大客户管理概述 大客户管理的 ‘ 六步分析法 ’

1. 大客户管理培训内容 • 大客户管理概述 • 大客户管理的‘六步分析法’

2. 大客户管理培训内容 • 项目背景介绍 • 大客户管理概述和实施关键点 • 小结

3. 中国电信市场有三个主要的细分市场 大客户 • 竞争对手的主要争夺市场，已经可以看到竞争对手的大量动作，中国电信如不做出迅速的反应，将有可能面对关键客户的流失 商业客户 • 中国电信的“实力”和退出成本是中小企业考虑去留的关键因素 • 更加主动，贴切的服务是长期保有这个市场的努力方向 公众客户 • 质量：高出消费者要求 • 服务：没走出负面形象的阴影 • 产品：缺少有效的营销策略

4. 亚洲电信公司举例 市场导向意味着差异性服务 国际上典型的电信细分市场 • 大客户 • 0.06 • 中小企业 • 8.31 • 资费收入最高的1000家大客户数量占客户总数0.06%，而收入占总收入31%，利润占总利润37% • 在很多国家，居民业务是亏损的 • 各细分市场的经营策略不同：针对大客户提供有竞争力的全方位增值服务，而针对普通居民则着重于低成本的基本服务 • 居民 • 客户数量 • 收入 • 息税前利润

5. 苏州本地网举例 初步 同样道理，中国电信应该避免对普通客户的超值服务 • 2000年 • 收入* • （亿元人民币） • 收入增长率** • （%，2000-2001） • 息税前利润**** • （亿元人民币） • 大客户理应是利润率最高的客户群，而对中国电信来说，大客户的利润率低于中小企业，可能是因为目前中国电信尚未能积极地为大客户提供足够的整体解决方案，而服务仅限于一些比较基本的业务 • 现在中国电信缺乏统一的大客户划分标准 • 大客户*** • -10.5 • 商业客户 • -2.07 • 尽管效益微薄，普通客户仍常得到超值服务，如苏州两员工为一居民装电话时打了7根梁，费时1整天。 • 公众客户 • 5.27 * 收入不含电话卡，移动，联通网元出租与网间结算 ** 2001年1月至3月资费调整后，大客户收入受到很大影响 *** 大客户定义为月资费收入在3000元以上的企业客户 **** 成本测算按大客户，商业客户，公众客户在数据、语音、带宽出租上所占资源比例而定

6. 大客户要求特殊，标准高，涉及部门多 • 安全可靠的备份系统 • 稳定不间断的网络传输 • 高标准且具优先级别的故障排除速度 • 银行 • 酒店 大客户有更多对量身 度制服务的需求，适 于“解决方案”销售 • 大客户特殊需求举例 • 廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率 • 便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统 • 优缺点比较权衡 • 新产品/业务 • 价格结构及合理性 • 咨询 • 故障排除/维修 • 各种功能/特点/适用范围 • 已投入使用的产品/业务 大客户对电信服务 人员的技术能力有 更高的要求 • 发生问题的可能原因，避免问题的注意事项 • 可归纳以下方面 • 问题诊断与排除的能力与速度 • 对发生问题提供的解释 对大客户的服务往 往需要多个电信部 门的协调与合作 • 对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要 • 新业务拓展部门 • 网络管理部门 • 维修部门 • 财务部 • 各分局 • 举例可能涉及的部门

7. 售前服务 • 售中服务 • 售后服务 大客户对售前、售中、售后服务均有敏感的需求 • 目前的情况 • 大客户经理和新业务拓展部的人员拜访客户，介绍新业务。 • 由大客户主动提出需求，往往先与电信高层领导沟通 • 工程计划不够专业化，有时出现电信不同部门间缺少协调、提供不同方案与报价的情况。有时由于“计划”没有在事前从文字上对设备人员时间做详尽的厘定造成双方误解以及事后的责任推委与扯皮 • 重大问题大客户向电信维修部门主管请求帮助，有时甚至找到高层领导 • 常规问题通过普通的障碍台或服务热线号码联系 • 虽然大部分问题可以通过电话解决，但往往要打若干电话才能找到合适的电信服务部门或人员 • 大客户的希望 • 电信方面能够深入了解大客户自身的业务，以探寻其需求的疼点。并提供量身订制的全面的“解决方案”，即与咨询结合的销售 • 由电信主动提供书面、专业化的工程计划书 • 与客户端技术人员密切配合减少工程对客户正常业务的影响 • 根据客户的情况设计行之有效的联系方案和电话簿。如：大客户服务专线或层对层（银行分行对附近电信分局）联络图或分功能的电话热线。总之目的是使客户打一个电话就能得到电信迅捷的反应 • 大客户经理的作用 • 定期深入了解和理解大客户的业务，并协同有关部门研究满足大客户需求的技术方案 • 衔接和协调电信内部不同部门，保证电信与客户间的沟通，从客户角度出发，按双方合同的承诺严格监督工程质量、进度和费用 • 帮助电信不同部门给予客户协调一致的前台反应

8. 初步 • 增长9％ 竞争对手重点在抢夺大客户 • 年收入，亿元人民币 • 目前大客户所占比例 • 竞争对手采用各种有效手段争夺大客户 • 联通主动上门推广17911业务，进行现场办公 • 网通推出了专门面向企业用户的17931企业IP直拨电话业务，针对需要经常使用长途电话业务的大客户 • 中国电信应采取有效防御手段，加强对于大客户的获取与保留，并增加高附加值产品的销售 • 增长35％ • 联通*** • 网通** • 中国电信* * 中国电信全国大客户3,000户，大客户收入86亿元 ** 中国网通成立于99年8月6日；故99年收入甚微 *** 中国联通2000年8月开始建立大客组

9. 大客户管理流程重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题大客户管理流程重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题 • 具体建议 • 主要问题 • 大客户的受理和管理界面不统一 • 对于大客户，缺乏量化细分标准及业务需求分析，很少提供行业化服务 • 对于大客户缺乏严谨的客户发展计划，销售以基本业务为主，缺乏整体方案的设计与推广 • 前后端脱节，后端到前端的流程没有闭环，缺乏资源确认流程，支持资源调度，故障排除等流程的前后端接口不明确，缺乏有效的信息反馈机制. 跨省调度要求客户到各端申请业务，缺乏资源管理系统支持 • 明确大客户的定义，统一客户受理和管理界面 • 按行业按产品对大客户进行细分，了解不同行业对于不同产品的需求，建立有行业知识的销售队伍 • 设计客户发展计划，根据客户需求，提供整体解决方案，并在解决方案设计中建立虚拟团队，包括客户经理和技术专家，有计划，有步骤，主动地为客户提供全面产品,服务和增值服务 • 在联系前后端的主要流程, 包括资源调度和故障排除中，设计闭环流程，设立信息反馈机制，并在资源调度之前引入资源确认流程. 提供一站式受理服务，取消多端受理；由业务起源单位进行协调，建立本地网及跨省的资源管理系统（解决方案详见网络资源调配流程）

10. 大客户管理培训内容 • 项目背景介绍 • 大客户管理概述和实施关键点 • 小结

11. 大客户管理要点 • （1）明确大客户的定义、范围和管理分工 • （2）建立系统化的全流程管理方法 • （3）统一客户服务界面，提高服务质量 • （4）规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和 快速有效的相应支持体系 • （5）优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行机制 • （6）加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行 • （7）建立市场分析、行业分析和客户分析的科学模型 • （8）建立强有力的IT支撑系统

12. 大客户管理要点 1、明确大客户的定义、范围和管理分工 集团公司 省公司 本地网 • 客户总部所在地为第一联系人 • 其它分支机构所在地的大客户部门作为联系人 • 全国前500名大客户 • 大客户定义 • 定义原则：大客户初期为各级党政军部门，全国、省集团客户或月综合电信支出超过3000元以上的客户，以及指定的战略客户。* • 将全集团三级大客户服务机构对外名称统一规范为：中国电信大客户事业部、中国电信大客户事业部XX（省名）大客户部、中国电信大客户事业部XX（地市名）大客户部。** • 第一责任人 • 各级党政军部门，全国、省集团客户，月消费3000元，其他指定战略客户。 • 分支机构所在地联系人 • 根据实际情况，作为第一责任人承担一定数量的大客户，或全部由省会大客户部承担第一责任 • 第一责任人 未达到3000元但在本地客户中电信支出相对较多 • 第一责任人 *详见中国电信[2002]130号 **详见中国电信[2002]77号

13. 案例 大客户管理要点 2、建立系统化的全流程管理方法（1/2） • 售中（产生订单） • 执行订单 • 客户群细分 • 售前 • 售后服务 • 帐务管理 • 组织支持 • 国际最佳作法 • 根据客户所能带来的收入、利润以及增长趋势来确定客户的优先排序 • 有详细的大客户数据，并及时刷新 • 考虑公司本身的竞争优势开发有竞争力的价值定位 • 制定清晰的大客户战略计划 • 决定权放到大客户经理层，大客户经理有足够的灵活性做决定 • 一点受理 • 不同平台可共享用户数据库 • 给大客户提供优先的资源调配 • 为大客户提供跨区域的服务 • 根据客户群的划分为大客户提供特殊的服务，给予特殊的政策 • 给予客户特殊的财务服务，包括灵活的计费周期 • 总部设有大客户事业部，贯穿到分公司，直接负责对大客户进行跨地区的销售、开通及服务 • 激励体制包括固定工资和奖金，和大客户经理的业绩表现直接挂钩

14. 大客户管理要点2、建立系统化的全流程管理方法（2/2）大客户管理要点2、建立系统化的全流程管理方法（2/2） 个性化客户需求分析 制定客户方案 相关业务 接口 • 市场 • 分析 • 销售 • 工程项目管理 • 帐务处理 • 售后服务 市场分析 需求分析 相关业务 接口 • 订单执行 • 流程资源 • 确认、开通 帐务流程 • 客户 • 支持 • 流程 • 售后 • 服务 • 流程 • 制定长短期方案 • 是 目前可 提供 • 销售 • 否 新方案可能 相关业务 接口 • 是 • 新方案、新业务开发流程 • 否 相关业务 接口 可否 进行网络 改造 • 是 • 滚动性投资(计划建设)流程 相关管理流程 安全保密管理 作业文件管理 培训管理 IT事务管理 部门预算管理 公关项目管理 部门绩效管理

15. 大客户管理要点 3、统一客户服务界面，提高服务质量(1/2) • 行业经理负责提供行业知识和营销策略支撑 • 技术经理团队负责提供技术知识和解决方案支撑 • 业务经理团队负责处理业务流程及与后端的沟通协调工作 • 项目经理负责产品包装和制订业务发展策略 • 市场分析经理负责提供数据分析报告和内参资料 • 财务经理负责部门营销成本管理、指标测算和业绩评估 • 部门负责人负责重大事项的决策支撑，为重要的营销计划提供高层公关支援，负责部门的行政事务管理 客户界面支持 电话、 约见 直接客户界面 客户经理 电话 大客户 服务电话热线 登录 扩展的客户界面 网上营业厅 商业信函 大客户专刊

16. 大客户管理要点 3、统一客户服务界面，提高服务质量(2/2) 中国电信大客户事业部行业客户经理 虚拟客户经理团队 中国电信省级大客户部行业客户经理 中国电信本地网大客户部行业客户经理 1 2 6 7 综合支撑分部支撑经理 行业经理 重点行业客户经理所在分部经理 5 8 4 3 3 4 3 4 10 9 重点行业客户经理 重点行业客户经理 重点行业客户经理 重点行业虚拟团队

17. 大客户管理要点 4、规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和 快速有效的相应支持体系（1/2） 得到回复 界面接口（OA业务处理系统） 大客户部 商业客户部 公众客户部 黄页公话部 客户响应中心 帐务结算部 郊县营销分部 前端以《业务联系单》、《资源确认单》形式向后端发起需求，信息流最终对前端是闭环的 发起需求

18. 大客户管理要点 4、规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和 快速有效的相应支持体系（2/2） 发起业务需求 通过OA提交 通过OA发送 通过OA反馈 草拟客户所需的资源确认书或业务联系单 客户经理 得到反馈 确认提交文书，如重要则提交领导 行业经理 得到反馈 [注] 确认并提交部门文书 部门领导 部门文书 发送 转发反馈 进入处理 作出反馈 响应中心 注：资源确认可以不经过部门领导而直接发送到客户响应中心

19. 建立与大客户接口的 流程优化图 对大客户输送过来的 信息进行详细记录 并建立支撑前端、 市场的业绩考核体系 IT系统的支持 • 客户 • 闭环 方案 客户 协调 验收 • 合格 方案 • 客户管 • 理闭环 • 无法解决重大问题 • 反过出错工位经理 • 订单执行/异常处理闭环 • 错误/无法完成 • 错误/无法完成 • 工位营销 收单/ 验单 收单/ 验单 收单/ 验单 实现 实现 完成 • IT闭环 记录 记录 记录 记录 完成 大客户流程的顺利实施需要后端强有力的支撑 流程优化的 整体目标 • 优化的原则 需求 订单 执行 验收 • 用户需求表 • 异常返单记录表 • 关键业绩指标 • 客户 • 正常工单表 • 工位号 • 客户号 • 工时期限 • 客户经理名称 • 用户需求… • 客户经理 • ： • ： • 工位经理 • 工位 • IT • 完成四个闭环 • 业务起源地客户下单－客户签收 • 业务起源地客户经理下单－业务起源地客户经理签收/存档 • 各工位异常处理：返单–应急处理 • IT系统：各工位实时记录 统计资料汇总 • 完整、详尽的信息记录表 • 用户需求表 • 工单(正常及异常返单) • 信息表主要用于记录、统计、考核、跟踪 • 业绩指标落实到个人 • 主要指标 • 完工时限 • 完工质量 • 业务起源地客户经理经临时授权可对施工方指标完成情况进行考核 • IT系统的功能需要根据流程的需要和客户优先等级逐一改善 • IT系统的改善需遵循时间表 • 短期 • 中长期 • 全流程整体完成时间缩短 • 目前： • 短期目标： • 长期目标： • 大客户满意度提高 • 各工位的一次完成率提高(返工率降低)

20. 初步 大客户部必须提供SLA需求预测以指导后端工作 DDN预测流程 • 实时 • 实时 • 每季度 • 每季度 • 每月 • 时间 • 1. 实施日常客户规划 • 2. 收集客户潜在需求 • 3. 提季度预测 • 4. 项目确立 • 5. 定协议量 • 客户经理（大客部/商客部） 访谈客户， 了解客户 业务和需求 确认月需求 发掘潜在需 求，收集预 测客户需求 汇总月需求 汇总行业需求 预测季度需求 • 行业经理 合成月需求量 汇总各行业 组需求预测 • 大客部负责人 提交季度预测 以月度预测 作为协议量 DDN预测工作与日常的大客户规划流程结合起来。对大客户经理的工作技能及主动营销也提出了更高的要求 • 市场拓展部 • 资源调配建设部 确认资源状况 确立建设项目

21. 大客户管理要点 5、优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行机制（1/3） 营销中心 大客户部 商业 客户部 公众 客户部 黄页 公话部 帐务 结算部 市场 拓展部 客户 服务部 • 主要的成果： • 建立了面向行业细分市场和整体解决方案的专业化营销团队 • 建立了科学和规范的客户规划流程，并通过试点取得实践经验 • 建立了一系列基础管理机制，使BPR的原则和理念得到固化 • 显著的变化： • 营销团队整体实力得到提升，部门业绩稳步增长 经过大客户部的试点，证实了BPR对昆明本地网的必要性和重要推动作用

22. 苏州举例 大客户管理要点 5、优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行机制（2/3） 大客户部经理 县局长 县局分部 （一级）经理 综合支撑分部经理 市区分部 （一级）经理 重点行业经理 客户经理 客户经理 业务支撑经理 工程支撑经理 公关事务支撑经理 部门财务经理 综合和信息支撑经理 IT支撑和方案经理 营业和演示员 综合和信息支撑经理 综合和信息分析经理 营业和演示员 工程及技术支撑经理 二级分部 经理（兼） 兼职客户经理* 客户经理 支撑管理为主层面直接服务为主层面

23. 大客户管理要点 5、优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行机制（3/3） 昆明举例 依照BPR的设计原则，完善了大客户部队伍建设，形成了以行业销售团队为核心、集市场营销、技术支撑、业务支撑、信息支撑各功能团队的组织形式，内部分工更加明确，工作流程顺畅 IT行业组 金融行业组 旅游行业组 党政军客户组 大客户部 科教文卫行业组 综合行业1组 负责行业客户规划、营销服务工作 综合行业2组 技术支持组 负责技术方案的设计、评估、优选，方案库的建设维护 综合保障组 负责新业务演示厅经营、与后端接口、业务归口管理 策划室 负责管理流程重组、调研分析、CRM和网站规划 办公室 负责部门财务工作、文书、综合事务

24. 开发客户关系 • 面对面接触 • 了解客户需求 • 接受帐目 • 业务宣传 明确的分工和队伍的增强带来工作效率的提高，客户经理得以从内部流程的协调中解脱出来，有效盈利时间大大增加，销售机会变得更多 以前客户经理的平均时间分配 目前客户经理的平均时间分配 8小时/天计，百分比 8小时/天计，百分比 • 开发客户关系 • 面对面接触 • 了解客户需求 • 接受帐目 • 业务宣传 交通 交通 与技术人员商议并设计客户解决方案 临时性事务管理 临时性事务管理 培训、总结分析 • 销售内部管理 • 内部协调、关系处理（70％） • 整理客户资料（30％） • 销售内部管理 • 内部协调、关系处理（30％） • 整理客户资料（70％） 与技术人员和市场分析人员商议并设计客户解决方案 培训

25. 大客户管理要点 6、加强流程各环节的绩效考核，确保大客户管理流程的顺畅运行 举例 • 主要职能 • 关键业绩指标（KPI）* • 前端 • 销售/营销规划 • 后端 • 订单执行 • 售后服务 • 账务管理 • 定义并细分大客户 • 市场调研 • 拜访大客户，了解其需求 • 针对性地定位促销 • 提供客户需求解决方案 • 制定大客户发展计划 • 处理客户询问 • 资源确认，调度测试 • 跨地区，跨部门协调 • 故障排除 • 计费营帐 • 产品销售额 • 预算网络成本贡献率 • 产品的市场份额 • 客户的满意度 • 客户流失率 • 预测的准确率 • 资源确认平均时间和准时率 • 订单抽样，平均时间和准时率 • 订单执行错误率 • 预算网络成本/实际网络成本 • 客户投诉率 • 故障排除平均时间 • 账单出错率 • 出帐时间 • 收费争议投诉率 • 应收帐款的利息成本 • 坏帐率 • 大客户管理流程的顺畅运行必须前后端的相互配合 *KPI的设定原则和方法详见KPI培训材料。

26. 大客户部内部的业绩考核要落实到人，并细化形成月度评估制大客户部内部的业绩考核要落实到人，并细化形成月度评估制 月度评估表 业绩合同是面向年度考核的，通过月度评估制度，将业绩考核落实到月，可操作性大大加强

27. 薪酬与激励机制应体现岗位差异性 支撑人员超产奖励来自公司对部门的奖励 绩效奖金 绩效奖金和佣金 佣金上不封顶 0.2A*C 1.2B’ 营销人员销售佣金 0.08A*C 超产奖励 B’* 支撑人员绩效奖金 B* 营销人员绩效奖金 0 0 支撑人员基本工资 营销人员基本工资 0.8A A* 1.08A 1.2A 0.8A A’* 1.2A’ 目标完成率 销售业绩 * A’=100%，B’=支撑人员绩效工资定额（若部门营销业绩超出目标，则绩效工资定额亦可突破） * A=历史平均业绩水平，B=营销人员的绩效工资定额C=每百元销售收入的佣金单价 在部门内部实现薪酬的正态分布 建立与绩效挂钩的薪酬与激励体系，政策向业绩优秀的营销人员倾斜，激活人力资源。

28. 前端大客户人员随着组织架构的调整得到了充实，并配合流程实施启动了大量的培训，提高员工对新流程、理念的适应能力前端大客户人员随着组织架构的调整得到了充实，并配合流程实施启动了大量的培训，提高员工对新流程、理念的适应能力 • 培训对象 • 培训内容 • 行业经理在日常工作中对客户经理的培训 • “技术方案”的起草 • 外部竞争分析、行业分析 • 大客户数据收集方法 • 大客户部相关的管理办法 • 大客户部全体员工 • “在职” 辅导 • 市场营销理论 • 电信技术 • 消费者心理研究和分析 • 财务基本知识 • 企业管理 • 访谈技巧 • 访谈分析文件制作技巧 • 演讲技巧 • 图表制作技巧 • 大客户部行业经理以上 • 综合技能培训 • 电信资费 • 内部管理和生产流程 • 制定计划 • 进行客户专案分析 • CRM系统的运用 • 虚拟团队建立 • 对客户经理的业绩考核方法 • 大客户部全体员工 • 业务培训

29. 行业细分市场宏观分析 • 关键成功因素 行业分析 • 行业细分市场的特性需求 • 行业1 • 行业1业务发展 • 行业1 • 技术政策变化趋势 • 细分市场中按客户重要程度再细分 • 业务4 • 需求变化趋势 机会 • 行业2 • 业务3 • 业务2 • 业务1 • 总结在各行业制胜的关键成功因素 • 各类电信总支出 • 对中国电信所占的份额 • 对中国电信 的潜在影响 • 1999 • 2000 • 2001 • 行业2 • 网络资源管理优劣比较 • 客户一 竞争分析 • 中国电信 • 固定通信市场份额比较 • 营销效果优劣势比较 • 2000 • 2001 • 中国电信 • 网通 • 联通 • … • … • 产品1 • 大客户收入比例 • 新增大客户数 • 行业 • 类别 • 营销手段 骨干网 • 中国电信 • 客户二 • 中国电信 • IT • 产品2 传输网 • 网通 接入网 • 产品3 • 联通 • 循环往复 个性化需求分析 • 业务需求 • 关键购买要素 • 客户1 • 关键客户的电信需求变化 • 增长率 • 客户一 • 产品一 • 客户二 • 产品二 • 产品三 • 客户三 • 1999 • 2000 • 2001 • 在各领域可能提供的解决方案 定制化方案分析 • 方案的可行性评估 • 长期 • 方案的实施 • 竞争状况 • IT价值定位 • 可能的方案 • XX业务领域 • 中期 • 可行性 • 技术 • 政策 • 方案2 • 短期 • 方案5 • 方案1 • 方案3 • 方案6 • 方案6 • 业务1 • 方案1 • 实施原则 • 方案4 • 方案2 • 方案5 • 业务2 • 方案3 • 财务效益 • 业务3 • 时间 • 订单执行能力评估 • 行业方案 • 客户需求的完成时间 • 竞争对手情况 服务支持能力 分析 • 客户支持能力评估 • 目前情况 • 客户服务支持能力 • 响应时间 • 对客户的影响程度 • 处理时间 • 方案库 • 技术方案形成流程 • 业务1 • 故障申请 • 个性化客户方案 • 业务2 • 故障1 • 客户问题 • 中国电信问题 • 业务3 • 故障2 • 营销规划 • 负责人 • 具体任务 • 时间表/ 里程碑 客户规划分析 • 沟通方案设计 • 关键成功因素 • 方案1 • 方案2 • 方案3 • 张三 • 李四 • 王五 • 1xx • 2 • 3 • 1xx • 2 • 3 • 1 • 2 • 3 • 4 • 财务影响 • 客户满意度 • 沟通方案 • 沟通对象 • 频率 需传递 的令人 振奋的 营销 信息 • 改进举措 • 改进举措 • 差异分析 • 差异分析 • 计划 • 实际 • 计划 • 实际 • 方案1 • 1 • 2 • 3 • 方案2 • 方案3 • 方案效果评估 大客户管理要点7、建立市场分析、行业分析和客户分析的科学模型 -“大客户管理”的六步分析法

30. 大客户管理要点8、建立强有力的IT支撑系统 • 建立客户档案数据仓库，整合客户档案库和计费数据库，并在此基础上建立CRM客户关系管理系统和DSS决策支持系统，对客户优先排序； • 建立技术方案库和技术方案管理系统，使技术方案能够共享和推广； • 建立网络资源管理系统，对本地网和跨地区的网络资源进行确认管理； • 建立工作流管理系统，在开通，升速，故障排除等流程中将工单，调单，反馈单电子化，并加以时间限制，超越时限自动示警，并负责跟踪反馈； • 建立灵活的计费系统，使其公式化和参数化，便于对大客户推出新业务和新资费，并根据客户需求，调整帐单的内容，格式和递送的渠道，时间和频率

31. 业务类别 不同客户等级的开通时限 每月 A 级发 开通及时 生次数 率 普通等级 重要等级 特殊应急 （订单） ( C 级 ) ( B 级 ) ( A 级 ) 普通电话 有资源调度 10 天 7 天 1 天 30 98% 装移机 无预测资源新建 69 天 54 天 37 天 1 有资源 DDN/FR 10 条内 10 天 5 天 3 天 9 98% （客户在 11 - 20 条 12 天 8 天 4 天 不同点） 21 以上 15 天 9 天 5 天 无预测资源新建 15 天 11 天 8 天 业务类别 不同客户等级的排障时限 处理及时率 普通等级 ( C 级 ) 重要等级 ( B 级 ) 特殊应急 ( A 级 ) 普通市话障碍 24 小时 6 小时 2 小时 98% DDN/ 分组 / FR 6 小时 5 小时 4 小时 98% 普通 2 M 设备故障 60 小时 60 小时 30 分钟 98% 线路故障 6 小时 6 小时 6 小时 98% 充分利用IT系统，规范接口流程和信息流内容，提高跨部门合作效率 CTKM - RPG - 2002 服务等级（举例） 目前已经在IT中得以固化，接口流程逐渐规范。 穧 穧 中国电信 昆明 中国电信 昆明

32. 大客户管理培训内容 • 项目背景介绍 • 大客户管理概述和实施关键点 • 小结

33. 推进内部管理流程的重组，改善工作环境 • 提高客户满意度 • 提高大客户部收入及贡献 • 推进客户规划流程，建立完善的客户资料和营销计划 通过本次流程重组，改善了大客户服务的管理体系，为部门的可持续发展奠定基础 建立客户经理闭环 BPR大客户流程项目实施阶段的目标 提高服务 支撑能力 建立知识库 建立大客户呼叫中心 改善工作条件 大客户深入改革 关键议题 队伍建立 薪酬和激励机制 工作管理 落实客户规划流程 大客户部BPR的实施，始终围绕着集团公司对BPR设定的目标 建立销售 行为规范 落实营销成本规范 制订长短期竞争策略

34. 大客户流程重组对提高服务支撑能力的促进 主要议题 目的及预期成效 • 一点结算流程 • 与后端接口、97对前端闭环 • 减少客户经理与后端的协调时间，释放内耗资源 建立客户经理闭环 • 全业务手册网站编辑 • 客史资料 • 数据统计规范 • 提供行业分析、竞争分析和方案分析的基础信息，使六步法有着手处 提高服务 支撑能力 建立知识库 • 互动方式 • 知识库共享 • 创建新的服务模式，减轻订单受理和障碍申告工作 建立大客户呼叫中心 改善工作条件 大客户深入改革 关键议题 队伍建立 薪酬和激励机制 按照BPR的有关原则，结合本地网的实际经验，与后端和其他营销部门做了大量沟通，目前已基本理顺了各项业务流程，后端支撑和前端部门间的协调配合比年初大有改善。 工作管理 落实客户规划流程 建立销售 行为规范 落实营销成本规范 制订长短期竞争策略

35. 大客户流程重组对完善销售队伍建设的促进 主要议题 目的及预期成效 通过推进一系列内部管理机制的改革，为部门指明了发展方向和工作原则，资源得到更为合理的分配，员工的思想和行动逐渐统一起来。 建立客户经理闭环 提高服务 支撑能力 建立知识库 建立大客户呼叫中心 • 人员充实、改善车辆等条件 • 完善内部分工 • 达到必要的服务效率，建立符合新流程的协作机制 改善工作条件 大客户深入改革 关键议题 队伍建立 薪酬和激励机制 • 试行“工资+奖金+佣金”制 • 建立特别奖励机制 • 体现薪酬与贡献的关联，构成有效的激励机制 • 资源配置、工作方式 • 与常规工作的结合 • 以试点项目带动整个部门的机制创新 工作管理 落实客户规划流程 建立销售 行为规范 落实营销成本规范 制订长短期竞争策略

36. 大客户流程重组对建立销售行为规范的促进 主要议题 目的及预期成效 建立客户经理闭环 提高服务 支撑能力 建立知识库 建立大客户呼叫中心 在客户规划试点中取得宝贵的实践经验，通过认真的归纳总结，形成了有关销售管理的工具和流程成果，并通过培训逐步完成知识转移，将可推广应用到所有大客户。 改善工作条件 大客户深入改革 关键议题 队伍建立 薪酬和激励机制 工作管理 落实客户规划流程 • 专案建档 • 进程管理 • 建立试点项目的成败案例 • 取得进程管理的实践经验 建立销售 行为规范 • 权限、范围、灵活度 • 与业绩的关联 • 为营销工作提供必要条件 • 探索营销成本的管理方法 落实营销成本规范 • 试行VIP会员制 • 与SLA对应的等级服务协议 • 提高服务的增值空间 • 体现服务价值 制订长短期竞争策略

37. 大客户业务收入有所增长 昆明举例 • 今年1-7月份完成大客户收入3.47亿元，为年计划58%，占总收入的26%。 大客户收入 大客户每帐户收入 （元/月.帐户） （万元） 增长9.9% 增长11.6% 5000 12000 10587 4138 9974 3709 10000 4000 8000 3000 6000 2000 4000 1000 2000 0 0 一季度 二季度 一季度 二季度

38. 市场响应速度明显加快 2001年 2002年 • 设立客户响应中心，解决前后端的接口问题，加快了对市场的响应速度，开通及专线修障全程管控，服务得到有效保障。 • 本地网开通时间 （天） DDN • 跨本地网开通时间 （天） DDN

39. 课程重点小结 • （1）大客户的定义、范围和管理分工 • （2）大客户管理流程 • （3）大客户部门的组织架构 • （4）统一的客户受理界面 • （5）前后端接口管理 • （6）绩效考核和激励机制、人员培训 • （7）六步分析法 • （8）IT支撑

40. 大客户管理培训内容 • 流程培训 • 大客户管理的‘六步分析法’

41. 通过试点工作，总结出了一套“大客户管理”的六步分析法通过试点工作，总结出了一套“大客户管理”的六步分析法 • 昆明金融类客户举例 行业分析 • 金融类通信业务的需求较为单一，以数据业务为主 • 随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势，金融类客户要求具有更加复杂的一体化通信方案 • 竞争对手争夺大客户的趋势明显 • 在骨干网方面，中国电信受到的竞争压力最大（如工行的长途通信线路的备份方案） • 工行的业务需求基于其大力推广电子化金融服务的理念，推广综合化业务平台，建立安全高速、稳定的电子银行体系成为当务之急 • 大力发展银行卡服务，继续保持市场份额第一 • 主要通信线路力求稳定、安全 • 在数据、语音和公司级别服务方面，可制定出16个可能的销售方案和合作机会 • 根据不同方案的可行性及工行需求的迫切性，可按短期、中期和长期将16个优先机会进行排序 • 为工行承诺提供超级别的客户服务，包括特殊线路标识、快速订单受理和执行、客户支持特殊通道等 • 根据短、中期的可行性方案制定工行方案推广与实施计划，包括负责人，时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求 • 制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人制定沟通方案 竞争分析 个性化 需求分析 定制化 方案分析 服务支持 能力分析 客户规划分析

42. 各个细分市场的产品使用结构具有差异性 • 昆明举例 大客户消费群构成比例，2001年5月 万元，百分比 各类客户现有业务要求（2001年5月） 万元 100%=479 134 196 161 103 92 85 109 100%=1,360 0.2 0.7% 1 1 1.1 3.1 1 2.4 0.4 2.9 其它数据 4.5 其中，中国移动占运营商类的89% 5.5 1.9 6.5 1 9.7 9.4 其它 4 科教文卫 2 12 25 37 21 49 贸易 运营商35% 35 49 电路 30 65 22 旅游娱乐 19 长途语音 11 3 65 53 50 邮政及ＩＴ 48 47 39 本地语音 32 29 金融保险 党政军 运营商 邮政及ＩＴ 金融保险 党政军 旅游娱乐 贸易 科教文卫 其它 资料来源：中国电信

43. 制造业大客户对电信业务需求多样化，需要价格适中而又稳定可靠的通信方式制造业大客户对电信业务需求多样化，需要价格适中而又稳定可靠的通信方式 苏州初步 • 制造业365家大客户电信业务收入细分 • 2001年10月收入 • 万元人民币 • 电信业务需求特点 • 对中国电信的启示 • 制造业大客户对电信业务的需求多样化，既需要本地网内各生产车间之间的语音通信，又需要国内国外各分公司、总公司及供应商之间的语音通信，还需要大量的点到点数据通信方式来连接跨地区的各分公司 • 制造业大客户对IP和DDN都有大量需求，可见无论在语音还是数据通信方面，制造业大客户需要价格适中并且稳定可靠的产品 • 针对制造业大客户对电信业务需求的广泛性和灵活性，可以量体裁衣地为其提供整体解决方案，采取捆绑销售和交叉销售的方法, 提供全面的产品和服务，并不断推出新业务 • 针对制造业大客户对价格的敏感度，可以着重对其推出大量的价格适中的产品和服务 • 100% = 3,117 • 其它（包括带宽出租） • 本地网（市话） • 因特网 • DDN • 国内长话 • 国际长话 • IP

44. 金融类客户目前的消费与需求分析—云南工行举例金融类客户目前的消费与需求分析—云南工行举例 • 面临潜在的竞争的领域 • 金融类大客户的电信费用划分 • 对中国电信的启示 • 金融类客户目前的需求中，2M数字电路和DDN电路出租等业务占中国电信收入的主要来源，约为62%，但增值业务源很少 • 数据业务仍将是ICBC今后业务需求的主要增长点 • 长话业务虽面临潜在激烈的竞争，但总量相对较少，受冲击的幅度目前较少 • 金融业大客户对于通信质量的要求远高于通信价格 • 云南省工商银行给中国电信支付的电信费用*，2001年1月-11月 • 万元，百分比 • 100%=410 • 其它 • 长话业务 • 2M数字电路 • 数据业务 • 工商银行 • 市话 资料来源: 不包括各地洲支行的电话费支出

45. 通过试点工作，总结出了一套“大客户管理”的六步分析法通过试点工作，总结出了一套“大客户管理”的六步分析法 行业分析 • 金融类通信业务的需求较为单一，以数据业务为主 • 随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势，金融类客户要求具有更加复杂的一体化通信方案 • 竞争对手争夺大客户的趋势明显 • 在骨干网方面，中国电信受到的竞争压力最大（如工行的长途通信线路的备份方案） • 工行的业务需求基于其大力推广电子化金融服务的理念，推广综合化业务平台，建立安全高速、稳定的电子银行体系成为当务之急 • 大力发展银行卡服务，继续保持市场份额第一 • 主要通信线路力求稳定、安全 • 在数据、语音和公司级别服务方面，可制定出16个可能的销售方案和合作机会 • 根据不同方案的可行性及工行需求的迫切性，可按短期、中期和长期将16个优先机会进行排序 • 为工行承诺提供超级别的客户服务，包括特殊线路标识、快速订单受理和执行、客户支持特殊通道等 • 根据短、中期的可行性方案制定工行方案推广与实施计划，包括负责人，时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求 • 制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人制定沟通方案 竞争分析 个性化需求分析 定制化方案分析 服务支持能力 分析 客户规划分析

46. 深入分析在不同产品层面竞争对手的优劣势 • 竞争力强 • 竞争力弱 • 昆明举例 • 广电 • 联通 • 铁通 • 移动 • 网通 • 英茂 • 电信 • 备注 骨干层 网通、联通 网络管理 先进，技术 更新迅速 中国电信网络 覆盖广，安全可靠， 开发业务种类多 传输层 • * 接入层 • 中国电信本地接入网络覆盖广，运行稳定，长途网络接入与广电 • 网络覆盖相当，但运更稳定 • * • 本地接入客户少，长途备份接入在大客户中占有主导地位（如工行，建行） • 数据业务具竞争力 • 资费政策灵活，如 本地网光纤接入价格低廉 • 本地政府在政策上有一定的支持 • 目标市场为宾馆、酒店类客户以及中国电信的 B级大客户 • 主要竞争业务为 193业务和IP 电话 • 资费政策灵活可以进行费用 返折，返折幅 度为每月总使 用费15%-20%， • 目标市场 为集团极大客户，业务开展从铁路沿线范 围内客户激进地向外扩张 • 主要竞争业务为增值业务（如电视会议）和固定电话 • 产品组合合资费政策灵 活 • 移动通信个人用户增长迅速，是中国电信语音业务最大的潜在竞争对手 • 目标市场为集团极大客户，如外企和中国电信B级大客户 • 主要竞争业务为宽带和 IP电话 • 营销手段灵活，拥有大量代理商，而直销产品的返折幅度可达每月总使用费15%-20%。 • 目标市场为集团极大客户 • 在大客户领域占有主导的无线微波数据通信市场 • 新业务的开发及增值业务需加快开发以稳固大客户市场并达到价值增值

47. 充分了解客户的电信产品使用情况 • 昆明举例 • 云南省工行目前的通信网络 • 对外 • 全国 • 云南省 • 市 • 地州 • 渠道 • 组网方案 • 64KDDN • 64KDDN 昆明市 广大支行 昆明市 7大支行 ATM 170个 ATM 170个 • 64K或128KDDN • 64K或128KDDN 广西工行 营业部包括11个 自动银行 营业总含个 11自动银行 • 64KDDN • 9.6KDDN • 9.6KDDN 其余支行 具余支行 • 64KDDN • 64KDDN 北方数 据中心 北方数 据中心 • 2MDDN • 2MDDN • 64KDDN • 64KDDN 自助银行 （云大、昆钢） 自助银行 天大昆钢 • DDN组网 • DON组网 • 64K或128KDDN • 64K或128KDDN 省行计 算中心 省行计 算中心 • 64KDDN • 64KDDN • 2MDDN • IMDDN 企业集团 收费系统 企业集团 收费系统 • 64KDDN • 64KDDN 信用卡部 信用卡部 Bloomberg等 财经系统 • 64KDDN • 64KDDN 证券交易机构 2个 证券交易 2个 • 电话线 • 中继线 • 64KDDN • 64KDDN • 512KDDN • 512KDDN 人民银行 结算中心 人民银行 结算中心 • 64KDDN • 64KDDN 其余银行 费用结算 总行计 算中心 总行计 算中心 国外银行 1000多个 • 30B+DISON • 30B+DISON • 64KDDN POS 1000多个 POS 590多个 • 128KDDN • 128KDDN • 2MDDN连到香港 • 2MPCM • 2MPCM • PSTN • PSTN 电话系统 呼叫中心 电话系统 呼叫中心 地州支行 16个 地州支行 16个 • 163 • 169 • 163 • 169 网上银行 网上银行 可视电 话会议 可视电 话会议 • 2M数字电路 • 骨干网 • 传输网 • 接入网 • 费用所占比例 • 2％ • 69％ • 29％ • 业务需求 • 线路稳定、可靠，速率高 • 实时传输 • 适合综合业务平台的速率和带宽要求 • 达到99.9％的无故障率 • 线路稳定、可靠 • 分布范围广，实时传输 • 网络资源覆盖率广，密集度高 • 对线路带宽低的网点适当提速 • 降低重要业务的通信线路的故障率

48. 通过试点工作，总结出了一套“大客户管理”的六步分析法通过试点工作，总结出了一套“大客户管理”的六步分析法 行业分析 • 金融类通信业务的需求较为单一，以数据业务为主 • 随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势，金融类客户要求具有更加复杂的一体化通信方案 • 竞争对手争夺大客户的趋势明显 • 在骨干网方面，中国电信受到的竞争压力最大（如工行的长途通信线路的备份方案） • 工行的业务需求基于其大力推广电子化金融服务的理念，推广综合化业务平台，建立安全高速、稳定的电子银行体系成为当务之急 • 大力发展银行卡服务，继续保持市场份额第一 • 主要通信线路力求稳定、安全 • 在数据、语音和公司级别服务方面，可制定出16个可能的销售方案和合作机会 • 根据不同方案的可行性及工行需求的迫切性，可按短期、中期和长期将16个优先机会进行排序 • 为工行承诺提供超级别的客户服务，包括特殊线路标识、快速订单受理和执行、客户支持特殊通道等 • 根据短、中期的可行性方案制定工行方案推广与实施计划，包括负责人，时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求 • 制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人制定沟通方案 竞争分析 个性化需求分析 定制化方案分析 服务支持能力 分析 客户规划分析

49. 工商银行主要的业务发展目标为通讯系统提出了更高的要求，同时也带来无限的机会工商银行主要的业务发展目标为通讯系统提出了更高的要求，同时也带来无限的机会 • 昆明举例 • 主要举措 • “9991工程” • 综合业务系统 • 电子化网络 • 电子银行 • 资金划汇清算系统 • 主要内容 • 建立北京、上海两个数据处理中心，连接工行分散于全国的40多个计算中心，几万个机构的数据 • 连接各个分行，在同一平台上进行业务处理，跨区域实现网络化实时处理 • 95期间，工行将实现全行电子化网点覆盖率达100％，所有业务数据集中到一级分行、直属分行计算中心处理，各项信息自动化处理及网上传输处理 • 电话银行、手机银行、网上银行快速推出 • 工行技术创新战略的总体目标 • 以大机集中工程、综合业务系统推广和网络提升改造为重点，建立起以市场需求和业务发展的导向，产品创新速度快，运行安全高效的电子银行体系，为广大客户提供不受时间、地点、方式等因素制约的安全优质高效的电子化金融服务

50. 工商银行的组织结构以及相应的电信业务购买决策流程工商银行的组织结构以及相应的电信业务购买决策流程 • 昆明举例 • 电信业务购买的决策部门 • 购买决策范围 • 全国统一的网调、扩建规模、网络投资计划 • 设定可考虑运营商的选择范围（2-3家） • 总行 • 语音：行政处 • 数据：省行技保处 • 全省网调、扩建的价格谈判 • 全省网建方面最终运营商的选择（在总行核定范围内） • 核定下属支行的通信费支出范围 • 云南省工行 • 云南省行营业部及时个支行 • 语音：后勤服务中心 • 数据：技保处 • 在核定的通信费用中零星购买 • 零星购买时与运营商谈判，确定运营商对象 • 语音：行政部门 • 一般语音业务或相应增值电信业务的购买 • 营业网点（分理处、储蓄所） • 对中国电信的启示 • 工行电子化的建设目标技术高度集成营销高度集约管理高度集中 • 工行目前的全国集中，大省集中采购的策略需中国电信配备相应营销队伍支持 • 针对关键决策部门制定相应的营销计划