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第14章

第14章. 全球人力資源管理. 本章重點. 探討人力資源管理的策略性角色 檢視人力資源管理的四個主要任務 任用政策 管理訓練和發展 績效評估 報償政策 任務是複雜的，因為 : 報償慣例可能因各個國家的主要管理習慣而有所改變 勞工法令可能在一個國家禁止工會組織，而另一個國家可能要求會有工會 公平就業法令可能在一些國家會被嚴格的採行，而在另一個國家可能不需要. 國際人力資源管理的策略性角色. 確保人力資源管理政策與公司的策略，結構和控制相互一致. 國際策略.

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第14章

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Presentation Transcript

  1. 第14章 全球人力資源管理

  2. 本章重點 • 探討人力資源管理的策略性角色 • 檢視人力資源管理的四個主要任務 • 任用政策 • 管理訓練和發展 • 績效評估 • 報償政策 • 任務是複雜的，因為: • 報償慣例可能因各個國家的主要管理習慣而有所改變 • 勞工法令可能在一個國家禁止工會組織，而另一個國家可能要求會有工會 • 公平就業法令可能在一些國家會被嚴格的採行，而在另一個國家可能不需要

  3. 國際人力資源管理的策略性角色 • 確保人力資源管理政策與公司的策略，結構和控制相互一致

  4. 國際策略 結構與控制 多國本土策略 國際策略 全球策略 跨國策略 營運決策的集權度 分權 核心競爭力集權， 某些分集權 集權與分權混合， 其餘分權 非正式的矩陣 水平分化 全球地區別 全球產品別 全球產品別 非正式的矩陣 協調的需求度 低 適中 高 非常高 整合機制 無 少 很多 非常多 績效模糊 低 適中 高 非常高 文化控制的需求度 低 適中 高 非常高 策略、結構和控制制度 表14.1

  5. 人員任用政策 • 人員任用政策 • 選擇合適的員工來做特定的工作 • 發展及推廣企業文化的工具 • 人員任用政策的種類 • 母國中心 • 地主國中心 • 全球中心

  6. 地主國中心 全球中心 母國中心 由母公司國民在總公司 居重要職位，地主國人 員管理子公司 尋找最好的人選而 不管國籍為何 重要的管理職位都由 母國人員來擔任 人員任用政策的種類

  7. 1.克服地主國缺乏 1.地主國人產生不滿 合格的經理人 2.一致性的文化 2. 導致文化短視症 3.幫助移轉核心競爭力 母國中心 國際 地主國中心 多國本土 全球中心 全球和跨國 人員任用方法的比較 人員任用方法 適用的策略 優點 缺點 1.克服文化短視症 1.生涯發展受限 2.執行成本較低 2.造成總公與子公司 的隔閡 1.有效率的使用人力資源 1.執行時會因各國移民 2.幫助建立強力的文化和 政策而受限 非正式管理網路 2.費用貴 表14.2

  8. 駐外人員的問題 • 指一國公民而在另外一個國家工作者 • 駐內人員：被用來表示駐外人員的某一小部分 ，而他們是在跨國企業雇主的母國中工作的他國公民 • 派外失敗 • 駐外經理在未到期就調回母國 • 失敗的代價很高： • 估計 = 3倍派外每年本國薪俸再加上重新安置的成本(受通貨兌換率和指派地區所影響)

  9. 召回百分比 公司百分比 美國多國籍企業 20 - 40% 7% 10 - 20% 69 < 10 24 歐洲多國籍企業 11 - 15% 3% 6 - 10 38 <5 59 日本多國籍企業 11 - 19% 14% 6 - 10 10 <5 76 外派失敗率 表14.3

  10. 美國跨國企業 配偶不能適應 經理人不能適應 其他家庭因素 經理人個人或情緒成熟度 無力應付強大的國際責任 日本企業 無力應付強大的國際責任 面對新環境的困難 個人或情緒上的問題 缺乏技術能力 配偶不能適應 派外失敗的原因 歐洲跨國企業：配偶不能適應

  11. 派外人員甄選 Mendenhall & Oddo 成功的預測： • 自我導向: • 加強駐外人員本身的自尊、自信及心智的成熟 • 他人導向: • 提高駐外人員與地主國人員互動的能力. • 認知能力 • 同理心的能力—瞭解為何其他國家人民的行為是如此的 • 文化適應度: • 指駐外人員對其被指派的國家，如何調整定位. 主管的國內工作表現不等於海外的表現

  12. 訓練與管理發展 訓練:獲得能成功勝任國 外子公司職位的技能 發展:培養管理者的能力 還考慮其在公司的 生涯規劃

  13. 1. 文化 2.語言 3. 實務 駐外經理人的訓練 • 文化訓練 • 培養對地主國文化的認識 • 語言訓練: • 能改善駐外人員的有效性，更容易適應當地文化和促成更好的企業形象 • 實務訓練: • 更容易融入地主國每天 的生活型態 18-9

  14. 回任員工不知道其職位是什麼. 公司忽略回任員工的角色認知和前程發展 接受更低職位的工作 一年內離開公司 三年內離開公司 10 20 30 40 50 60 70 百分比 駐外人員的回任

  15. 管理及發展策略 • 計劃設計經由管理教育和經理人輪調的組合來提昇全國性的技術 • 提供各種經驗 • 嘗試改善全面性的生產力和品質 • 對跨國策略特別真實 • 企業文化和管理網路的一致 • 社會的規範和價值觀系統 • 培養團隊精神 • 建立非正式網路 • 強調對公司的認同

  16. 績效評估 • 問題: • 非故意偏差 • 地主國人員偏差來自文化的參考架構 • 母國偏差來自距離和缺乏駐外工作的經驗 • 駐外經理人相信總公司的評估不公平且不讚賞他們 • 許多人相信國外的工作經歷，不能讓他們的職涯獲益

  17. 當地經理人進行評估 的權重應較高 駐外人員在相同地點工作， 應由母國經理人評估 當準備評估當地經理人時，母國經理 人應與在當地經理完成正式評估之前 與其磋商 績效評估的指引

  18. 薪資報償 • 兩個課題 • 應如何調整薪資報償，以反映出各國不同的經濟情況及薪資報償政策 • 駐外經理人的薪資報償應如何支付

  19. 薪資報償的國家差異

  20. 薪資報償課題

  21. 駐外人員的薪資 • 最常用損益表分析法 • 跨國具相等購買力 • 提供財務誘因去補償派外人員駐外的損失 • 駐外薪資報償組合的因素包括: • 基本薪資 • 駐外加給 • 各種津貼 • 租稅差異 • 福利

  22. 母國及地主國所得稅 所得稅 加給及激勵 房屋 所得稅 所得稅 房屋 商品及勞務 房屋 房屋 商品及勞務 商品及勞務 商品及勞務 準備 準備 準備 準備 母國薪資 在地主國之成本 從公司及薪資所支付之地主國成本 與母國相等之購買力 典型的損益表 公司支付增加之成本 圖14.1

  23. 國際勞工關係 • 讓企業與工會之間維持和諧及降低衝突 • 主要議題：勞工組成工會會影響國際企業策略選擇的程度

  24. 工會關心的事務 • 對公司會以將生產活動移到其他國家，來對抗工會的談判力 • 多國籍企業會將高技術的工作留在母國而將低技能的工作移到海外工廠 • 企圖自母國引進就業慣例與契約協定，以減低工會的影響力及力量

  25. 國際勞工的策略 • 嘗試建立國際勞工組織 • 遊說國家立法限制多國籍企業 • 利用聯合國來管制多國籍企業 努力均未獲得成功

  26. 多國籍企業勞工的途徑 • 分權: 因國家之間的勞工法令、工會力量及集團談判力不同 • 目前傾向集中控制： • 試圖合理化全球作業活動 • 必須控制勞工成本和極大化威脅將企業移向成本較低的國家 • 競爭優勢來自工廠內部工作的整合。因此要優先與當地工會談判 • 投資前要得到新工會同意工作方式

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