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Enero 2012

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  1. “La ADMINISTRACIóN integral DE RIESGOS en las uniones de crédito” Enero 2012

  2. Datos relevantes del tema Existen 29,100,000 citas en internet sobre la Administración Integral de Riesgos y 34,900,000 citas sobre la Gestión de Riesgos. Existen 13,800,000 sobre definiciones de Administración de Riesgos y 29,900,000 sobre la Gestión de Riesgos. No es un tema nuevo y existen muchos casos de éxito. Ejemplo caso Santander: El Modelo Corporativo del Grupo Santander se ha extendido e implantado en sus Sociedades más significativas, aplicando para ello una metodología común y homogeneizando los procedimientos de identificación de los procesos, riesgos y controles, basándose en el “Enterprise Risk Management Integrated Framework”.

  3. Datos relevantes del tema • El esquema general del Modelo corporativo es claro y consistente, al asignar a la Dirección responsabilidades concretas sobre la estructura y eficacia de los procesos relacionados directa e indirectamente con la elaboración de la información financiera, así como los controles que sean necesarios para mitigar los riesgos inherentes a dichos procesos. • Otra singularidad del Modelo de Control Interno es la completa documentación que acompaña a los procesos, ya que recoge descripciones detalladas de transacciones desde su inicio hasta el registro a contabilidad, pasando por la autorización, registro y procesamiento de las mismas. Las Sociedades del Grupo han documentado sus actividades con el objetivo de cumplir con los siguientes requisitos: • Identificar los procesos críticos vinculados de forma directa e indirecta a la generación de la información financiera. • Identificar los riesgos, de acuerdo a la clasificación de Basilea, inherentes a los procesos que pudieran generar errores materiales • Definir los controles establecidos para mitigar dichos riesgos.

  4. Datos relevantes del tema En términos aproximados, se han documentado en el Grupo más de 8.000 procesos y subprocesos relacionados directa o indirectamente con la generación de la información financiera, identificados hasta unos 18.000 eventos de riesgo que podrían originar un error en dicha información, así como 28.000 controles diseñados e implantados para prevenir los riesgos y mitigar sus efectos. Fuente: Informe Anual de Gestión 2006

  5. Código de mejores prácticas en relación al riesgo Principios Básicos de buen sistema de gobierno corporativo : 1. El trato igualitario y la protección de los intereses de todos los accionistas. 2. El reconocimiento de la existencia de los terceros interesados en el buen desempeño, la estabilidad y la permanencia en el tiempo de la sociedad. 3. La emisión y revelación responsable de la información, así como la transparencia en la administración. 4. El aseguramiento de que exista la visión estratégica de la sociedad, así como la vigilancia y el efectivo desempeño de la administración. 5. El ejercicio de la responsabilidad fiduciaria del Consejo de Administración. 6. La identificación, la administración, el control y la revelación de los riesgos a que está sujeta la sociedad. 7. La declaración de principios éticos y de responsabilidad social empresarial. 8. La prevención de operaciones ilícitas y conflictos de interés. 9. La revelación de hechos indebidos y la protección a los informantes. 10. El cumplimiento de las distintas regulaciones a que esté sujeta la sociedad. 11. El dar certidumbre y confianza a los inversionistas y terceros interesados sobre la conducción honesta y responsable de los negocios de la sociedad.

  6. Práctica 7 Práctica 49 2/2 Práctica 49 1/2 Se recomienda que, además de las obligaciones y facultades que prevén las leyes específicas para cada sociedad, dentro de las funciones del Consejo de Administración VII. Verificar que se observen los mecanismos establecidos para el control de los riesgos a que está sujeta la sociedad. X. Asegurar el establecimiento de mecanismos para la identificación, análisis, administración, control y adecuada revelación de los riesgos. Es necesario que el Consejo de Administración este informado permanente por el Director General sobre los riesgos que se han identificado, el impacto cuantitativo que pueden tener en la sociedad, y las medidas que se están tomando para evitarlos o en su caso, administrarlos. Se sugiere que se auxilie al Consejo de Administración en la revisión de las premisas de su sistema de control, verificando su alineación con el plan estratégico. Los riesgos a que esta sujeta la sociedad juegan un papel fundamental en su estabilidad y permanencia, a tal grado que pueden poner en peligro la inversión de los accionistas y el beneficio de los terceros interesados, po lo que su identificación, evaluación, administración y control son muy importantes, al igual que los mecanismos para revelar sus efectos. Obligaciones según código de mejores prácticas Consejo de Administración Consejo de Administración Consejo de Administración

  7. Práctica 23 Práctica 45 Práctica 50 y 51 VII. Verificar que se observen los mecanismos establecidos para el control de los riesgos a que está sujeta la sociedad. V. Evaluar los mecanismos que presente la Dirección General para la identificación, análisis, administración y control de los riesgos a que esté sujeta la sociedad y dar su opinión al Consejo de Administración. VI. Evaluar los criterios que presente el Director General para la revelación de los riesgos a que está sujeta la sociedad y dar su opinión al Consejo de Administración. Se recomienda que se auxilie al Consejo de Administración en la evaluación de los mecanismos para la identificación, análisis, administración y control de los riesgos a los que esté sujeta la sociedad, así como de los criterios para su revelación, que le presente a su aprobación la Dirección General. Se recomienda que el Director General presente al Consejo de Administración, en cada una de las sesiones del año, un informe sobre la situación que guarda cada uno de los riesgos identificados. Obligaciones según código de mejores prácticas Auditoria Finanzas y Planeación Consejo de Administración

  8. Definición y objetivo • Definición • Conjunto de objetivos, políticas, procedimientos y acciones que se llevan a cabo para identificar, medir, vigilar, limitar, controlar, informar y revelar los distintos riesgos a que se encuentran expuestas las Instituciones, así como sus Subsidiarias Financieras. (CNBV) • Es el proceso de administrar la severidad de eventos adversos dentro de los límites establecidos por la institución. • Objetivo: • El objetivo de la administración de riesgo se refiere a la prevención de problemas potenciales, como a la detección y corrección, no eliminando el riesgo sino administrarlo, manteniéndolo dentro de la estrategia y las políticas definidas por la institución para minimizar la volatilidad de los resultados.

  9. ESTRATEGICO CAPITAL Validación Administración CREDITO LIQUIDEZ Monitoreo MERCADO OPERATIVO Identificación Medición Implementación Infraestructura Administración de Riesgos (AR) Estrategias, Límites, Políticas Estructura Organizacional, y Recursos Humanos Procesos Clave AR Arquitectura de datos e Información AR Metodologías de Valuación y Medición Soluciones Tecnológicas AR Diseño Diagnóstico Gobierno Corporativo y Controles Internos Componentes metodológicos de una buena Administración de Riesgos

  10. Tipos de Riesgo

  11. RiesgoFinanciero RiesgoOperacional RiesgoExterno • Riesgo de crédito • Riesgo de mercado • Riesgo de liquidez • Riesgo tecnológico • Riesgo de personas • Riesgo de operación • Riesgo de fraude externo • Riesgo de fraude interno • Riesgo de seguridad • Riesgo político • Riesgo macroeconómico • Riesgo del sistema financiero • Riesgo de catástrofes naturales • Riesgo de seguridad Categorías de Riesgos

  12. Tipos de estrategias de gestión de riesgo Existen distintos tipos de estrategias que pueden ser utilizadas para gestionar los eventos de riesgo, las cuales deben ser definidas y ser consistentes con la estrategia y objetivos de la institución. Tipos de estrategia Acciones Subcontratar Salir o Evitar Evitar Prevenir Mitigar Controlar Provisionar Asegurar Financiar Transferir Coberturas

  13. Tipos de estrategias de gestión de riesgo Para determinar qué tipo de estrategia es la más conveniente, hay que realizar un análisis de factores de probabilidad de ocurrencia y costo, como se ejemplifica en el siguiente diagrama. BAJO Costo ALTO BAJA Probabilidad de ocurrencia ALTA

  14. Estructura Organizacional y Gobierno Corporativo Modelo de Estructura Organizacional para la adecuada instrumentación de la gestión integral de riesgos.

  15. Estratégicos Operacionales Evaluar Financieros Mejorar Cumplimiento Gobierno y Organización Estrategia de Administración de Riesgos Reporte y Comunicación Herramientas y Tecnología Cultura y Capacitación Moni-torear Proceso de gestión de riesgo ENFOQUE COORDINADO DE RIESGOS Objetivos de Empresa Riesgos Enfoque Cobertura Monitoreo Operaciones y Unidades de Negocio Traspasos Funciones de Soporte Planeación y Finanzas Fun ciones de Riesgo Coprorativo Auditoría Interna Dirección Ejecutiva Estrategias Mercado Nuevos productos Innovación y Calidad Captación Secretaria General Consejo de Administra-ción DESEMPEÑO Tecnología y Operación Jurídico Logro de los objetivos de Empresa Plan Estratégico Servicios a Autoridades Contraloría Interna Comité de Auditoría Centros de servicios Servicios a Clientes Otros servicios Canales de Atención Comunicación Administración de Riesgos Comité de Riesgos CUMPLIMIENTO Plataforma tecnológica (PT) Cartera Otras de Apoyo Alineación con los objetivos de Empresa Empresa tendrá una seguridad razonable de lograr sus objetivos

  16. Estratégicos Operacionales Financieros Cumplimiento Mapa de Riesgos

  17. Elementos clave de una administración efectiva de riesgos Actividades de administración de riesgos Las actividades de administración de riesgo deben estar alineadas e integradas en los procesos de negocio Evaluar La Administración evalúa periódicamente el perfil de riesgos a través de la evaluación de las actividades de riesgos y controles integradas en los procesos de negocio Mejorar La Administración ejecutiva junto con las áreas de negocio y las funciones de soporte implementan las mejoras direccionadas a la administración de riesgos y controles clave Monitorear Las funciones de aseguramiento realizan el monitoreo de las actividades para asegurar que los procesos están operando como fueron diseñados, que los controles son efectivos y los riesgos están administrados

  18. Gobierno y Organización Estrategia de Administración de Riesgos Reporte y Comunicación Herramientoas y Tecnología Cultura y Capacidad Elementos clave de una administración efectiva de riesgos Componentes de la administración de riesgos • Patrocino de la alta dirección • Administración de riesgos (AR) / Comité de Riesgos • Dueños de riesgos y responsables • Consejo de Administración Los componentes de administración de riesgo proveen un soporte funcional para coordinar y sostener la efectiva administración de las actividades de riesgo • Alineados con los objetivos del negocio • Apetito y tolerancia al riesgo • Politicas y procedimientos de AR • Lenguaje de riesgos • Reportes (externos e internos) • Procedimientos de escalamiento • Administración de crisis • Comunicación con interesados • Herramientas de soporte (Workflow) • Repositorios de datos • Sistemas de alerta temprana • Herramientas de análisis y modelación • Medidas y recompensas • Conducta (Integridad / Ética) • Identificación de habilidades • Capacitación

  19. Incrementando la eficiencia y la efectividad del Control Interno Evaluación de riesgos Evaluación de los controles a nivel entidad Revisión de los controles Programa de pruebas Control y Proceso “ROM” Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 • Determinar el alcance de la evaluación de riesgos • Desarrollar el entendimiento de los riesgos y alinearlos con las iniciativas y estrategias clave del Instituto • Priorizar los riesgos y procesos • Evaluar en función a la importancia de los controles del Instituto, especialmente los controles de monitoreo, con un enfoque mayor sobre tecnología de información, control interno, prevención de fraudes y generación de infromación financiera • ¿Qué probar? • ¿Cómo probar? • ¿Quién probará? • ¿Cuándo probará? • Reportar los hallazgos y sugerencias por riesgo y proceso • Proporcionar el reporte completo a la Dirección General y al Comité de auditoría • Racionalizar Eliminar del programa los controles redundantes e irrelevantes • Optimizar Seleccionar los controles mas eficientes a probar antes que otros que mitigan el mismo riesgo • Mejorar Modificar, re-diseñar o hacer re-ingeniería a los procesos subyacentes a la estructura de control • Identificar las cuentas de alto riesgo, con sus procesos relacionados y su localización • Ligar los controles a nivel entidad y las cuentas de riesgo moderado y bajo, con los procesos relacionados

  20. Evaluación de Riesgos Entradas Evaluar la administración y el control de las actividades Identificar y evaluar riesgos Enlazar los procesos de negocio Administración (Ejecutiva y Unidades de Negocio) Priorizar riesgos Entrevistas Alto Areas Centrales Operaciones y Unidades de Negocio Banca Institucional Funciones de Soporte Planeación y Finanzas Iniciativas clave y Cambios en el Instituto Banca Comercial Innovación y Calidad Tecnología y Operación Jurídico Moderado Centros de Servicios Talleres Fraudes Conocimiento y manejo de riesgos anteriores y resultados de auditoría Centros de servicios Servicios a Clientes Canales de Atención Relaciones Institucuionales Eventos externos del sector Funciones de soporte Encuestas Bajo Cartera Otras de Apoyo Auditor externo

  21. Barreras en la implementación de la Administración de Riesgos

  22. Circular Única Bancaria (CUB) Las Instituciones, para la Administración Integral de Riesgos deberán: I. Definir sus objetivos sobre la exposición al riesgo y desarrollar políticas y procedimientos para la administración de los distintos tipos de riesgo a los que se encuentran expuestas, sean éstos cuantificables o no. II. Delimitar claramente las diferentes funciones, actividades y responsabilidades en materia de Administración Integral de Riesgos entre sus distintos órganos sociales, unidades administrativas y personal de operación y de apoyo, en los términos del presente capítulo.

  23. Circular Única Bancaria (CUB) III. Identificar, medir, vigilar, limitar, controlar, informar y revelar los riesgos cuantificables a los que están expuestas, considerando, en lo conducente, los riesgos no cuantificables. IV. Agrupar, considerando a sus Subsidiarias Financieras, los distintos tipos de riesgo a que se encuentran expuestas, por Unidad de Negocio o por Factor de Riesgo, causa u origen de éstos. Adicionalmente, los agruparán de forma global, incorporando para ello los riesgos de todas las Unidades de Negocio o los Factores de Riesgo, causa u origen de los mismos.

  24. Conclusión • Es importante el que las Uniones de Crédito desarrollen e implementen mecanismos de gestión de riesgo por varias razones, entre las que están: • Poder mantener operaciones estables en escenarios de crecimiento • acelerado. • Garantizar su viabilidad financiera a través de una operación más eficiente. • Prevenir o mitigar los efectos negativos de los eventos de riesgo. • Permite tener mejor información de posibles efectos, tanto positivos como negativos de las decisiones. El éxito no será únicamente el resultado financiero presente y proyectado, sino la capacidad y alcance de un sistema de gestión de riesgo, que les permita prepararse para los riesgos potenciales futuros.

  25. Conclusión La eficacia de las responsabilidades de vigilancia del Consejo y las certificaciones de los ejecutivos sobre la estructura de control interno está típicamente comprometida por: • Ligas entre las actividades de gobierno corporativo y las de control. • Un marco de referencia de control documentado. • Estructura de control interno existente que cubra controles de revelación. • Visión sobre la eficacia de actividades de control. Necesidad de un programa de cumplimiento e infraestructura, una medida y monitoreo de eficacia y alineación entre gobierno corporativo y actividades de control de unidades/funcionales del negocio que provea una base para la certificación y afirmación de la administración. El riesgo se encuentra directamente relacionado con las actividades de control Gobierno Vinculo ausente: Programa de Cumplimiento & Infraestructura Actividades de Control

  26. Catálogo de Riesgos

  27. Catálogo de Riesgos

  28. Catálogo de Riesgos

  29. Catálogo de Riesgos

  30. Catálogo de Riesgos

  31. Catálogo de Riesgos

  32. Catálogo de Riesgos

  33. Catálogo de Riesgos

  34. Muchas gracias JOSE ROCHA VACIO SOCIO DIRECTOR www.rochamendoza.com.mx + 52 (55) 5564 8421