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Modelo Básico del CO. Motivación. La motivación es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas y objetivos perseguidos, condicionadas por el deseo de satisfacer alguna necesidad individual.

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Presentation Transcript
motivaci n
Motivación
  • La motivación es la voluntad de ejercer

altos niveles de esfuerzo hacia

las metas y objetivos perseguidos,

condicionadas por el deseo de

satisfacer alguna necesidad individual.

  • La intensidad es el elemento de esfuerzo, el que esta condicionado por la urgencia de una necesidad
  • La necesidad es un estado interno que hace que ciertos resultados parezcan positivos
3 el grupo1
3.- El Grupo
  • Definición: dos o más individuos que interactúan y que son interdependientes y la razón por la que se unen es lograr objetivos comunes
  • Tipos de grupos:
    • Grupos formales: son los que están definidos por la estructura organizacional
    • Grupos informales: no está estructurado formalmente, ni esta determinado por la organización, aparece como respuesta del contacto social
  • Subclasificación de grupos
    • Grupo de mando: formado por el gerente y sus subordinados inmediatos
    • Grupo Tarea: aquellos que trabajan juntos con la finalidad de llevar a cabo una tarea
    • Grupos de interés: aquellos que trabajan juntos para lograr una meta que es de interés común
    • Grupo amistad: aquellos que se forman porque comparten gustos y características comunes
porqu razones los individuos forman grupos
¿porqué razones los individuos forman grupos?
  • Por Seguridad
  • Por Estatus
  • Por Autoestima
  • Por Afiliación
  • Por Poder
  • Para el Logro de la Meta
etapas de en la formaci n de grupo
Etapas de en la formación de grupo

i) Etapa previa I) Etapa de formación

II) Etapa de tormenta III) etapa de Normatividad

IV) Etapa de desempeño V) Etapa de movimiento

etapas de en la formaci n de grupo1
Etapas de en la formación de grupo
  • Etapa previa: es la que se caracteriza por la incertidumbre
  • Etapa tormenta. Se caracteriza por el conflicto, por la lucha de poder y del liderazgo
  • Etapa de normatividad: se caracteriza por la relación estrecha y de cohesión, la estructura se solidifica, y se define lo que se espera en el comportamiento de cada miembro.
  • Desempeño: en esta etapa el grupo es totalmente funcional
  • Movimiento: el desempeño es la ultima etapa de los grupos temporales , la cual se caracteriza por el interés por concluir las actividades, más que por desempeñar las tareas
slide8

Equipos v/s grupos

  • Para formar un buen equipo se debe tener en muy en cuenta el tamaño óptimo, las habilidades de los participante, y los papeles que tendrán cada uno de los participantes
  • Papeles claves en los equipos

conector

productor asesor

creador consejero

equipo

defensor promotor

contralor organizador

comunicaci n
Comunicación
  • La comunicación es la transferencia de información y el entendimiento del significado

mensaje mensaje mensaje mensaje mensaje

Fuente codificación canal decodificación receptor

retroalimentación

  • El proceso de la comunicación es el que se muestra en la gráfica anterior
comunicaci n1
Comunicación
  • La comunicación puede tener una dirección ascendente, descendente o lateral
  • Puede estar compuesta por redes formales (parte de la estructura) o redes informales (mediante rumos o chisme)
  • Puede ser verbales o no verbales, en las no verbales el mensaje es trasmitido a través del movimiento, señales, expresiones faciales, etc.
  • Los canales pueden ser

riqueza del canal tipo mensaje medio información

Riqueza no rutinario

ambiguo conversación cara a cara

teléfono

correo electrónico

memorandos

pobrezarutinario panfletos y/o boletines

claro

barreras de la comunicaci n
Barreras de la comunicación
  • Filtración
  • Percepción selectiva
  • Defensa
  • Lenguaje
slide12

La Comunicación Interpersonal

Funciones de la comunicación :

Cumple 4 Funciones principales en un grupo u organización

1. Sirve para controlar la conducta de los miembros

2. Fomenta la motivación

3. Escape para la expresión emocional

de sentimientos y satisfacción de necesidades sociales .

4. Facilita la toma de decisiones

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Dirección de la Comunicación

La comunicación puede fluir en varios sentidos:

Vertical Ascendente

Vertical descendente

Horizontal

Oblicuo

slide14

La Comunicación Interpersonal

Se refiere a la forma como intercambian significados los miembros de los grupos

Puede ser de 3 maneras:

Comunicación Oral (discursos,reuniones etc)

ventajas: velocidad y retroalimentación

desventajas: Distorsión al pasar el mensaje de una persona a otra.

Comunicación escrita( memos,cartas,correo electrónico etc.)

ventajas: Es tangible ,puede guardarse por mucho tiempo,es producto de un proceso cuidadoso

desventajas:Consumo de tiempo,falta de retroalimentación.

liderazgo
Liderazgo
  • El liderazgo es la capacidad de influir en el grupo , para que este logre las metas
  • La teoría de las características del liderazgo pretende buscar características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que diferencian a los líderes de los seguidores
  • La teoría del comportamiento propone e identifica que comportamientos diferencian a los líderes de los no, los más destacables aportes los entregaron la universidad de Ohio y Michigan
liderazgo1
Liderazgo
  • Posteriormente Blake y Mouton desarrollaron una matriz gerencial, la que describe 81 estilos distintos de liderazgo:
liderazgo teor a de las contingencias
LiderazgoTeoría de las contingencias
  • Dice que la eficiencia del liderazgo depende de la situación y la capacidad de este de identificar el tipo de liderazgo necesario en la situación en la cual se presenta.
  • Los modelos de teorías de las contingencias con más reconocimiento son los: modelos de fiedler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard, teoría de intercambio líder miembro, modelo trayectoria-meta y participación en el liderazgo.
el poder y la pol tica
El Poder y la Política
  • El poder se define como la capacidad que tiene un X para influir sobre un Y, de manera que Y actúe de forma que desea X.
el poder y la pol tica1
El Poder y la Política
  • Bases del poder:
    • Poder coercitivo:poder que se basa en el temor.
    • Poder de recompensa:poder que apoya el logro de los objetivos a través de distribución de recompensas que los otros consideran valiosas.
    • Poder legítimo: poder que una persona recibe como resultado de su posición en la jerarquía formal.
    • Poder de experto:poder que se basa en la experiencia y conocimiento especiales, este poder esta basado en las habilidades.
    • Poder de referencia: poder basado en la posesión de recursos o características personales deseables por parte de un individuo.
el poder y la pol tica2
El Poder y la Política
  • Para que exista poder tiene que haber alguien que sea sometido a ese poder, por lo tanto debe existir una relación de dependencia.
  • Si A depende de B, a mayor dependencia, mayor será el poder que tiene B sobre A.
  • La dependencia y por lo tanto el poder, se incrementa cuando se posee un recurso que es necesario, este recurso debe considerarse importante, escaso e insustituible
el poder y la pol tica3
El Poder y la Política
  • Existen diversas tácticas de poder, es decir existen diversas formas mediante las cuales se pueden traducir las basesdel poder en acciones ejecutables.
  • Cuando los administradores influyen en sus superiores las tácticas más populares son: razón, coalición, amistad, negociación, asertividad, mayor autoridad.
  • Cuando los administradores influyen sobre sus subordinados, las tácticas más populares son: razón, asertividad, amistad, coalición, negociación, mayor autoridad, sanciones
el poder y la pol tica4
El Poder y la Política
  • La política es el ejercicio del poder.
  • El Comportamiento Político son aquellas actividades que no son exigidas por el papel o rol formal dentro de la organización, pero sin embargo, se realizan para influir en la distribución de los beneficios y/o perjuicios obtenidos por la misma.
  • Existe un comportamiento político legítimo el cual cumple con las reglas y política normales y un comportamiento político ilegítimo el cual viola las reglas normales del juego.
el poder y la pol tica5
El Poder y la Política
  • Factores que contribuyen al comportamiento político:
    • Factores

individuales

    • Factores

organizacionales

el poder y la pol tica7
El Poder y la Política
  • El Manejo de la Impresión es el proceso mediante el cual los individuos manejan y controlan la percepción que el resto de los individuos tienen de ellos, el manejo de la impresión se realiza por un interés político.
  • Las técnicas de manejo de la impresión incluyen:
    • Conformidad
    • Justificaciones
    • Disculpas
    • Aclamación
    • Adulación
    • Favores
    • asociación
el conflicto
El conflicto

Etapas del proceso conflicto

el conflicto1
El conflicto

“ uno de los grandes mitos en que la mayoría de nosotros creemos es que la mala comunicación es la razón principal de los conflictos.”

el conflicto2
El conflicto
  • En la etapa de “intenciones” se decidirá la forma de actuar frente a un conflicto determinado, éstas decisiones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento, esta pueden variar como sigue:
el conflicto3
El conflicto
  • Competencia: deseo de satisfacer los intereses propios, independientemente del impacto sobre la otra parte en el conflicto.
  • Colaboración: Situación en que las partes de un conflicto desean cada una satisfacer totalmente las preocupaciones de todas las partes.
  • Evasión: Deseo de retirarse de un conflicto o de suprimirlo.
  • Complacencia: Disposición de una parte en un conflicto para colocar los intereses del oponente por encima de los propios.
  • Arreglo con concesiones: Situación en que cada parte en un conflicto está dispuesta a ceder algo.
el conflicto4
El conflicto
  • El resultado de un conflicto puede ser funcional o disfuncional.
  • Un conflicto disfuncional es aquel en el que el resultado no trae nada positivo, por el contrario produce perdidas de recursos, genera problemas y tensión.
  • Conflicto funcional es aquel que produce sinergias, es necesario poner todos los esfuerzos por resolver los problemas y aprender de ellos con el fin de lograr un resultado funcional.
  • La carencia de problemas no es positiva, sino muestra un estado de “statu quo”, de falta o evasión del debate, esto no aporta a la organización. Si esto sucede, se deben aunar esfuerzos para “crear conflictos funcionales”.
el conflicto5
El conflicto

El conflicto y el desempeño unitario

la negociaci n
La negociación
  • La negociación (o regateo) es un proceso en que dos o más partes intercambian bienes o servicios, con un claro empeño en el acuerdo entre la tasa de intercambio.
  • Al negociar se pueden adoptar estratégicas de regateo, este regateo puede ser distributivo o integrativo, cuyas características son:
la negociaci n1
La negociación
  • En el proceso de regateo se deben considerar los intereses de ambas partes, el delimitar y considerar estos intereses permite objetivizar el blanco y lograr una negociación más efectiva.
  • El acuerdo tras una negociación se logra dentro de una zona intermedia entre los interes de las partes.
la negociaci n2
La negociación
  • El proceso de negociación considera las siguientes etapas:

Preparación definición de las aclaración y

Planeación reglas del juego justificación

Cierre e regateo y

implantación solución de

problemas

estructura organizacional
Estructura Organizacional
  • La estructura organizacional es la forma en que las tareas y los puestos se dividen, agrupan y coordinan.
  • La estructura organizacional debe proporcionar información acerca de la especialización en el trabajo, la departamentalización, la cadena de mando, los tramos de control, la centralización o descentralización y la formalización de los roles, de acuerdo al establecimiento de metas y procedimientos
estructura organizacional estructura organizacional
Estructura Organizacional Estructura Organizacional
  • La especialización en el trabajo es el grado en que las tareas se subdividen en puestos separados de acuerdo a ciertos requerimientos.
  • La departamentalización indica la forma en la cual se agrupan los puestos.
  • La cadena de mando indica la línea de autoridad desde la parte superior de la jerarquía, en forma continua hasta la inferior de la misma, esta define a quién se debe reportar, por lo tanto indica autoridad y permite la unidad de mando
  • El tramo de control indica cuantos subordinados dependen de una autoridad
estructura organizacional1
Estructura Organizacional
  • La centralización es el grado en el cual el poder de tomar decisiones se concentra en un punto de la organización.
  • La formalización se refiere al grado en que los puestos están estandarizados o normalizados
estructura organizacional2
Estructura Organizacional

El tipo de estructuras más comunes son:

  • Estructura simple
  • Estructura burocrática
  • Estructura matricial
  • Estructura de equipo

Los requerimientos actuales, han traído nuevos conceptos de organización, los cuales modifican el diseño de las estructurales, éstos conceptos son los de.

  • Organización virtual
  • Organización sin fronteras
  • Organización femenina
comportamiento entre grupos
Comportamiento entre grupos

En general, los modelos de estructura dependerán de la estrategia adoptada por la organización, su tecnología y ambiente, pero estas estructuras se pueden clasificar dentro de un modelo orgánico o mecánico

estructura organizacional3
Estructura Organizacional

Estructura Organizacional

elementos de la estructura
Elementos de la Estructura
  • Autoridad
  • Especialización
  • Departamentalización
  • Cadena de Mando
  • Tramo de Control
  • Centralización / Descentralización
  • Formalización
autoridad
Autoridad
  • Derechos y deberes inherentes a una posición de jefe para dar órdenes y esperar que sean obedecidas.
especializaci n
Especialización
  • Grado en que las tareas en la organización se subdividen en puestos separados
cuatro piedras angulares para organizar
Cuatro Piedras Angulares para Organizar
  • División del Trabajo
  • Departamentalización
  • Jerarquía
  • Coordinación
geogr fica
Geográfica
  • Empresas de Gran EnvergaduraGeográficamente dispersas
  • Se aplica, generalmente a las funciones de Producción y Ventas mas no así a Finanzas
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Por Productos

ProducLever SAA

matricial1
Matricial

La estructura matricial crea líneas dobles de autoridad; generalmente combina departamentalización funcional con la de producto.

cadena de mando
Cadena de Mando
  • Línea de toma de disiciones:
  • Por ejemplo del Gerente General al Gerente de Finanzas al Jefe de Tesorería al Contador de Tesorería.
tramo de control o administrativo
Tramo de Control o Administrativo
  • Es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe?
  • Puede ser grande o breve.
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Tramo de Control

  • Cadena de Mando
centralizaci n y descentralizaci n
Centralización y Descentralización
  • Hablamos de Centralización o Descentralización cuando vemos si la toma de decisiones se concentra o se reparte.
dise os organizacionales m s comunes
Diseños Organizacionales más comunes
  • Simple Bajo grado de departamentalización, grandes tramos de control, autoridad centralizada y poca formalización
  • Burocracia Operaciones altamente rutinarias que se alcanza por especialización, mur formalizada, tareas por departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de contro y cadena de mando para la toma de decisiones.
  • Matricial Crea líneas dobles de autoridad, combina la departamentalización funcional con la de producto.
nuevas tendencias de estructura
Nuevas tendencias de estructura
  • Equipos.- El uso de equipos como base del diseño para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo.
  • Virtual.- Organización central, pequeña, que contrata externamente sus principales funciones de

negocios.

Lectura de Teletrabajo

nuevas tendencias de estructura1
Nuevas tendencias de estructura
  • Organización sin fronteras.- Busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados.
  • Facultados.- que tiene poder (en base a delegación para la toma de dicisiones, capacitación, etcétera.)
bases de las diferencias estructurales
Bases de las diferencias estructurales
  • Estrategia
  • Tamaño de la organización
  • Tecnología
  • Ambiente
influencia en el comportamiento
Influencia en el Comportamiento
  • Trabajo en Grupo.
  • Haga una matriz con las principales estructuras organizacionales y sus respectivas tendencias en la influencia sobre el comportamiento de los miembros.
trabajo de clase
Trabajo de Clase
  • Tome el organigrama que ha traído.
  • Describa la organización a partir del organigrama.
  • Mencione las tendencias de dicha organización. Como por ejemplo: velocidad en la toma de decisiones, cómo influye sobre las personas, etcétera.
dise o del trabajo
Diseño del trabajo
  • El diseño del trabajo dependerá de la tecnología disponible.
  • Nuevas tendencias en el diseño del trabajo:
    • Calidad y mejoramiento continuo: requiere del compromiso de todos los participantes del proceso productivo y de todas las áreas de la organización para ofrecer un servio o producto de calidad garantizada.
    • Reingeniería de procesos: es una reestructuración profunda, que pretende modificar la organización tras el análisis exhaustivo de los valores que agregan cada parte del proceso, con la finalidad de poder competir en forma distintiva.
    • Sistema de fabricación flexible: pretende optimizar los recursos disponibles, esto a través de la integración de diseño, ingeniería y manufactura apoyado por sistemas computacionales
dise o del trabajo1
Diseño del trabajo
  • Demás del diseño formal del trabajo, siempre es posible adoptar prácticas al diseño de forma que puedan favorecer a la motivación, satisfacción del trabajador y en consecuencia a su desempeño; estas practicas hacen de la organización más amigable y son por ejemplo:
    • Semanas comprimidas de trabajo
    • Semanas más cortas de trabajo
    • Tiempo libre flexible
    • Compartir el puesto
    • Teleenlace
    • Organizaciones amigables con la familia
tensi n
Tensión
  • Tensión es una condición dinámica que se presenta cuando un individuo se ve confrontado con un oportunidad, restricción o demanda relacionada con lo que desea y por la cual el resultado se percibe incierto e importante
  • Para que la tensión potencial se transforme en real deben existir dos factores, incertidumbre acerca del resultado y que este resultado sea importante.
  • La tensión no es del todo perjudicial, puede tener si no es bien manejada connotaciones negativas, pero en un rango manejable tiene connotaciones evidentemente positivas, por ejemplo la tensión producto de una meta puede ser un desafío.
  • La tensión esta asociada a restricciones; las que evitan que los individuos hagan lo que desean y por demandas; que es el sentimiento de pérdida de algo
tensi n1
Tensión

Fuentes potenciales de tensión y consecuencias más comunes

tensi n2
Tensión
  • La tensión se puede manejar a través de un:
    • Enfoque Individual: esto mediante el manejo del tiempo, ejercicio físico y técnicas de relajamiento.
    • Enfoque Organizacional: mediante una correcta selección y ubicación del personal que se desarrollará en un puesto determinado (la tolerancia a la tensión varía entre una persona y otra), mediante un claro establecimiento de metas (especificas, desafiantes y con constante retroalimentación), con el rediseño de puestos (el cual entregue responsabilidad y autonomía), involucramiento del empleado, comunicación organizacional y preferentemente con programas de bienestar.
an lisis del puesto
Análisis del puesto
  • El análisis del puesto es la descripción detallada de las tareas comprendidas en un puesto, la relación de este con otros, y los requerimientos de conocimientos para que esta tarea pueda ser desempeñada con éxito.
  • El análisis del puesto considera la descripción del puesto que es la declaración escrita de lo que debe hacer el que se desempeñe en el puesto, el porqué lo hace, y como lo debe hacer la, también el análisis considera la especificación del puesto, que es la declaración de las mínimas calificaciones aceptables para un empleado que desea ocupar un puesto.
  • Para asegurarse que el puesto será ocupado por la persona más apta, existen dispositivos de selección, como son las entrevistas, las pruebas por escrito y las pruebas de simulación de desempeño
pr ctica de recursos humanos capacitaci n en el trabajo
Práctica de Recursos Humanos Capacitación en el trabajo
  • Cuando el empleado ya está ocupando un puesto dentro del la organización, pueden realizarse programas de capacitación y desarrollo de acuerdo a las habilidades requeridas en cada puesto (habilidades técnica, interpersonales y de solución de problemas).
  • Los métodos de capacitación más comunes son en el puesto de trabajo (rotación en el trabajo, entrenamiento y aprendizaje), pero también se puede desarrollar fuera del puesto de trabajo (conferencia en salones de clases, ejercicios de simulación, capacitación vestibular).
pr ctica de recursos humanos desarrollo de carrera
Práctica de Recursos Humanos Desarrollo de carrera
  • El empleado puede desarrollar su carrera apoyado en las llamadas “ancas de desarrollo”, por el cual aúna esfuerzos y estabiliza sus decisiones.
  • Las “ancas de carrera” son patrones distintivos de talentos, habilidades, motivos y necesidades percibidos por uno mismo y que orientan y estabilizan la carrera de una persona después de varios años de experiencia y retroalimentación con el mundo real.
  • Se identifican cinco ancas en las que puede apoyarse el desarrollo de la carrera:
    • Anca técnica /funcional
    • Anca administrativa
    • Seguridad
    • Autonomía
    • creatividad
pr ctica de recursos humanos evaluaci n de desempe o
Práctica de Recursos HumanosEvaluación de desempeño
  • El propósito de la evaluación de desempeño puede ser: tomar decisiones acerca de los recursos humanos en general, identificar las necesidades de capacitación y desarrollo, identificar un criterio contra el cual se validen los programas de selección y desarrollo, investigación, promoción, capacitación y compensación, etc.
  • Se debe evaluar: el resultado de las tareas individuales, el comportamiento y los rasgos del individuo.
  • La evaluación la puede realizar el superior inmediato, los compañeros, los subordinados inmediatos, la evaluación en 360° o se puede realizar una auto evaluación.
pr ctica de recursos humanos evaluaci n de desempe o1
Práctica de Recursos Humanos Evaluación de desempeño
  • Los métodos más comunes de evaluación de desempeño son :
      • Ensayos escritos
      • Incidentes cruciales
      • Escala de calificación gráfica
      • Escala de calificación ancladas en el comportamiento
      • Clasificación de orden de grupo
      • Clasificación individual
      • Comparación por pares.
pr ctica de recursos humanos evaluaci n de desempe o2
Práctica de Recursos Humanos Evaluación de desempeño
  • Típicos errores de la evaluación de desempeño:
    • Utilizar un criterio único, error de lenidad, error de halo, error de similitud, baja diferenciación.
  • Para superar éstos problemas se puede:
    • Utilizar criterios múltiples, dar mas énfasis al comportamiento que a los rasgos, documentar el desempeño diario, utilizar múltiples evaluadores, evaluación selectiva
pr ctica de recursos humanos recompensas
Práctica de Recursos Humanos Recompensas
  • Para que la evaluación de desempeño sea motivante, su resultado puede ir acompañado de recompensas.
  • Recompensas intrínsecas: participación en la toma de decisiones, mas responsabilidad, trabajo interesante, etc.
  • Recompensas extrínsecas:
    • Compensación directa: bonos de desempeño, opciones de compra de acciones, etc.
    • Compensaciones indirecta: programas de protección, servicio y prestaciones extras, pago por tiempo no trabajado
pr ctica de recursos humanos interrelaci n sindicato administraci n
Práctica de Recursos Humanosinterrelación sindicato/administración
  • Los sindicatos son un vehículo mediante el cual los empleados actúan de manera colectiva para proteger y promover sus intereses
  • Las normas informales que la cohesión del sindicato fomenta puede alentar o desalentar la alta productividad , el compromiso organizacional y la moral colectiva.
cultura organizacional
Cultura organizacional
  • La cultura organizacional es una percepción común, compartida por todos los miembros de la organización, que da significado compartido a un sistema.
  • La cultura sugiere siete características principales, que captan la esencia de la cultura:
    • Innovación y asunción al riesgo
    • Atención al detalle
    • Orientación a los resultados
    • Orientación hacia las personas
    • Orientación al equipo
    • Energía
    • estabilidad
cultura organizacional1
Cultura organizacional
  • La cultura de una organización no es uniforme. Aún cuando la cultura es un sentimiento compartido, puede tener variaciones dentro de un sistema, por ejemplo; dentro de una organización la cultura organizacional es similar , pero en cada zona geográfica donde se instala tiene características distintivas.
  • Se denomina cultura dominante a aquella que expresa los valores centrales que se comparten por la mayoría de los miembros de la organización, en ella se presentan los valores dominantes
  • Se denomina subcultura a las miniculturas dentro de una organización que generalmente se originan en los departamentos o en separaciones geográficas.
cultura organizacional2
Cultura organizacional
  • Si la cultura organizacional es fuerte, los valores serán compartidos con intensidad, con lo que se logra mayor consistencia en el comportamiento.
  • Aún cuando la cultura es intangible, ésta impone un conjunto de reglas , procedimiento y normas a seguir; los que son permanentes en el tiempo, por lo que en general la cultura es la que “impone las reglas el juego”
cultura organizacional3
Cultura organizacional
  • La cultura organizacional es una variable que interviene en el desempeño y la satisfacción del trabajo, esta cultura se traspasa de generación a generación a través de:
    • Historias
    • Rituales
    • Símbolos materiales
    • lenguaje
cultura organizacional4
Cultura organizacional

Cómo impacta la cultura organizacional sobre el desempeño y la satisfacción

el cambio
El Cambio

Fuerzas para el cambio

  • Programas de ACT,
  • Programa de Ingeniería
  • Mas computadoras y automatización
el cambio1
El Cambio
  • El cambio es hacer las cosas de manera diferente, éste cambio puede ser de primer nivel (cambio lineal o continuo) o cambio de segundo nivel (cambio multidimensional, de multinivel, radical)
  • Para que se realice el cambio se necesitan agentes de cambio, los cuales actúan como catalizadores y se hacen cargo de la administración del cambio.
  • Al cambio planificado se la llama desarrollo organizacional (DO).
el cambio3
El Cambio
  • La competencia está cambiando, la economía global significa que es igualmente probable que los competidores surjan de ultramar, como del otro lado de la ciudad. Una creciente competencia significa también que las organizaciones establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios, como de pequeñas compañías que llegan con ofertas innovadoras. Las compañías con éxito serán aquellas que puedan cambiar y adaptarse a los requerimientos del mercado, en definitiva, las que pedan adaptarse al cambio.
el cambio4
El Cambio

La Resistencia al cambio, puede ser por percepciones personales que radican en las siguientes causas:

el cambio5
El Cambio
  • SEGURIDAD Es posible que la gente se resista al cambio porque amenaza su sensación de seguridad.
  • FACTORES ECONÓMICOS: es la preocupación de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo también pueden despertar temores económicos, si las personas se preocupan de no poder desempeñar las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago está vinculado muy de cerca con la productividad.
  • TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustituyen la ambigüedad e incertidumbre por lo conocido. No se sabe con certeza lo que viene tras un proceso de cambio.
  • HÁBITO: el cambio trae variación en los hábitos.
  • PROCESAMINETO SELECTIVO DE INFORMACIÓN: cada persona tiene una percepción distinta de lo que ocurre en su entorno.
el cambio6
El Cambio

La Resistencia organizacional al cambio, incluye todas aquellas variables que se oponen al cambio y que su originan dentro de la organización

el cambio7
El Cambio
  • Tanto la resistencia individual como organizacional al cambio se puede vencer mediante:
    • Educación y comunicación
    • Participación
    • Facilitación y apoyo
    • Negociación
    • Manipulación y cooptación
    • coerción
el cambio8
El Cambio

Existen diversos enfoques para el manejo del cambio organizacional

  • Modelos de tres pasos de Lewin:
    • Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer las presiones de la resistencia individual y de la conformidad del grupo.
    • Recongelamiento: Estabilización de una intervención de cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y limitantes.
el cambio9
El Cambio
  • El descongelamiento pretende sacar de la organización del statu quo, mediante la disminución de las fuerzas limitantes y la impulsión de las fuerzas impulsoras
  • fuerzas impulsoras: fuerzas que alejan el comportamiento del statu quo.
  • fuerzas limitantes: fuerzas que restringen el alejamiento del statu quo.
el cambio10
El Cambio

Otro enfoque del cambio organizacional es el modelo de investigación-acción:

  • El modelo de investigación acción es un proceso de cambio basado en la captación sistemática de datos y después en la selección de una acción de cambio basado en lo que los datos estudiados indicaron; los pasos del modelo investigación-acción son:
      • Diagnóstico
      • Análisis
      • Retroalimentación
      • Acción
      • Evaluación
desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional es el conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construido sobre valores humanistas y democráticos, que tratan de mejorar la eficacia organizacional y el bienestar del empleado

Los valores del DO son: respeto por las personas, confianza y apoyo, igualdad por el poder, confrontación y participación

Desarrollo Organizacional
desarrollo organizacional1
Desarrollo Organizacional

Las intervenciones más comunes del DO son:

  • Capacitación en sensibilidad: grupos da capacitación que buscan cambiar el comportamiento mediante la interacción del los grupos no estructurados.
  • Retroalimentación de encuestas: uso de cuestionarios para identificar la discrepancias entre las percepciones de los miembros, hace un análisis y entrega recomendaciones.
  • Consultoría de procesos: el consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que esta sucediendo alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra gente, identificando procesos que se necesita mejorar.
  • Construcción de equipos: una alta interacción entre los miembros de un equipo permite aumentar la confianza y la apertura
  • Desarrollo entre grupos: son esfuerzos que hace el DO para cambiar estereotipos, actitudes y percepciones que tienen los grupos sobre otros.