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商業智慧系統之 建置 - 花 仙子公司

商業智慧系統之 建置 - 花 仙子公司. 指導教授：汪美香 教授. 報告人： 許佑鴻 MA090104 楊景任 MA090105 高育豪 MA090109. 王立志 1 曾雅彩 2 東海大學工業工程與經營資訊學 系 1 東海大學企業管理學系 2. 大鋼. 公司簡介 產業概況 SWOT 分析與 五力分析 個案問題與應用 策略 結論. 公司簡介. 公司簡介. 經營理念. 組織架構. 全球 策略. 全球策略. 市場需求與 因應. 創新研發 體系. 產業 概況 -2008 年前十大清潔用品業排行. SWOT 分析與 五力分析. 中國拓展.

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  1. 商業智慧系統之建置-花仙子公司 指導教授：汪美香 教授 報告人： 許佑鴻 MA090104 楊景任 MA090105 高育豪 MA090109 王立志1 曾雅彩2 東海大學工業工程與經營資訊學系1東海大學企業管理學系2

  2. 大鋼 • 公司簡介 • 產業概況 • SWOT分析與五力分析 • 個案問題與應用策略 • 結論

  3. 公司簡介

  4. 公司簡介

  5. 經營理念

  6. 組織架構

  7. 全球策略

  8. 全球策略

  9. 市場需求與因應

  10. 創新研發體系

  11. 產業概況-2008年前十大清潔用品業排行

  12. SWOT分析與五力分析

  13. 中國拓展 Entrymode • 2002年成立上海和北京分公司，負責銷售 • 市場情況： • 國際品牌和大型國營事業多 • 穩紮穩打，漸進式 獨資 • 2005年併購上海泰利康環保科技 • 原因：受到中國法規限制 • 克服問題：管理 • 合資比例： • 花仙子80%，泰利康20% 合資

  14. 中國拓展 Strategy 銷售 • 集中通路，使用單一品牌 • 分為實用性(低價)和環保性(高價) • 廈門廠、台灣廠生產品項不同 • 廈門廠：芳香劑、除濕劑 • 台灣廠：洗劑、除塵紙、濕巾 產品 生產

  15. 中國拓展-SWOT分析

  16. 東南亞拓展 Entrymode • 國家：泰國、馬來西亞 • 進入時間：泰國2001年，馬來西亞2009年 • 進入原因： • 為花仙子董事長因緣際會下認識現在的股東 • 市場較為單純 合資 • 降低風險當地市場競爭狀況、消費者、通路環境 • 比例： • 泰國 60% • 馬來西亞 50%

  17. 東南亞拓展 Strategy • 人力管理： • 混合員工制度，高階主管是當地人降低風險 • 與當地通路商合作銷售 銷售 • 因地制宜 • Local responsiveness高 • 高品質低價優勢 產品 • 外包生產 • 泰國關稅高，商品部分以成品進口，剩下為半成品降低關稅 • 馬來西亞關稅低，合資企業以銷售為基主，以成品進口居多 生產

  18. 東南亞拓展 swot分析

  19. 其他海外市場-東北亞 swot分析

  20. swot分析 • 其他海外市場-歐美

  21. 五力分析 • 新進入者威脅 • 供應商議價能力 • 現有競爭者的競爭 • 客戶議價能力 • 替代品的威脅

  22. 個案問題與應用策略

  23. 企業面臨的挑戰-導入BW之前 • 爭執不斷的產銷協調會議 • 生產部門未能及時配合市場需求變動而彈性生產而流失訂單。 • 通路罰金與不必要物流成本支出提高。 • 業務部門滾動銷售預測需求不夠精準。 • 產品時常缺貨與庫存過剩。 • 行銷部門促銷活動影響無法準確預估。 • 低迷的運籌績效 • 產銷協調會議未能有效解決問題。 • 各部門依「本位立場」各盡職責。

  24. 企業面臨的挑戰-導入BW之前 • 人治的績效考核 • 員工考核沒有明確的「指標」。 • 有主管個人績效指標，沒有「部門績效指標」。 • 紅利與年終獎績考核及發放無客觀標準。 • 績效考核與獎金多寡沒有明確對應關係。 • 業績問題無法明確歸屬。

  25. 變革-花冠計劃 • 重整組織結構 • 爭取政府經費，進行花冠計畫。 • 以「營運總部」來統合分散各地的銷售、生產與採購活動。 • 發展部門績效指標 • 舉辦策略地圖工作坊，建立各主任級以上主管共識，建立總部及各部門策略地圖及平衡計分卡。 • 建立花仙子主要策略與整體績效關鍵指標。 • 各部門依整體策略而建立各部門策略與關鍵績效指標。

  26. 變革-花冠計劃 • 建置商業智慧系統(Business Intelligence, BI) • 導入國際級CPG(Consumer Packages Goods, CPG)大廠常用的ERP系統。 • 導入與ERP配套的BW(Business Warehouse)模組(BI, Business Intelligence)，快速產生「管 理」報表。

  27. 花冠計劃-未如預期的變革成果 • 組織任務不清 • 新組織結構不清楚。 • 工作任務無明顯的改變。 • 工作執掌混淆。 • 讓人失望的BW模組 • 只產生例行性報表。 • 策略地圖過於理想化。

  28. 花冠計劃-未如預期的變革成果 • 持續低迷的運籌績效 • 產銷協調會議仍舊爭執不斷。 • 被錯誤引用的報表資料數據。

  29. GLPM與KPIs應對略策 • 重新發展運籌績效系統 • 全球運籌績效管理計畫(Global Logistics Performance Management, GPLM)。 • 釐清運籌流程直接相關部門之「關鍵績效指標」及指標間之「關聯性」。 • 擬定因應關鍵績效指標不如預期時，其應有之分析與處理行動。

  30. GLPM與KPIs應對略策 績效目標拆解 績效衡量與回饋控制 生產力 彈性 業務 行銷 生產 採購 採購 生產 配銷 效能與效率

  31. GLPM與KPIs應對略策 GLPM計劃的執行步驟。

  32. GLPM與KPIs應對略策 • 更具智慧的BI系統 • 改善現在報表只能提供結果，未能藉此報表有效分析問題根源之問題。 • 重新購買本土電腦公司開發之商業智慧系統之「關鍵績效指標模組」。 • 擴充功能應用建立「知識管理」功能。 • 改善KPIs，讓儀表版具警示功能。

  33. GLPM成果 • 有效建立各部門關鍵績效指標(KPIs)。 • 各部門共識提高，溝通更加良好。 • 各部門對於其它部門的瞭解提高。 • 有效組織原本分散之各部門(架構點(各單位)為一個面)。 • 責任歸屬明確。

  34. 現階段問題 • 對於KPIs之應用與後續如何調整與管理，未有明確有效之解決方案。 • 人事主管流動率過高。

  35. 應用策略

  36. 結論

  37. 結論 • BI系統應用能力決定未來企業勝負關鍵。 • 好的資訊系統亦需加上適當的公司制度與規範、及具相當專業素養的使用人員才能發揮效用，員工教育訓練是一重要課題。 • 因系統完善的建置，各部門間相互瞭解，減少了不必要的部門爭執，共同解決所遇到的問題。 • 即使GLPM的導入成功的解決目前的困難，但未來必會增加代理商品及業務，必需持續的修改KPI才能因應其他的挑戰。

  38. Thank You

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