INTERNASJONALE SUPERMARKEDSKJEDER SOM KUNDER Molde, 241105 Bernhard Mellbye Strategy House AS

1. INTERNASJONALE SUPERMARKEDSKJEDER SOM KUNDER Molde, 241105 Bernhard Mellbye Strategy House AS

2. Om Strategy House • Bistår i praktisk forretningsutvikling • Næringsmiddel og Fiskeri som hovedsatsingsområder. • Bernhard Mellbye: • i ledelsen for Orkla sin Matvaredivisjon i perioden 1988-96 • i ledelsen for Frionor 1996-97

3. Aldi og Lidl har to typer kunder:De som taper penger.Og de som snart vil tape penger.

4. Kjøpskriterier utover pris • Dokumentert evne til å skape rullering av produkter • Lanseringsevne • Utviklingskompetanse • Sortimentsbredde • Stabilitet i leveranser – samtidig evne til å håndtere svingninger; her har havbruk en stor fordel opp mot annet fiskeri • Gode emballasjeløsninger • Merkestyrke • Kvalitet, sporbarhet og miljøforhold • God logistikk

5. Forstå innkjøperens sitt utgangspunkt • Må vurdere hver leverandør ut fra svært mange parametre • Mangler ofte fiskerikompetanse – et fangstmarked er mer ustabilt enn andre markeder som innkjøperen forholder seg til • Råstofftilgang • Variasjoner i pris • Får mange henvendelser – ofte vanskelig i det hele tatt å oppnå oppmerksomhet

6. Bransjen har et dilemma • Mer fragmentert enn øvrig leverandørindustri • Mangel på tunge internasjonale merkeaktører som setter standarder • Foredlingsgraden er lavere • Manglende kundekunnskap og produktspesifikk tilpasningsevne – umodenhet målt opp mot andre sektorer innen matvare • Konseptuell innsalgsform fremstår som svakere enn hos merkevareaktøren, løsningene som tilbys er ofte enklere

7. Norske bedrifters utfordringer • Størrelse i forhold til kjedene – mange krever svært store volumer; enkelte også komplisert logistikk • Bearbeidede produkter (VAP) i vekst; vi mangler markedsadgang og dermed sortimentsbredde • Evne og vilje til langsiktige leveranser og forpliktelser • Risiko mht endringer i pris • Kjedebehov vs Handelskultur • Markedsnærhet vs behov for hurtige leveranser

8. Hva bør bedriftene vurdere • Gjennomfør kritisk bedømmelse av hva vi som bedrift faktisk er god til relativt til konkurrentene – hva har vi som kundene vil betale en merverdi for? • Hvilke kategorier av sluttkunder passer best i forhold til de produkter som vi kan levere? • Hvilke kjedesystemer passer best i forhold det vi er gode på – forstå salgsstrukturene & finn rett posisjon? • Kan vi finsikte markedssegmenter med basis i dette • Selg med basis i hva vi har – og ikke med basis i hva vi drømmer om å ha.

9. ….vurdere • Hva slags kunder passer for oss mht størrelse, sortiment, kvalitetskrav etc. • Storhusholdning vs Dagligvare vs Industri • Geografi • Hvor i verdikjeden skal vi selge; direkte eller via distributørsystemer • EMV som alternativ • Søke samarbeidsløsninger gjennom verdikjeden (salg og markedsføring, logistikk, produksjon) • Kjedeavhengighet som risikoelement

10. Markedsadgang • Fulgt dette i 20 år; veldig forundret over våre politikeres manglende prioritering – de gjør alt for lite • Katastrofal hindring for bransjen • Reduserer mulighetene for diversifisering – foredlede produkter gir helt annen handlefrihet • Fratar Norge klart konkurransekraftige arbeidsplasser i distriktene • Politikere som bagatelliserer 6% toll på ett næringsmiddel mangler fundamental forretningmessig forståelse • Adgangsproblematikken mye større hinder enn markedskompetanseutfordringene.