biblioteki w spo ecze stwie wiedzy strategie dla przysz o ci n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości” PowerPoint Presentation
Download Presentation
„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości”

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 64

„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości” - PowerPoint PPT Presentation


  • 142 Views
  • Uploaded on

„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości”.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about '„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości”' - malloren


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
biblioteki w spo ecze stwie wiedzy strategie dla przysz o ci

„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości”

Projekt „Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości” został zrealizowany przy wsparciu udzielonym przez Islandię, Liechtenstein i Norwegię ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego oraz Norweskiego Mechanizmu Finansowego w ramach Funduszu Wymiany Kulturalnej.

slide2

„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości”

Dzień 1: Sesja 1,2

Wprowadzenie

Prezentacja programu spotkanie

Prezentacja wyników pracy nad misją, wizją, celami strategicznymi i szczegółowymi

zarys programu spotka 1
Zarys programu spotkań (1)

7 – 9 lipca – definicja projektów na lata 2011 – 2012, harmonogramy i budżety, analiza potrzeb dotyczących wizyty studyjnej w Norwegii

20 – 22 października – ewaluacja i monitoring, wdrażanie strategii, zasady wprowadzania zmian, analiza koniecznych zmian organizacyjnych w bibliotekach potrzebnych do wdrożenia strategii, konsultacje społeczne, tworzenie zespołów realizacyjnych, PR, fundrising, narzędzia ICT w realizacji strategii

Pomiędzy spotkaniami grupy będą proszone o pracę własną polegającą na przygotowaniu wstępnej wersji strategii zawierającej misję, wizję, opis BW, cele strategiczne i szczegółowe wraz ze wskaźnikami, zdefiniowane projekty na lata 2011-2012, wraz z harmonogramami i budżetami.

zarys programu spotka 2

10-12 marca

28 – 30 kwietnia

7 – 9 lipca

20 – 22 października

Zarys programu spotkań (2)

W ramach pracy własnej:

Przegląd strategii regionalnych, które mogą dotyczyć biblioteki wojewódzkiej, zebranie i przywiezienie dokumentów na następne spotkanie

Raport o stanie biblioteki wojewódzkiej – dane wyjściowe do analizy

W ramach pracy własnej:

Ostateczne zdefiniowanie misji i wizji, celów strategicznych i szczegółowych

W ramach pracy własnej:

Zdefiniowanie wskaźników do celów szczegółowych, listy projektów do zadań na lata 2011 – 2012 wraz z harmonogramami i budżetami

Opracowanie wstępnej wersji strategii

program spotkania 7 9 lipca
Program spotkania 7-9 lipca
  • przegląd wyników dotychczas wykonanej pracy,
  • definicja wskaźników do celów szczegółowych,
  • definicja projektów na lata 2011-202 (metoda drzewo problemów – drzewo celów),
  • harmonogramy (harmonogram Gantta i diagram sieciowy) i budżety,
  • analiza ryzyka,
  • zasady opracowywania materiałów informacyjnych o strategii
dodatkowe informacje 1
Dodatkowe informacje (1)

Uczestnicy będą mogli korzystać ze wsparcia trenerów prowadzących warsztaty, pomiędzy spotkaniami będzie można przysyłać fragmenty lub całe opracowania do konsultacji

Końcowe wersje strategii będą również konsultowane

W pracy nad strategią podczas warsztatów będą brały udział trzy osoby, ważne jest, aby zespół pracujący nad strategią był szerszy. Proponujemy, aby w każdej z bibliotek powołać większe gremium, które będzie generowało i konsultowało rozwiązania oraz brało udział w przygotowywaniu potrzebnych do pracy danych wyjściowych

dodatkowe informacje 2
Dodatkowe informacje (2)

Podczas pracy nad strategią będzie stosowana metoda warsztatowa, każdy zespół składający się z przedstawicieli trzech bibliotek będzie miał opiekuna/trenera, który będzie czuwał nad metodyką pracy, natomiast konkretne rozwiązania i zapisy będą wypracowywane przez członków grupy

Każdy z zespołów powinien wybrać osobę, która będzie odpowiedzialna za koordynację prac miedzy spotkaniami, kontakt z trenerem oraz będzie zbierała wszystkie efekty pracy warsztatowej (notowanie pomysłów, zbieranie kartek z flipchartów)

zasady pracy
Zasady pracy

 Wyłączamy/wyciszamy telefony komórkowe

 Trzymamy się celu/tematu

 Imię + Pan/Pani według uznania

 5 minut tolerancji na spóźnienia

 Szanujemy zdanie innych

 Nie przerywamy sobie

 Możliwość wniesienia wkładu, zachęcamy wszystkich członków grupy do aktywności

jak si pracowa o
Jak się pracowało?

Czy udało się przekonsultować zapisy misji i wizji?

Czy udało się ostatecznie zdefiniować cele strategiczne i cele szczegółowe, czy ich zapisy udało się skonsultować w szerszym gronie?

Czy udało się pracować w szerszym zespole, jeżeli tak ile to było osób, z jakich działów?

slide10
Cel

Realistyczny

Umiejscowiony w czasie

Mierzalny

Akceptowalny

Konkretny

przyk ad dobrze sformu owanego celu 1
Przykład dobrze sformułowanego celu (1)

cel

Zwiększenie dostępności

biblioteki dla osób starszych

Zwiększenie liczby

Kogo? (grupa docelowa) osób powyżej 60 rokużycia korzystających z bibliotekipublicznej

Gdzie? (miejsce) w miejscowości X

O ile (od x do Y) z 56 do 120

Do kiedy? (termin) do końca 2010 roku

wskaźnik

przyk ad dobrze sformu owanego celu 2
Przykład dobrze sformułowanego celu (2)

cel

Osoby starsze korzystają z biblioteki

Minimum 120 osób powyżej 60 roku życia korzysta stale z biblioteki publicznej w miejscowości X w 2010 roku.

wskaźnik

slide13

celstrategiczny

celszczegółowy

celszczegółowy

projekt

celprojektu

projekt

celprojektu

projekt

celprojektu

projekt

celprojektu

Struktura celów

slide14

„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości”

Dzień 1: Sesja 3

Wskaźniki, jak je definiować?

po co definiowa wska niki
Po co definiować wskaźniki?

wskaźnik – jest miarą realizacji celu

  • konkretyzacja celu, motywacja do realizacji, pozyskiwanie funduszy,
  • możliwość monitorowania, czy osiągane są założone wartości wskaźników,
  • ewaluacja, czy został osiągnięty cel – weryfikacja celów w przyszłości, podejmowanie działań korygujących,
  • czy działamy skutecznie, czy działamy ekonomicznie?
jakie powinny by wska niki
Jakie powinny być wskaźniki?

trafne – dostosowane do przedmiotu pomiaru

mierzalne – wyrażone w wartościach liczbowych, procentowych lub binarnie (tak/nie)

wiarygodne– niezależne, reprezentacyjne

dostępne – łatwe do uzyskania

r d a weryfikacji wska nik w
Źródła weryfikacji wskaźników

 źródła weryfikacji pokazują, gdzie można uzyskać dane, zdefiniowane jako wskaźnik, np. gdy wskaźnikiem jest liczba uczestników, to źródłem weryfikacji jest lista obecności

 zdefiniowanie źródła weryfikacji pozwala na sprawdzenie, czy wskaźnik może być faktycznie mierzony, przy zaangażowaniu rozsądnej ilości czasu, pieniędzy i wysiłku

tanio i skutecznie
Tanio i skutecznie

wkład

Efektywność (efficiency) - to miara kosztu wytworzenia jednostkowego produktu/usługi

produkt

Skuteczność(effectiveness) - to miara sensowności podejmowanych działań, to stopień osiągnięcia zamierzonych skutków projektu i ich trwałość .

rezultat

Pamiętaj! „Nie ma nic głupszego, niż efektywniejsze robienie czegoś,czego w ogóle nie warto robić”

Osborne, Gaebles

slide19

„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości”

Dzień 2: Sesja 1,2

Co to jest projekt?

Metoda identyfikacji projektów – drzewo problemów, drzewo celów

slide20

celstrategiczny

celszczegółowy

celszczegółowy

projekt

celprojektu

projekt

celprojektu

projekt

celprojektu

projekt

celprojektu

Struktura celów

projekt wed ug davidsona frame a
Projekt według Davidsona Frame’a

Projekty to przedsięwzięcia charakteryzujące się następującymi cechami:

 są zorientowane na cel ;

 polegają na skoordynowanym podejmowaniu powiązanych ze sobą działań;

 mają skończony czas trwania, a także początek i koniec;

 wszystkie są do pewnego stopnia wyjątkowe

przyk ady projekt w w ramach i celu szczeg owego i 1
Przykłady projektów w ramach I celu szczegółowego I.1

Cel szczegółowy I.1 – Zwiększenie roli Stowarzyszenia Bibliotekarzy Polskich w tworzeniu uregulowań prawnych mających wpływ na rozwój bibliotek i pozycji zawodu bibliotekarza

 Projekt I.1.1 – Opracowanie założeń do nowej ustawy o bibliotekach

 Projekt I.1.2 – Przedstawienie założeń ustawy właściwym ministerstwom i lobbowanie na przygotowania przez rząd nowej ponadresortowej Ustawy o bibliotekach, udział w konsultacjach

 Projekt I.1.3 – Opracowanie założeń jednolitej pragmatyki zawodowej zawodu bibliotekarza

 Projekt I.1.4 – Działania na rzecz wprowadzenia w życie jednolitej pragmatyki zawodowej, w tym ścieżek kariery zawodowej

slide24

Drzewo problemów (2)

skutki

przyczyny

o czym nale y pami ta przy konstruowaniu drzewa problem w
O czym należy pamiętać przy konstruowaniu drzewa problemów
  • zajmujemy się tylko tymi problemami, które są ważne, rzeczywiste i aktualne, a nie przyszłe i wyimaginowane,
  • problemy powinny być określane jako aktualna, negatywna sytuacja,
  • nazywanie problemem niedostępnego rozwiązania utrudnia rzetelną analizę problemu,
  • w trakcie analizy nie należy traktować jako problemu niedostatecznej ilości środków finansowych,
  • analiza problemów powinna być dokonywana z udziałem potencjalnych beneficjentów programu tylko wtedy program będzie skuteczny, a beneficjenci zaangażują się w jego realizację
slide26

Jak drzewo problemów przekształcić w drzewo celów?

Zidentyfikowane problemy przekształcane są w cele.

problem

cel

slide27

Drzewo celów

skutki

środki

analiza cel w
Analiza celów
  • selekcja celów,
  • agregacja celów tożsamych,
  • identyfikacja celów konkurencyjnych – cele wzajemnie sprzeczne, cele potencjalnie konkurencyjne,
  • podjęcie decyzji, które cele zostaną włączone do strategii/planu, a które pozostaną poza ich zakresem. Ta decyzja powinna być wynikiem porozumienia co do priorytetów, które cele są najważniejsze, możliwe do osiągnięcia oraz która z podejmowanych aktywności będzie najbardziej efektywna.
  • opracowanie struktury celów – cel strategiczny, cel szczegółowy, cel projektu
przyk ad zapisu
Przykład zapisu

Proszę zwrócić uwagę na rekomendowany sposób oznaczenia celów i projektów

  •  cel strategiczny I
      •  cel szczegółowy I.1, cel szczegółowy I.2…..; do każdego celu szczegółowego należy dodać wskaźnik realizacji
          •  Projekty do celu szczegółowego I.1 ujęte w tabelce
slide31

„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości”

Dzień 2: Sesja 3

Harmonogram Gantta, diagram sieciowy

harmonogram gantta 1
Harmonogram Gantta (1)

1

Podzielenie zadania na etapy, a etapów na działania.

2

Określenie czasu trwania każdego działania

3

Określenie kolejności ich realizacji

4

Naniesienie tych informacji na diagram

diagram sieciowy pert cpm
Diagram sieciowy PERT/CPM

A

D

E

KONIEC

START

C

G

B

F

Technika PERT (Program Evaluation and Review Technique) została opracowana dla potrzeb marynarki wojennej USA podczas realizacji projektu nuklearnej łodzi podwodnej klasy Polaris. Pozwoliła ona na sprawną koordynację działań 3000 wykonawców, dzięki czemu udało się znacznie przyspieszyć zakończenie prac.

zasady konstrukcji diagramu sieciowego
Zasady konstrukcji diagramu sieciowego
  • sieć budowana jest od strony lewej do prawej, czyli początek projektu znajduje się po lewej stronie, a jego koniec po prawej,
  • każda komórka oznacza jedno działanie,
  • każda komórka jest połączona z inną (nie ma komórek nie połączonych z innymi)
  • komórki łączone są według zasady bezpośrednich poprzedników (każda komórka jest połączona z lewej strony ze swoim bezpośrednim poprzednikiem)
  • działania nie tworzą pętli
  • pierwsza komórka rozpoczyna projekt, a ostatnia go kończy
po co konstruujemy diagram pert cpm
Po co konstruujemy diagram PERT/CPM?
  • Celem techniki PERT jest zidentyfikowanie elementów procesu i wyznaczenie odcinków czasu, które mają największy wpływ na realizację projektu
  • Równocześnie z techniką PERT opracowano technikę CPM (Critical Path Method), której celem jest wybranie spośród elementów procesu ścieżki krytycznej
przyk ad
Przykład

Biblioteka wojewódzka chce zorganizować szkolenie dla swoich pracowników pracujących w różnych filiach. Przyjmijmy, że wynikiem (cząstkowym) projektu jest wyprodukowanie materiałów szkoleniowych dla uczestników.

diagram sieciowy z czasami trwania dzia a
Diagram sieciowy z czasami trwania działań

C 8

B 8

KONIEC

START

A 30

D 7

F 1

E 3

działanie

B 8

czas trwania

diagram sieciowy cie ka krytyczna
Diagram sieciowy ścieżka krytyczna

C 8

B 8

KONIEC

START

A 30

D 7

F 1

E 3

Minimalnym czasem trwania projektu jest oczywiście ścieżka, która łączy się w najdłuższy okres trwania.

Jest to tzw. ścieżka krytyczna.

informacje o dzia aniu
Informacje o działaniu

ES

EF

działanie

czas

trwania

LS

LF

ES (earliest start) - najwcześniejszy czas rozpoczęcia

EF (earliest finish) - najwcześniejszy czas zakończenia

LS (latest start) – najpóźniejszy czas rozpoczęcia

LF (latest finish) – najpóźniejszy czas zakończenia

pe ny diagram sieciowy
Pełny diagram sieciowy

30 38

38 46

C 8

B 8

0 30

30 38

38 46

46 53

53 54

KONIEC

START

A 30

D 7

F 1

0 30

30 33

46 53

53 54

E 3

43 46

obliczanie rezerwy czasowej
Obliczanie rezerwy czasowej

najpóźniejszy czas najwcześniejszy czas czas trwania

zakończenia działania rozpoczęcia działania działania

LF ES czas trwania działania

najpóźniejszy czas najwcześniejszy czas

rozpoczęcia działania rozpoczęcia działania

LS ES

najpóźniejszy czas najwcześniejszy czas

zakończenia działania zakończenia działania

LF EF

zalety diagramu sieciowego
Zalety diagramu sieciowego
  • pozwala na przejrzystą wizualizację,
  • może służyć do prezentacji tak planów jak i postępów w realizacji projektu,
  • umożliwia ocenę faktycznego czasu potrzebnego na wykonanie przyjętych zadań,
  • pozwala na określenie, jakie działania są priorytetowe ze względu na wpływ na ostateczny czas realizacji projektu (możliwość wyznaczenia ścieżki krytycznej),
  • pozwala określić istniejące rezerwy czasowe
ograniczenia diagramu sieciowego
Ograniczenia diagramu sieciowego
  • swobodne i bezbłędne posługiwanie się diagramem wymaga pewnej wprawy,
  • przydatność diagramu do planowania i monitoringu projektu zależy od realności użytych danych (przede wszystkim określeniu realnych czasów realizacji poszczególnych zadań) – tak jak w przypadku większości narzędzi jakość wyników zależy od jakości danych wprowadzonych,
  • nie daje możliwości zaznaczenia na rysowanym schemacie dni wolnych od pracy
slide47

„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości”

Dzień 3: Sesja 1

Analiza ryzyka

kiedy mo emy m wi o ryzyku
Kiedy możemy mówić o ryzyku?

Ryzyko – występuje gdy rezultat podejmowanych działań nie jest znany, ale możliwe jest określenie jego prawdopodobnych wariantów i szans ich wystąpienia.

Rzut kostką:

  • możliwe warianty: pole z jednym punktem, pole z dwoma punktami, pole z trzema punktami, pole z czterema punktami, pole z pięcioma punktami, pole z sześcioma punktami
  • prawdopodobieństwo wyrzucenia określonego pola wynosi 1/6
trzy sk adowe ryzyka
Trzy składowe ryzyka
  • zdarzenie - opis okoliczności w których dostrzegamy ryzyko,
  • prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia,
  • skala oddziaływania - dotkliwość skutków
slide50

Identyfikacja i opisanie potencjalnych zagrożeń

Ocena skalioddziaływania

Ocena prawdopodobieństwa wystąpienia

Istotność

Reakcja

ryzyko mo e dotyczy
Ryzyko może dotyczyć
  • przedmiotu przedsięwzięcia, np. nie ma chętnych na szkolenia organizowane dla bibliotekarzy szkolnych,
  • harmonogramu realizacji, np. czas przeznaczony na dokonanie rekrutacji uczestników szkoleń jest niewystarczający,
  • zasobów ludzkich, np. niewystarczające kompetencje osób zaangażowanych w realizację działań,
  • zasobów fizycznych, np. na terenie biblioteki wojewódzkiej nie ma sali szkoleniowej, która spełniałaby określone wymogi,
  • relacji interpersonalnych, np. konflikt pomiędzy autorami materiałów szkoleniowych,
  • organizacji, np. materiały szkoleniowe zamówione u różnych autorów nie tworzą spójnej całości,
  • kwestii osobowych, np. choroba jednego z kluczowych pracowników,
  • wydarzeń zewnętrznych, np. sala, w której miało odbyć się szkolenie uległą zalaniu
mapa ryzyka
Mapa ryzyka

Prawdopodobieństwo

wystąpienia

Skala oddziaływania

reakcja na ryzyko
Reakcja na ryzyko
  • unikanie ryzyka,
  • zmniejszanie prawdopodobieństwa ryzyka,
  • ograniczanie skutków wystąpienia ryzyka,
  • transfer ryzyka

Jeżeli w trakcie analizy ryzyka zostaną zidentyfikowane istotne zagrożenia, które wystąpią na pewno, przedsięwzięcie powinno być przeformułowane, a jeżeli nie jest to możliwe, należy rozważyć, czy przedsięwzięcie powinno być w ogóle realizowane.

slide55

„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości”

Dzień 3: Sesja 2

Zasady opracowywania materiałów informacyjnych o strategii

warunki dobrze przekazanej informacji
Warunki dobrze przekazanej informacji
  • odbiorca otrzyma wiadomość,
  • odbiorca zainteresuje się wiadomością,
  • odbiorca zrozumie wiadomość zgodnie z intencjami autora

Po co tworzyć krótki przybliżający materiał o strategii:

  • Jest to materiał informacyjny – zobaczcie co będziemy robić?
  • Jest to materiał promocyjny dla klientów, sponsorów – zobaczcie mamy atrakcyjną wizję naszej biblioteki, mamy realne plany, jesteśmy aktywni
komunikacja to proces dwustronny
Komunikacja to proces dwustronny

Komunikat

Sygnał zwrotny

Nadawca

Odbiorca

etapy przygotowania materia u informacyjnego o strategii
Etapy przygotowania materiału informacyjnego o strategii
  • określenie do kogo jest kierowany – definicja odbiorców, kto jest odbiorcą informacji o planach strategicznych biblioteki,
  • analiza odbiorców, co dla poszczególnych grup odbiorców jets ważne,
  • wybór środka przekazu,
  • przygotowanie przekazu
  • analiza skuteczności przekazu
materia o strategii biblioteki
Materiał o strategii biblioteki
  • krótki, przejrzysty,
  • napisany zrozumiałym językiem,
  • przedstawiający główne założenia rozwojowe – wizję, cele strategiczne,
  • pokazujący plany na najbliższą przyszłość
  • napisany językiem korzyści,
  • o ile możliwe zawierający wizualizację
materia o strategii biblioteki sposoby publikacji
Materiał o strategii biblioteki sposoby publikacji
  • strona internetowa,
  • ulotki, broszury,
  • tekst w wydawnictwie biblioteki – jeżeli takie istnieje,
  • teksty w prasie lokalnej,
  • wywiady dyrektora biblioteki w prasie, radiu lokalnej prasie, radiu lub telewizji,
  • ???
materia o strategii biblioteki najcz stsze b dy
Materiał o strategii biblioteki, najczęstsze błędy

Strona internetowa:

  • trudność ze znalezieniem informacji,
  • zamieszczenie pełnego tekstu dokumentu strategii (wyjście rekomendowane, na stronie zawieszony jest krótki materiał przybliżający, zawierający link do pełnego tekstu strategii)

Ulotka, broszura:

  • nieprzejrzystość tekstu, zbytnia szczegółowość,
  • zamieszczanie fragmentów dokumentu,
  • użycie specjalistycznego języka,
  • brak informacji gdzie można znaleźć pełny tekst strategii,
  • Zbytnia ozdobność/kosztowność formy
badanie skuteczno ci przekazu
Badanie skuteczności przekazu
  • ankieta na stronie internetowej,
  • forum dyskusyjne na stronie internetowej
  • ankiety z klientami
  • zbieranie opinii przy okazji spotkań
praca w asna przed nast pnymi zaj ciami
Praca własna przed następnymi zajęciami
  • zdefiniowanie wskaźników do wszystkich celów szczegółowych, listy projektów do zadań na lata 2011 – 2012 wraz z harmonogramami i budżetami,
  • opracowanie wstępnej wersji strategii,
  • Wstęp o bibliotece,
  • Pomysły na to gdzie i w jakiej formie umieścić informację o najważniejszych zapisach strategii
slide64

„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości”

Do zobaczenia20 października w Poznaniu