eintrittswahrscheinlichkeit der ZU ist
  • größer als dessen Vermeidung (in Zahlen >50%)
  • Bei Naheliegender Vermutung – Aufstellung eines Finanzplans

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche krise29
Finanzwirtschaftliche Krise

Der Finanzplan

Der Finanzplan als Gegenüberstellung sämtlicher Ein- und Auszahlungen

Ausgaben

Einnahmen

  • Sämtliche liquiden Mittel
  • Sämtliche Zahlungsverpflichtungen
  • Konservativ PrognostizierteEinnahmen
  • ZV, die im Betrachtungszeitraum mit hoher Wahrscheinlichkeit anfallen
  • Verbindlichkeiten in Form von drohenden Rückstellungen

Entscheidungsfällung unter Anwendung des Vorsichtsprinzips über

Maßnahmeneinleitung oder als letzte Konsequenz Insolvenzantrag

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche folgen
Finanzwirtschaftliche Folgen

Der Liquiditätsengpass und seine Bedeutung

  • Liquidität als Bereichsübergreifender Produktionsfaktor der
  • Unternehmung
  • Einschränkung in Handlungsfreiheit und Chancenwahrnehmung
  • Drohender Vertrauensverlust gegenüber Geschäftspartnern

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche folgen31
Finanzwirtschaftliche Folgen

Beispiel: Beschaffung und Liquiditätsengpass

  • Kosteneinsparungspotentiale werden nicht ausgenutzt
  • Vertrauensverlust gegenüber Lieferanten durch überschreiten
  • der Zahlungsziele
  • Schlechtere Bezugskonditionen
  • Einstellen der Kreditlinie, Verweigerung von Warenlieferungen
  • auf Ziel

Deutlicher Kostennachteil zulasten der Rentabilität und gegenüber

Wettbewerbern

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche folgen32
Finanzwirtschaftliche Folgen

Beispiel: Absatzmarkt und Liquiditätsengpass

  • Schlechtes Unternehmensbild bei einem Kurzrating wie z.B. Lieferantenaudit
  • Nachteil gegenüber Wettbewerbern bei der Vergabe von Großaufträgen in Form von Rahmenverträgen
  • Damit verbunden Verlust von gewinnbringenden Aufträgen
  • Häufig führen auch vernachlässigte Bereiche wie Service-
  • und Reklamationsmanagement zu Kundenverlusten

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche folgen33
Finanzwirtschaftliche Folgen

Liquidität schafft Flexibilität

  • Solide Eigenkapitalausstattung verringert Krisenanfälligkeit
  • Liquiditätspolster hält Unternehmung in der Krise manövrierfähig
  • Möglichkeit, auf Krisensignale durch Einleitung von entsprechenden
  • Krisenabwehrmaßnahmen aktiv zu reagieren

Quervergleich: Betriebswirtschaftliche Krise und frühzeitige

Krisenabwehr

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche folgen34
Finanzwirtschaftliche Folgen

Der Problemfall der Refinanzierung

Oberste Krisenpriorität

Sicherung der Kreditwürdigkeit und Zahlungsfähigkeit

  • Kreditentscheidung aus Bankensicht
  • Gestiegener Zinsaufwand als Krisenbeschleuniger
  • Problemfall der Gesellschafter-Innenfinanzierung

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche folgen35
Finanzwirtschaftliche Folgen

Kreditentscheidung aus Bankensicht

Die vier Hauptkriterien der generellen Kreditprüfung:

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche folgen36
Finanzwirtschaftliche Folgen

Kreditentscheidung aus Bankensicht

Die vier Hauptkriterien der generellen Kreditprüfung:

Gewichtung anhand der letzten

3 Kriterien Objekt, ZS, VK

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche folgen37
Finanzwirtschaftliche Folgen

Kreditentscheidung aus Bankensicht

Die vier Hauptkriterien der generellen Kreditprüfung:

Gewichtung anhand der letzten

3 Kriterien Objekt, ZS, VK

Festlegung des Ausmaßes der

Bonitätsprüfung

Da das zu beleihende Objekt in der Regel die unternehmerische Tätigkeit

ist, hängt die Bonität im wesentlichen von der Geschäftsentwicklung ab

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche folgen38
Finanzwirtschaftliche Folgen

Kreditentscheidung aus Bankensicht

  • Bilanzanalyse vergangener Perioden
  • i.d.R. der letzten 4-5Jahre

Bilanz 01

Bilanz 02

Bilanz 03

Bilanz 04

Bilanz 05

  • Erstellen einer Strukturbilanz durch
  • Aufbereitung und Kennzahlenverdichtung

Bewertung der zeitlichen

Unternehmensentwicklung

  • Vergleich der relevanten Kennzahlen wie

Umsatzentwicklung

Bestandveränderungen

Liquiditätsgrade

Verschuldungsgrad

EK-Quote

Maßgeblich für die Höhe des entsprechenden Kreditzinses ist die

Risikoeinstufung des Unternehmens anhand der Bilanzanalyse

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche folgen39

Rentabilität ▼

Kreditwürdigkeit ▼

Zinsaufwand ▲

Finanzwirtschaftliche Folgen

Das Problem der erhöhten Refinanzierungskosten

Krisenbeschleunigung durch steigenden Zinsaufwand:

„Leverage-Effekt“ wirkt hier

in entgegengesetzter Richtung

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche folgen40
Finanzwirtschaftliche Folgen

Problem der Gesellschafter-Innenfinanzierung

Welche Refinanzierungsalternativen bieten sich einer Unternehmung

Bei Kreditunwürdigkeit?

  • Mittelzuführung durch Gesellschafter in Form von
  • - Sacheinlagen
  • - Darlehensvergabe
  • Gemäß §32 a I GmbHG (Eigenkapitalersetzende Leistungen)
  • unterliegt diese jedoch gewissen gesetzlichen Pflichten

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche folgen41
Finanzwirtschaftliche Folgen

§ 32 a I GmbHG Eigenkapitalersetzende Leistungen

Zielsetzung: Erhöhung des Gläubigerschutzes

  • Mittelzuführende Gesellschafter werden im Rahmen ihres Handelns vor die
  • sogenannte „Finanzierungsfolgenverantwortung“ gestellt
  • Zweck ist der substantielle Erhalt des HK zur Gläubigerbefriedigung
  • In der Krise zugeführte Einlagen durch Gesellschafter werden dem
  • Eigenkapital zugerechnet
  • Gesellschafter hat im Insolvenzfall den Status bzw. Rechtsanspruch eines
  • nachrangig eingetragenen Gläubigers

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

finanzwirtschaftliche folgen42
Finanzwirtschaftliche Folgen

§ 32 a I GmbHG Eigenkapitalersetzende Leistungen

Eine Frage des Standpunktes

  • Aus Sicht der Unternehmung und insbesondere der Gesellschafter ist der
  • EK-Ersatz sicherlich eher als eine Erschwernis bzw. Behinderung anzusehen

Vermeidung von Insolvenzverschleppung

  • Im Rahmen des Gläubigerschutzes ist der EK-Ersatz durch eine gewisse
  • Teilverantwortung des Gesellschafters als durchaus vernünftig einzustufen.

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

symptome einer krise
Symptome einer Krise

Die wesentlichen Betriebswirtschaftlichen Krisensymptome in der

Übersicht:

  • Umsatz-/Ertragsrückgang

Frage: Endogene oder Exogene Ursache?

  • Unausgewogenes Produkt-
  • portfolio

Falsche oder fehlende Produktstrategie?

Steigende Fluktuationsrate -

abnehmende Personalkompetenz

  • Hohe Personalfluktuation
  • Produktions Know-How

Veraltete Produktionstechnologien

Veralteter Maschinenpark

Empfehlung: Kommunikationsaufbau zu Kunden und Absatzmittlern, da

diese die „Marktwiderstände“ gegen das eigene Produkt am besten kennen.

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

die krisenpr vention
Die Krisenprävention

Die Gesetzliche Pflicht der Krisenvermeidung

  • Krisenvermeidung ist überwiegend Aufgabe der Unternehmensführung und
  • wesentlicher Bestandteil der Kontrollverantwortung
  • Diese hat die Pflicht zur Implementierung geeigneter interner Überwachungs- und Kontrollsysteme
  • Ziel ist die Sicherstellung eines kontinuierlichen, anwenderbezogenen Informationsflusses an die entsprechenden Adressaten
  • Gesetzliche Ableitung aus §43 I GmbHG „Sorgfalt des ordentlichen Geschäfts-
  • mannes“

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

die krisenpr ventation
Die Krisenpräventation

Trennung in 3 wesentliche Hauptbereiche:

Operative Frühwarnsysteme

Strategische Frühwarnsysteme

Risikostreuung

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

operative fr hwarnsysteme
Operative Frühwarnsysteme

Ziel ist die frühzeitige Wahrnehmung von Krisensymptomen zur

zeitlichen Vorverlagerung der Reaktionsschwelle

  • Grundlage der operativen Frühwarnsysteme ist ein funktionierendes,
  • effizientes Rechnungswesen
  • Jederzeitiger Einblick in die finanzielle Situation des Unternehmens
  • muß gewährleistet sein
  • Die wesentlichen Methoden der operativen Frühwarnsysteme basieren
  • auf Kennzahlenermittlung durch Bilanzanalysen
  • Unterscheidung in:- „Herkömmliche Bilanzanalyse“ und „Moderne Bilanzanalyse“

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

operative fr hwarnsysteme47
Operative Frühwarnsysteme

„Herkömmliche Bilanzanalyse“ zur frühzeitigen Krisenwahrnehmung

  • Grundlage sind weitgehend das Einhalten der klassischen Finanzierungs-
  • regeln
  • Durchführung innerhalb der Erfolgsperiode anhand moderner EDV-Systeme
  • oder bei vorliegendem Jahresabschluss, daher eher statischen Charakters
  • Einige klassische Finanzierungsregeln, die von Bedeutung sind:

- Niedriger Verschuldungsgrad

- Verhältnis von UV zu kurzfristigem FK 2:1

- Finanzierung des Vermögens unter

Beachtung der Fristenkongruenz

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

operative fr hwarnsysteme48
Operative Frühwarnsysteme

„Moderne Bilanzanalyse“ zur frühzeitigen Krisenwahrnehmung

  • Ebenfalls Kennzahlengestütztes Analyseverfahren
  • Ermittlung einer maßgeblichen Kennzahl aus mehreren bilanziellen
  • Kennzahlen anhand mathematisch-statistischer Verfahren
  • Ermittelte Hauptkennzahl wird entsprechend als Schwellenwert gesetzt
  • Bekannte Analyseverfahren: - Diskriminanzanalyse – Neuronale Netzwerke

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

operative fr hwarnsysteme49
Operative Frühwarnsysteme

Die Diskriminanzanalyse

  • Idee, Vergleich zwischen vergangenheitsbezogenen Daten insolventer und solventer Unternehmen zu schaffen
  • Anwendung mathematischer-statistischer Verfahren, aufgrund hoher
  • Datenmengen Einsatz von Großrechnern
  • Ziel: Lokalisierung Krisenrelevanter Symptome
  • Wesentliche Bedeutung wird folgenden Kennzahlen beigemessen:

- Umsatz-Rendite

- EK-Quote

- Cash-Flow-Rate nach DVFA

- Liquiditätsreserven

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

operative fr hwarnsysteme50
Operative Frühwarnsysteme

Neuronale Netzwerke

  • Kennzahlengewichtung anhand welcher relevanter Kennzahlen sich
  • Unternehmen in solvent bzw. insolvent einstufen lassen
  • Input: Vielzahl von Bilanzkennzahlen, hohe Rechenkapazitäten nötig
  • Weitgehend statistische Verfahren kommen zum Einsatz

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

strategische fr hwarnsysteme
Strategische Frühwarnsysteme

Kurzübersicht:

Die geeignete Produktstrategie als wesentlicher Erfolgsfaktor

Produkt-Portfolio-Analyse am Beispiel von General Electric

Die Notwendigkeit einer flexiblen Produktionsstruktur

Produktions-Planungs-Systeme (PPS)

Bedarfsgerechte, flexible Kapazitätenplanung

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

strategische fr hwarnsysteme52

Kompatibilitätsabgleich Strategie-Produkt-Ressourcen-Ziele

Strategische Frühwarnsysteme

Risikomanagement als „strategische Waffe“ im Wettbewerb

Exkurs: Unternehmensziele

Grundlage:

Formulierung der langfristigen Unternehmensziele

Geeignete Unternehmensstrategie zur Zielerreichung

Grundsatz: „In der Zukunft erfolgreich sein, bedeutet in der

Gegenwart die Weichen stellen“

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

strategische fr hwarnsysteme53
Strategische Frühwarnsysteme

Produkt/Sortimentsausrichtung im Rahmen der Portfolio-Analyse

Zielsetzung:

Entwicklung einer auf Zukunft, Flexibilität und Sicherheit ausgelegten

strategischen Produktpolitik

  • Wahrung einer objektiven Sichtweise des Anwenders
  • Ausschluss sogenannter „genormter Richtlinien“
  • Berücksichtigung alternativer Szenarios

Die Portfolio-Analyse setzt eine freie, nicht eingefahrene Sichtweise,

die Freilauf für Phantasie und Kreativität bietet, voraus

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

strategische fr hwarnsysteme54

Produkt/Markt-Portfolio

45%

Marktwachstum

0%

-45%

200%

0%

100%

Relativer Marktanteil

Strategische Frühwarnsysteme

Die Produkt Portfolio-Analyse

Standardmodell mit vorgegebenen

Variablen

Entwicklung einer individuellen

Lösung

Wesentlichen Einfluß auf die Qualität der Strategieableitung nimmt

die mehrschichtige, hierarchische Gliederung einer Portfolio- Analyse

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

strategische fr hwarnsysteme55
Strategische Frühwarnsysteme

Beispiel: Das 5-Schichten-Modell von General-Electric

Produktdifferenzierung, Produktdiversifizierung

Produktebene

Horizontale Diversifikation

Sortimentsebene

Unternehmenszukäufe, Ressourcenplanung!

Teilmarktebene

Erweiterung strategischer Bereiche

Strategische Einheit

Basis Unternehmensziele

Gesamtunternehmen

Vorteil ist, das auf jeder Ebene eine separate Analyse unter Ableitung

entsprechender Handlungsalternativen gefahren werden kann

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

strategische fr hwarnsysteme56
Strategische Frühwarnsysteme

Beispiel: Das 5-Schichten-Modell von General-Electric

Wichtig! Fortschreiben der Analyse-Schichten

anhand von 3 Szenarien:

Produktebene

Sortimentsebene

Teilmarktebene

(1) Weiterführung der bisherigen Trendwerte

(2) Kontinuerlich positive Entwicklung

(3) Worst-Case-Szenario

Strategische Einheit

Gesamtunternehmen

Fortschreibung sollte mindestens einen Zeitraum von 5 Jahren erfassen

Um sogenannte „Gaps“ (strategische Lücken) ausmachen zu können

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

strategische fr hwarnsysteme57
Strategische Frühwarnsysteme

Notwendigkeit einer flexiblen Produktionsstruktur

Bedarfsschwankungen auf verschiedenen

Teilmärkten fordern flexible Produktions-

ausrichtung

Produktebene

Sortimentsebene

Teilmarktebene

Strategische Einheit

Ansatzpunkt PPS-Systeme!

Gesamtunternehmen

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

strategische fr hwarnsysteme58
Strategische Frühwarnsysteme

Produktions-Planungs-Systeme (PPS)

  • Wettbewerb macht auch vor Fertigungsmarkt nicht halt
  • Aufgabe eines Produktions-Planungs-Systems ist die Sicherstellung
  • einer rationellen, Kunden bzw. Auftragsbezogenen Fertigungsorganisation
  • Ziel ist die best- und schnellstmögliche Anpassung der Produktion an
  • auftretende Bedarfsschwankungen

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

strategische fr hwarnsysteme59

Kurze Durchlaufzeit

PPS

Bestandsoptimierung

Kapazitätsauslastung

Hohe Termintreue

Strategische Frühwarnsysteme

Produktions-Planungs-Systeme (PPS)

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

strategische fr hwarnsysteme60

Bedarfsplanung

Kapazitätsterminierung

Planung

Kapazitätsabgleich

Reservierung

Reihenfolge

Steuerung

Feinterminierung

Realisierung

Rückmeldung

Strategische Frühwarnsysteme

Produktions-Planungs-Systeme (PPS)

Schwerpunkt Lagerproduktion

Schwerpunkt Auftragsproduktion

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

strategische fr hwarnsysteme61
Strategische Frühwarnsysteme

Produktions-Planungs-Systeme (PPS)

Produktionsgruppen als Idealbild einer flexiblen Produktionsstruktur

  • Produktionskonstruktion basiert bis zu einem hohen Fertigungsgrad
  • auf nur wenigen Grundbausteinen
  • Verzweigung der Produktion in einzelne Produktvarianten erfolgt
  • möglichst spät
  • Bei kurzfristiger Losumstellung ist nur eine Neudisposition der
  • oberen Fertigungsstufen nötig

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

strategische fr hwarnsysteme62
Strategische Frühwarnsysteme

Flexible, bedarfsgerechte Kapazitätsplanung

  • Serienproduktion bedeutet durch hohe Technologisierung hohe
  • Fixkostenintensität
  • Problematik der Kostenanpassung an Bedarfsschwankungen
  • und Auslastungsgrade
  • Zunehmende Erlösunsicherheit (kürzere Produktlebenszyklen,
  • kürzere Pay-Off-Perioden) bedeutet erhöhtes Beschäftigungs-Risiko

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

strategische fr hwarnsysteme63
Strategische Frühwarnsysteme

Flexible, bedarfsgerechte Kapazitätsplanung

Ziel: Minimierung des Beschäftigungs-Risiko durch effektives Kostenmanagement

  • Ständige Überprüfung der Auslastungsgrade auf Überkapazitäten
  • Entwicklung von Konzepten zur Steigerung der Kostenelastizität
  • Umwandlung der fixen in variable Kosten
  • Schaffung der nötigen Fixkostentransparenz und Überprüfung auf
  • Abbaufähigkeit und evt. Abbauhemmnisse
  • Aufstellen eines entsprechenden Fristenkatalogs

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

risikostreuung
Risikostreuung

Betrachtung der beiden wesentlichen Marktsysteme

Beschaffungsmarkt

Ziele des Beschaffungsmarketings

Absatzmarkt

Ziele des Absatzmarketings

Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01

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Risikostreuung

Hauptziele eines effizienten Beschaffungsmarketings:

  • Erreichen eines gesamtwirtschaftlichen Optimums
  • Vermeidung von Versorgungsengpässen - Minimierung der Beschaffungskosten
  • Trendverschiebung geht Richtung Versorgungssicherheit (J.i.T.-Produktion)
  • Aufbau langfristiger Lieferantenbeziehungen macht Lieferantenauswahl
  • zusehends zur strategischen Entscheidung
  • Aufbau und Erhalt von Ersatzlieferanten von großer Wichtigkeit
  • Kommunikationsaufbau und Pflege zu Lieferanten als evt. Informationsquelle
  • über Wettbewerber

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Risikostreuung

Hauptziele eines effizienten Absatzmarketings:

  • Ständige Marktbeobachtung und Analyse der relevanten Teilmärkte
  • Frühzeitige Wahrnehmung von Veränderungen im Verbraucherverhalten
  • Aktiver Kommunikationsaufbau zu Kunden und Absatzmittlern um eigene
  • Schwächen herauszufinden und abzubauen
  • Anstreben von langfristigen Entwicklungs- und Kooperationspartnerschaften

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Unternehmenskrise-Turnaround

Die Außergerichtliche Sanierung in der Krise

  • Voraussetzung für die Einleitung eines Turnarounds ist die frühzeitige
  • Wahrnehmung einer entsprechender Krisensymptome
  • Der Turnaround ist gleichzusetzen mit einem drastischen Richtungswechsel
  • der bisherigen Unternehmerischen Tätigkeit
  • Ziel ist die schnelle Rückkehr zu positiven Cash-Flows
  • Im Vordergrund steht in diesem Zusammenhang die Existenzsicherung
  • des Unternehmens und nicht dessen Gesamterhalt

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Unternehmenskrise-Turnaround

Die Sanierungsprüfung – Sanierung oder Liquidation?

Die Einleitung der Sanierungsprüfung ist eine der wesentlichen Pflichten der

Unternehmensführung bei wahrgenommenen Krisensignalen

  • Ziel der Sanierungsprüfung ist die Entscheidung zwischen Erhalt oder
  • Liquidation einer Unternehmung
  • Kernfrage: Ist es realistisch, mit den zur Verfügung stehenden Mitteln
  • bei vorgegebener Zeit eine Unternehmung in eine beherrschbare,
  • tragfähige Position zu überführen?

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Unternehmenskrise-Turnaround

Die Sanierungsprüfung – Sanierung oder Liquidation?

Die Sanierungsprüfung vollzieht sich grob in 3 Schritte:

(1) Sanierungsbedürftigkeit

(2) Sanierungsfähigkeit

(3) Sanierungswürdigkeit

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Unternehmenskrise-Turnaround

Die Sanierungsbedürftigkeit

  • Sanierungsbedürftigkeit ist anzunehmen, wenn in einem zeitlich
  • begrenzten Prozess eine existenzielle Bedrohung für den
  • Fortbestand einer Unternehmung besteht
  • Prozessbezogen bedeutet die Sanierungsbedürftigkeit die Ermittlung
  • und Verarbeitung von Informationen über Ertragsschwäche und evt.
  • Insolvenz einer Unternehmung
  • Mögliche Indikatoren, die auf eine Sanierungsbedürftigkeit schließen
  • können, sind teilweise anhand bilanzieller und betriebswirtschaftlicher
  • Kennzahlen ableitbar

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Unternehmenskrise-Turnaround

Die Sanierungsbedürftigkeit

  • Zunächst umfassende Ist-Aufnahme aller Unternehmensbereiche
  • Durchführung einer sogenannten Schwachstellenanalyse anhand
  • der vorliegenden Daten
  • Ermittlung von Möglichkeiten und Maßnahmen zur Beseitigung
  • bestehender Schwachstellen
  • Lagebeurteilung des Unternehmens
  • Stärken - Schwächen
  • Chancen - Risiken

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Unternehmenskrise-Turnaround

Die Sanierungsbedürftigkeit

  • Methoden: Schwachstellen-Analyse, Szenariotechnik, Wertanalyse
  • Portfolio-Technik
  • Ist die Sanierungsbedürftigkeit zu bejahen, so ist die Sanierungs-
  • fähigkeit zu überprüfen

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Unternehmenskrise-Turnaround

Die Sanierungsfähigkeit

  • Eine Unternehmung ist als Sanierungsfähig einzustufen, wenn nach
  • Maßnahmendurchführung ein nachhaltiger Überschuss der Einnahmen
  • über die Ausgaben zu erwarten ist
  • Ideale Ausgangsgrundlage ist die Unternehmensbewertung
  • Vergleich: Fortführungswert - Zerschlagungswert
  • Ermittlung eines Fortführungskonzeptes (Going Concern) und eines Zerschlagungskonzeptes

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Unternehmenskrise-Turnaround

Die Sanierungsfähigkeit

  • Kerncharakteristika des Fortführungskonzeptes ist die Zukunftsorientierung
  • die auf folgenden Annahmen basieren muss:

- ordnungsgemäße Bilanzierungsgrundsätze

- plausible Prognosen

- glaubwürdige Planung

  • Ermittlung eines Fortführungskonzeptes (Going Concern) und eines Zerschlagungskonzeptes
  • Fortführungswert > Liquiditätswert, Sanierungsfähigkeit gegeben

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Unternehmenskrise-Turnaround

Die Sanierungswürdigkeit

  • Ausgangspunkt der Sanierungswürdigkeit ist die subjektive Wahrnehmung
  • der an einer Sanierung teilnehmenden Personengruppen
  • Es sind Fragen nach Unternehmensimage, vorhandenen Patenten,
  • intaktem Service- und Vertriebsnetz und schließlich nach dem Klima
  • zwischen Schuldner und Gläubigern, Banken und Behörden zu beantworten
  • Aufgrund vieler Interessenlagen i.d.R. Beschränkung auf die hauptsächlich an einer Sanierung beteiligten Gruppen

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Unternehmenskrise-Turnaround

Der Sanierungsablauf

  • Leitbild aller Sanierungsmaßnahmen ist das Sanierungskonzept
  • Entwicklung des Leitbildes (Soll-Zustände) werden bereits in der in der Sanierungsprüfung (im Bereich der Schwachstellenanalysefestgelegt
  • Schwachstellen-Analyse: Ursachen - Soll-Zustand - Notwendige Maßnahmen
  • Beispiele zu Ansatzpunkten der Sanierungsmaßnahmen

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Unternehmenskrise-Turnaround

Der Sanierungsablauf

Mögliche Ansatzpunkte für Sanierungsmaßnahmen:

  • Corporate-Identity

- Zentrale Unternehmensidee

  • Produkt-Marktstrategie

- Produkte/Leistungen

- Märkte

- Wettbewerbsstrategien

Kostenführerschaft

Nischenanbieter

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Unternehmenskrise-Turnaround

Der Sanierungsablauf

Mögliche Ansatzpunkte für Sanierungsmaßnahmen:

  • Funktionsbereiche

- Materialwesen

Lagerabbau

- Produktion

Produktstandardisierung

QM

Produktstandardisierung

Typenbereinigung

- Vertrieb

Standortkonzentration

Absatzmärkte

Absatzmittler

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Unternehmenskrise-Turnaround

Der Sanierungsablauf

Mögliche Ansatzpunkte für Sanierungsmaßnahmen:

- Forschung und Entwicklung

Vermeidung von Sparversionen

- Personal

Einstellungsstop

Kurzarbeit

Frühpensionierung

Typenbereinigung

Kündigung

- Management

Ausbildung/Qualifikation

Führungsstil

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Unternehmenskrise-Turnaround

Notwendige Sofortmaßnahmen der Sanierung

  • Ziel- und Zwecksetzung der Sofortmaßnahmen ist s, den weiterenNiedergang der Unternehmung zu stoppen
  • Sofortmaßnahmen stellen bzw. gewährleisten die Handlungsfähigkeitdes Sanierungsmanagements im Sanierungsprozess
  • Grundsätzlich darf es sich bei Sofortmaßnahmen nur um kurzfristigwirkende Maßnahmen handeln
  • Gefahr der Beschränkung der Handlungsalternativen - Sofortmaßnahmenmüssen Teil eines durchdachten Konzeptes sein

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Unternehmenskrise-Turnaround

Notwendige Sofortmaßnahmen der Sanierung

„Cash is king in this phase of the turnaround“

  • Die Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit und Beseitigung der Überschuldung als wichtigstes Oberziel
  • Sicherstellung der ausreichenden Liquidität stellt zumeist währendder gesamten Sanierungsphase ein Dauerproblem dar
  • Liquiditätssicherung erfordert eine aktiv steuernde, finanzorientierteEinflussnahme auf die Operativen BereicheWirtschaftlichkeit - Liquidität

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Unternehmenskrise-Turnaround

Der Sanierungsmanager und das Sanierungsteam

Wesentliche Anforderungen an den Sanierungsmanager:

  • Hohe Anforderungen an fachliche Qualifikation und Persönlichkeits-struktur
  • Wichtig ist i.d.Z. ein hoher Erfahrungswert, Individualwert und dasVerfügen über entsprechende Denkmuster
  • Werthaltung der Entscheidungsträger und des Sanierungsmanagerssollten korrelieren
  • Systemdenken (Flexibilität) und Gestaltungsfähigkeit (Kreativität)als Grundvoraussetzung

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Unternehmenskrise-Turnaround

Der Sanierungsmanager und das Sanierungsteam

Wesentliche Anforderungen an das Sanierungsteam:

  • Eigenschaften des Sanierungsmanagers , müssen auch im Team komplett enthalten sein
  • Das Sanierungsteam muss in seiner Gesamtkonstellation bestensfunktionieren und Hand in Hand arbeiten
  • Wertvorstellung und Zielsetzung der einzelnen Mitglieder müssenin Bezug auf gruppendynamische Prozesse harmonisieren
  • Nicht die Sachliche, sondern die Menschliche Beziehungsebene mussentscheidend stimmen

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Ende

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