第一篇 管 理

1. 第一篇　管　理 2 管理者面臨的環境 ─限制與挑戰 各節重點 2.1 比較全能觀點和象徵觀點對管理者作為的 影響 2.2 描述當今管理者所面臨的外在限制和挑戰 2.3 探討組織文化的特色和重要性 2.4 描述組織文化當前的課題

2. 　　「冰之審判。」一位分析師對2007 年 情人節的一場大風暴，癱瘓了捷藍航空 (JetBlue Airways) 的運作所下的結論。 當時有架飛機困在跑道上，並有約一千次 航班被取消。這引起一片嘩然及航管局的 關注，迫使捷藍航空正視自己的問題。 管理者的困境 28

3. 你會怎麼做？ 瞭解組織文化對管理的重要性，並要 探討組織文化的特色及外部環境對組織文 化的挑戰。 首先我們要瞭解管理者的兩種思考觀 點對組織成敗的影響。 28

4. 2.1 管理者：全能觀點或象徵觀點？ • 當福特汽車 (Ford Motor) 第一次在銷售中領先通用汽車 (General Motor, GM) 時，通用汽車宣布高階主管將大幅改 　組。GM的北美區總裁說明：「如果人力的結構是錯誤的或 　是因此可以加速改造GM 並再次贏得領先，那麼此舉是有必 　要的。」 • 在管理學理論及管理學界中，普遍認為管理者應該 直接對組　織的成敗負責， 我們稱此種觀點為 管理的全能觀點(omnipotent view of management)。 28

5. 管理者：全能觀點或象徵觀點？ 全能觀點(Omnipotent View of Management) 管理者應該直接對組織的成敗負責 不同組織間效能或效率的差異，是由於管理者的決策與行動差異所致 組織的績效好壞難以歸咎是管理者的 直接影響，但管理者仍要為組織績效 負起大部分責任

6. 管理者：全能觀點或象徵觀點？ 象徵觀點(Symbolic View of Management) 組織的成敗大部分是由於管理者無法掌握的外力所造成 管理者對成果的掌握能力，會受到外部因素的影響和束縛 這些因素包括經濟、市場（顧客）的變化、政府政策、競爭者行為、特定產業狀況、專利技術的控制以及前任管理者的決策等 管理者透過行動，象徵性地控制 和影響組織的運作

7. 影響管理決策的參數

8. 定義外部環境 外部環境 會影響組織績效的外部力量或機構 外部環境的構成要素 特定(任務)環境：對管理決策和行為有直接或立即影響，並與組織目標的達成有直接關連的情境 一般環境：涵蓋了廣泛的經濟、政治／法律、社會文化、人口統計、科技及全球化情勢等所有可能影響組織的層面

9. 組織的三種環境

10. 一般環境 • 通常可以區分為政治法律、經濟、社會文化、科技、和自然等層面 • 因為自然環境因素通常並非組織所能掌握，因此經常只考慮前四個層面，並將英文字首縮寫而形成PEST分析

11. 政治法律環境(political-legal environment)1/2 • 涵蓋了與政府有關的各項因素，包括國家的政治與經濟體制、主要政黨生態與基本政策、執政團隊的政策、各項法令規章、官員執法態度、乃至於主要官員的個人特徵等等 • 政治法律環境的重要性在於組織的活動會受到政治法律環境的限制

12. 政治法律環境(political-legal environment)2/2 • 個別組織或管理者就可以透過各種方式來影響政府的政策和實際立法與執法行動，常見措施可以分為下列三大類： • 資訊策略(information strategy)：提供對方所亟需的資訊 • 財務誘因策略(financial incentive strategy)：提供對方財務上的支援 • 建立支持者策略(constituency-building strategy)：協助對方爭取支持者

13. 管理前線 • 清朝末年的胡雪巖有「商神」或「商聖」之譽，過去百餘年來，中國社會(包含台灣)都流傳著「經商要學胡雪巖」的諺語 • 資助王有齡進京應考，其後獲贈開設錢莊所需資金；協助左宗棠處理錢糧事宜，其後被指派為總管，負責處理浙江省的錢糧和軍餉 • 「政商關係良好」是公認的企業競爭優勢，困難點在於如何「走對門路」，而且還必須「比同業作得更好」(中國大陸歇後語：有關係就沒關係，沒關係就有關係；人人都有關係，人人都沒關係)

14. 經濟環境(economic environment) • 涵蓋了與整體經濟活動有關的各項因素，包括國民所得、經濟成長率與景氣循環階段、利率、匯率、失業率、物價上漲(通貨膨脹)率、乃至於消費者信心指數等 • 經濟環境的重要性在於大部分產品或服務的需求都或多或少受到整體經濟活動熱絡程度所影響 • 政府機構和許多民營機構會定期發佈經濟統計和預測資料

15. 社會文化環境(social-cultural environment) • 涵蓋了整個社會的人口特徵以及和言行與心態有關的各項因素 • 人口特徵的資料稱為人口統計(demography)，各國政府通常會每年發佈統計結果，包括人口總數以及性別、年齡、職業、居住地區等事項的分佈狀況 • 言行與心態則包括語言文字、風俗習慣、價值觀與行為規範等等 • 社會文化環境的重要性在於可能會影響到產品或服務的需求

16. 科技環境(technological environment) • 涵蓋了社會中各項人為事物及其製造與使用方法的相關因素 • 涉及各項事物的內容與用途可以歸類為產品/服務技術(product/service technology) • 涉及如何產生這些事物則是流程技術(process technology) • 產品/服務與流程技術當中可能包含了大量的電腦與網路的運用，也就是資訊科技(information technology; IT)

17. 組織環境：利害關係人觀點 • 利害關係人(stakeholders)：各種可能影響組織達成其目標的個人、群體、或組織 • 主要利害關係人(primary stakeholders)：對組織影響比較直接而明顯的利害關係人 • 次要利害關係人(secondary stakeholders)：對組織影響比較間接而微弱的利害關係人

18. 利害關係人分類

19. 外部環境如何影響管理者 • 三種不同的環境限制： (1) 工作與雇用 (2) 評估環境的不確定性 (3) 與利害關係人的互動 工作與雇用 • 當外部環境 ( 經濟、人口統計、科技、全球化等 ) 改變時， 　產生的最大衝擊就是工作及雇用的問題。 • 外部環境的改變不僅影響工作的型態，也影響工作的創造與 • 　管理。 33

20. 外部環境如何影響管理者 評估環境的不確定性 • 環境不確定性 (environmental uncertainty) 是指組織環境的 　變化與複雜程度。我們可以利用環境不確定性來描述不同環 　境問題的差異。 • 第一個不確定的因素是變化的程度。如果企業所面對的環境 　變化頻繁，我們稱它為動態 (dynamic) 環境；如果變動很小 　，則稱為穩定(stable) 環境。 • 複雜度指的是構成組織環境的因子數目，以及組織對這些因 　子的瞭解程度。 33

21. 外部環境如何影響管理者 評估環境的不確定性 (續) 34

22. 外部環境如何影響管理者 評估環境的不確定性 (續) • 環境不確定性的觀念對管理者有何影響呢？讓我們再次檢視 　圖表2-3，其中每個方格代表不同複雜度與變化程度的組合。 • 若有選擇機會，管理者會偏好方格1 的環境，然而這種環境 　是可遇而不可求的。 34

23. 外部環境如何影響管理者 與利害關係人的互動 • 與企業外部利害關係人的關係，是另一個環境影響管理者的 　限制因子。管理者和這些團體的關係愈明顯及穩固，他對組 　織績效的影響力也愈大。 • 利害關係人 (stakeholders) 是指因組織的決策和行動而受影 　響的相關人或團體。相對的，他們也能影響組織。組織與利 　害人的觀念，已被管理學者與實務界所廣泛接受。 • 為何管理者要如此注重和利害關係人的互動呢？原因之一在 　於利害關係人會影響組織運作的某些結果， 35

24. 外部環境如何影響管理者 與利害關係人的互動 (續) 35

25. 2.3 組織文化：限制和挑戰 • 每個人都有不同的人格特質，它左右了我們的行為與人際互 　動。當我們描述某人個性溫和、開放、輕鬆或保守時，便是 　在描述某人的人格特質。 • 同樣的，組織也有個性，我們稱之為文化 (culture)，而這文 　化支配著員工及員工之間的行動。 36

26. 從個案中學習：王品餐飲集團 • 1993年成立，是國內最具規模的自創品牌餐飲連鎖業者 • 包括西堤牛排、陶板屋、原燒、聚北海道昆布鍋、ikki創意懷石料理，以及夏慕尼新香榭鐵板燒等品牌 • 經營採直營模式，截至2007年，已有75家以上的分店，營業據點擴及中國大陸與美國 • 王品集團所擁有的優質文化，正是該公司如此蓬勃發展的原因之一

27. 從個案中學習：王品餐飲集團 • 誠實與公開的組織文化 • 組織文化是組織成員共同信奉與遵守的價值觀與行為規範 • 王品集團的核心理念是「誠實與公開」 • 公司要求員工不論為人或處事，皆要以誠實為第一要務，包括對公司、同事、廠商、客戶、政府與家人 • 對內 • 上司不得接受員工贈予的財物與禮物 • 不接受「黑函」，不設立「檢舉專線」，不聽耳語 • 對外 • 只要收受廠商一百元以上的金錢或物品，一律開除 • 員工對外的演講，酬勞須當場捐給內政部兒童之家 • 公務利得之紀念品或禮品，一律歸公，不得私用☉

28. 從個案中學習：王品餐飲集團 • 創辦人與高層的理念塑造組織文化 • 創辦人與高層的價值觀與信念，決定了組織文化的內涵 • 創辦人戴勝益認為 • 為人成功的中心點是誠實，唯有誠實的人，努力才會獲致成效；機運才會降臨 • 事業成功的中心點是誠信，唯有誠信的企業，員工才會發揮才幹唯有誠信的企業，口碑才會擴散 • 落實誠實文化 • 嚴禁員工的親戚與公司做生意 • 避免與往來廠商做私人交易 • 上司不得接受下屬財物、禮物之贈予☉

29. 從個案中學習：王品餐飲集團 • 高層以身作則鞏固組織文化 • 領導者的言行舉止是成員觀察組織是否決心落實企業價值理念的重要指標 • 戴勝益「以身作則」 • 他規定「開會發言超過時間，一分鐘罰一百元」，自己多講了十五分鐘，下台後就立刻掏出一千五百元罰款 • 「王品憲法」中的多項條款，都是針對董事長而設，如董事長公事開銷，一律自己墊付，不得向公司請款 • 2004年重組牛肉危機事件 • 報載「揭穿平價牛排肉塊拼裝，西隄、陶板屋、貴族世家都有賣」 • 董事長隔天就向媒體承認，並在四天後以頭版廣告說明，不再販售剔筋的板腱牛排，改賣「原塊牛肉」 ☉

30. 從個案中學習：王品餐飲集團 • 透過制度設計強化組織文化 • 將價值理念融入制度之中，宣示領導者對其理念的堅持 • 王品的制度 • 每月把財報數字公布，讓每位員工股東檢視 • 每位員工都能從公布欄或電腦系統中查知其他人的薪資 • 員工入股分紅制度透明化，主管依規定比率參加認股 • 門市一旦開始賺錢，所有出資者依持股比率分紅 • 升遷透明化，例如取得考店長資格，ikki要修121個學分 • 品牌命名由員工一起動腦，再由全體員工票選，董事長也要尊重票選結果☉

31. 從個案中學習：王品餐飲集團 • 利用故事傳遞組織文化 • 組織可藉故事傳奇的流傳讓成員學到組織的價值信念 • 王品公司內部流傳的故事 • 一家分店店長 • 將店內庫存紅酒以進貨價格轉賣常客，忘了交出貨款 • 查出庫存短缺才被發現，雖聲稱一時疏忽，還是被開除 • 有位員工即將調派大陸 • 經常往來的供應商會計前來道別買了朵玫瑰花送她 • 一時感動當場收下花，在場的店長和稽核並未表示意見 • 玫瑰花要價高達150元，超過內部規定的100元上限 • 由於是「沒有犯意的觸法」，最後這位同仁、未及時提出糾舉的店長和稽核等三人，都被記申誡處罰☉

32. 何謂組織文化？ • 以創新、高科技的Gore-Tex 紡織品聞名世界的Gore 公司 (W. L. Gore & Associates)，非常瞭解組織文化的重要性。 • 組織文化 (organizational culture) 是指會影響組織成員作為 　的價值觀、原則、傳統文化及處事的方法等。在大部分的企 　業中，這些價值觀及訓練會隨著時間演變，也是確認「如何 　把事情做好」的方法。 • 即使個體有不同背景或在不同的階層工作，他們會傾向於以 　相似的措辭來描繪組織文化，此即文化的共享 ( 一致性 ) (share)。 36

33. 組織文化 組織文化係一套組織成員所共有的信念系統，也代表著共享的假定、價值觀與行為規範。 33

34. 組織文化的內涵 • 組織文化的定義 • 為一組組織成員共享的假定、價值觀與行為規範 • 價值觀（values） • 是用來分辨那些行為、事件或結果是受到期望或厭惡的判斷準則及標準或指導原則 • 文化的價值部分定義什麼是重要的 • 例如HP公司的「惠普風範(HP Way)」強調團隊與創新精神，使得勇於嘗試與分享的組織成員受到大家的肯定 • 規範（norms） • 是一群人所共同認可的做事標準或方式 • 文化的規範部份定義什麼樣的態度與行為是恰當的 • 如「開會不能遲到」及「不可以越級報告」等

35. 組織文化的內涵 文化表象 行為規範 價值與信念 基本假設 35

36. 組織文化的形成 組織創辦人或現有領導者的願景、偏好或價值觀 組織過去的傳統和成長經驗 新進組織成員帶來新的觀念、想法和價值觀 36

37. 何謂組織文化？ • 組織文化的本質包含七大層面。 • 在許多組織裡，常會有某個層面超越其他的層面，而這個層 　面就成為該組織的個性及組織成員工作的方式。 36

38. 組織文化的類型 宗族型文化 科層體制型文化 內與部整 焦合 點性 注意的焦點 創新型文化 市場型文化 外與部差 焦異 點性 彈性與自主 穩定與控制 正式的控制導向 38

39. 組織文化的類型 • 組織會根據對「效能」的假定與評量標準發展重視的價值 • 價值可以兩個構面來區別 • 「彈性與自主」相對於「穩定與控制」 • 彈性與自主：強調彈性、自主性、變革、適應等 • 如趨勢科技強調求新求變 • 穩定與控制：強調秩序、控制、可預期、機械性等 • 如台塑強調控制與秩序 • 「內部焦點與整合性」相對於「外部焦點與差異性」 • 內部焦點與整合性：強調內部整合、團結、凝聚力等 • 如HP強調團隊精神 • 外部焦點與差異性：強調差異性、競爭、獨立性等 • 如Toyota強調「全球化思維與在地化行動」 ☉

40. 組織文化的類型 • 科層體制型文化（Bureaucratic Culture）:強調正式化、規則、標準作業程序與透過組織層級來進行協調。 • 宗族型文化（Clan Culture） :尊重傳統、高忠誠性、個人承諾度高、高度的社會互動、強調團隊、自我管理，以及高度的社會影響。 • 創新型文化（Entrepreneurial Culture） :強調高度的冒險、動態性與創造性，其不只是針對變革加以因應，也強調創造變革。 • 市場型文化（Market Culture） :是以追求可衡量與所企圖的目標為職志的文化。 40

41. 組織文化類型 • 家族型文化 • 強調開放、和諧、支持及信任等價值，組織就像是大家庭一般，是提供成員共享事物的友善地方 • 領導者如同良師、輔導者、父母一樣，對成員關心 • 以忠誠、傳統、人際關係作為凝聚力基礎，組織運作著重在團隊運作、參與、和共識 • 奇美集團 • 關心員工、家人的氛圍☉

42. 組織文化類型 • 階層型文化 • 重視正式及結構化，組織管理是建立在控制和權力基礎之上，一切依據規章程序進行 • 內部的整合是透過規章、政策和程序 • 領導者的角色就像協調者與組織者，效率與穩定為首要 • 追求建立可信賴的作業方式、穩定和低成本 • 策略側重營運的穩定、順暢、與效率 • 第一銀行 • 客戶信賴對銀行是重要的 • 企業文化是「穩健的經營」 ☉

43. 組織文化類型 • 創新型文化 • 重視創新，強調企業家精神及創造力，開放與追求挑戰 • 以創新和實驗為內部整合的動力，提供個人自由進取空間 • 領導者扮演創新者、企業家，鼓勵創新並提供所需資源 • 追求獨特的新產品或服務，策略著重成長與資源的獲取 • 3M • 給予員工在15%的工作時間內，從事個人研發的自由 • 提供設備與資源，從事非正式的、職責外的研究 • 要求一定百分比的營收要來自新產品☉

44. 組織文化類型 • 市場型文化 • 以成果為導向，追求績效目標的達成與具備競爭力 • 組織以獲勝作為內部的凝聚機制 • 領導者扮演驅動競爭力的角色，引導企業達成目標 • 追求市場佔有率，強調市場領導地位和競爭力 • 企業策略著重建立長期競爭優勢以及市場地位 • 蘋果日報 • 強調競爭與績效、搖蘋果☉

45. 何謂組織文化？ 38

46. 強勢文化 • 所有組織都有其文化，但並非所有文化對員工都有相同的影 　響。 • 強勢文化 (strong cultures) ── 即核心價值被深刻而廣泛接 　納的文化 ──會比弱勢文化對員工有更大的影響力 ( 圖表 2-7 )。 37

47. 組織文化的來源及延續 • 圖表2-8 說明了組織文化是如何被建立及維持。 • 組織文化的起源常反映創始者的遠見。 • 組織文化一經建立，便需要組織運作來維持。 • 高階管理者的行動也會對組織文化產生顯著的影響。 • 組織必須透過「社會化」(socialization) 過程協助員工適應組 　織文化。 39

48. 員工如何融入組織文化？ • 員工可藉由許多方式瞭解組織文化。其中最常見的是故事、 　儀式、實質象徵和語言。 故事 • 一般來說，組織的故事包含對重大事件或人物，像是組織創 　辦人、創紀錄者，或是對過往錯誤事件的處理等的描述。 儀式 • 早期的Facebook 總部，創辦人Mark Zuckerberg 展示了一 　幅小孩用筆記型電腦接管世界的壁畫，並常在會議結束時揮 　舞拳頭，歌頌著「統治、優勢」。 40

49. 組織文化的學習與傳承 組織內往往會流傳著一些傳奇、故事或歷史事蹟，來傳達組織所堅信的價值和理念 故事 儀式是一套重複性和一連串的活動，透過這些活動來傳達並強化組織的價值 儀式 借助於具象的符號或象徵來傳達組織抽象的價值 符號 組織成員透過學習和使用術語，來表示對組織文化的認同，以及已被組織所接納 術語 49

50. 組織文化的傳遞 • 組織的故事傳奇 • 組織中的故事與傳奇，不管是真實或虛構，經由這些故事顯示出那些態度與行為是組織所珍視的 • 如台積電有一個內部傳奇故事： • 當年Intel來台灣找代工廠，看過台積電後發現有266個缺點，就說台積不能當英特爾的代工廠 • 半年後，公司將缺點降為66個，再半年後只剩下6個 • 傳遞台積電不斷學習與改善的價值信念☉