Cruscotto manageriale

1. Cruscotto manageriale Master Miga 2008

2. Key Performance Indicators (KPIs) L�obiettivo strategico di un�azienda � di costruire una crescita profittevole di lungo periodo dei suoi Business. Per fare questo occorre non solo Generare nuova Domanda attraverso l�offerta di prodotti e servizi competitivi, ma occorre dedicare una parte consistente delle risorse all� Ensuring Supply al fine di soddisfare le richieste del mercato in termini di costi, velocit�, flessibilit�, disponibilit�, variet� e servizio adeguato al vantaggio competitivo. Questi due processi di base debbono essere equilibrati in modo da assicurare un� Ottimizzazione Economica del Business nel suo insieme Il risultato finale pu� essere migliorato agendo in maniera coordinata ed equilibrata: finalizzando correttamente l�interazione con i 4 mercati (output dei processi End to End) ed agendo sull�organizzazione interna (destinazione delle risorse in input ai processi ai fini dell�efficienza).

3. Key Performance Indicators (KPIs) Il legame fra l�efficienza dei processi e l�efficacia dei risultati � quantitativamente misurato dai KPIs Tali KPIs sono collegabili da un lato ai Value Drivers, fornendo indicazione sull�efficaia, e sono collegabili alle specifiche attivit�, fornendo indicazioni sull�efficienza

4. Key Performance Indicators (KPIs) La Supply Chain partecipa al risultato aziendale agendo direttamente o indirettamente su numerosi elementi della catena del valore La qualit� e il costo degli outputs dei processi di cui la SC � Owner � misurata da indicatori di performance che indicano l�efficacia e l�efficienza della stessa SC

6. Key Performance Indicators Pensare l�azienda come un Processo finalizzato alla crescita profittevole, a sua volta composto da n sotto-processi e usare una struttura integrata di misuratori di performance aiuta il management ad una gestione integrata e finalizzata e ad assicurare che gli sforzi di miglioramento di ciascun processo migliorino l�azienda nel suo complesso e che questo sia in linea con gli obiettivi finanziari dell�azienda. Non sono i KPIs in s� stessi, ma � il processo di definirli e di usarli come parte del ciclo di miglioramento continuo che migliorer� la performance complessiva dell� Azienda. Oltre la Vision, comprendere anticipatamente dove i 4 mercati stanno andando, la Strategia da mettere in atto, per cogliere le opportunit� e ridurre I rischi, sar� tanto pi� realistica quanto pi� chiara � la comprensione dei propri punti di forza e di debolezza. Un insieme organizzato di indicatori � fondamentale per indirizzare la �creativit�� e dare giuste priorit� ai progetti di cambiamento

8. Relazioni tra KPIs e Value Drivers La figura che segue evidenzia i collegamenti esistenti tra Key Performance Indicators, Process Performance Indicators della SC e Value Drivers. La comprensione di questi collegamenti � fondamentale per individuare le aree di miglioramento e le priorit� di intervento e per essere sicuri che i progetti di miglioramento siano in sintonia con gli obiettivi aziendali di crescita profittevole. Primariamente i KPIs della SC sono relazionabili al Miglioramento del Margine di Profitto ed al Costo del Capitale: ottimizzando l�utilizzazione degli Assets e del Working Capital. Se pure pi� difficilmente misurabile, esiste anche un legame con l� Incremento delle Vendite in quanto migliorando affidabilit�, velocit� e servizio al Cliente viene migliorata la posizione competitiva e la fedelt� del Cliente

10. Relazioni Causa-Effetto Esistono delle relazioni causa-effetto che legano le attivit� di ciascun processo ai KPIs e quindi ai Value Drivers. L�interfunzionalit� del gruppo cui � demandato il compito di gestire Progetti di Miglioramento dei Processi ha il fine di tenere in debito conto gli �effetti collaterali� che si originano a fronte di interventi su specifiche attivit�. O viceversa, definiti gli obiettivi a livello di KPIs, la conoscenza di queste relazioni indirizza verso I processi e le attivit� influenti. Di seguito alcuni esempi di calcolo dei principali KPIs della SC e delle principali interdipendenze esistenti nel territorio dell�Ensuring Supply

11. Relazioni Causa-Effetto Esistono delle relazioni causa-effetto che legano le attivit� di ciascun processo ai KPIs e quindi ai Value Drivers. La conoscenza di queste relazioni consente di tenere in debito conto gli �effetti collaterali� che si originano a fronte di interventi su specifiche attivit�. O viceversa, definiti gli obiettivi a livello di KPIs, la conoscenza di queste relazioni indirizza verso I processi e le attivit� influenti. Di seguito alcuni esempi di calcolo dei principali KPIs della SC e delle principali interdipendenze esistenti nel territorio dell�Ensuring Supply

12. Supplier Service Obiettivo: Misurare il servizio fornito all�Azienda dai suoi Fornitori di materiali e componenti tenendo conto di tre elementi chiave: consegne entro i termini, corretta quantit�, rispondenza alle specifiche Modalit� di calcolo: Supplier Service(%)= (Linee d�ordine consegnate in tempo, entro le tolleranze ed accettate)/(linee d�ordine richieste) Dimensioni: Fornitore, Tipo di servizio, Item, Tempo, Qualit�, Buyer, Factory Planner Links: Margine di Profitto, Intensit� del Capitale Circolante Commenti: La puntualit� della consegna fa riferimento all� ultima data consegna richiesta o all�interno del lead time concordato Entro la tolleranza significa che la quantit� consegnata � nei limiti della % di arrotondamento concordata Accettato va inteso nel senso di qualit� conforme con le specifiche

13. SUPPLLIER SERVICE esempio

14. SUPPLIER SERVICE collegamenti

15. Master Schedule Attainment Obiettivo: Misurare che le quantit� prodotte siano in linea con le quantit� settimanali concordate Modalit� di calcolo: Master Schedule Attainment(%)= (1- somma(abs(Piano - Actual))/somma(Piano))x100 Dimensioni: Fabbrica, Product Category, Product Group Links: Margine di Profitto, Intensit� del Capitale Circolante Commenti: Piano = Master Production Schedule formalizzato a inizio settimana Actual = Produzione della settimana di qualit� accettata Unit� di misura omogenea per tutto il piano (casse/tons/pz, ) Quando il ciclo di programmazione � giornaliero, il MSA va calcolato su base giornaliera e consolidato a livello mensile. Tale misurazione va effettuata anche per Comanufacturers e Copackers

16. Master Schedule Attainment esempio

17. Master Schedule Attainment collegamenti

18. Accuratezza della Previsione Obiettivo: Misurare l�attendibilit� del piano della domanda (previsione di vendita) concordato nel MFR o nel WFR. � composto da due indicatori: uno evidenzia l�accuratezza in valore assoluto, uno se c�� un consistente, sistematico under-over forecasting. Modalit� di calcolo: Accuracy(%) = (1- somma(abs(DemandPlan -ActualDemand))/somma(DemandPlan))x100 Bias(%) = (somma(DemandPlan-ActualDemand)/ somma(DemandPlan))x100 Dimensioni: Mercato, Canale, Punto di Consegna, KA, Categoria Prodotto, Gruppo Prodotto, Fabbrica Links: Intensit� del Capitale Circolante Commenti: Il calcolo del DPA mensile fa riferimento al Consensus Demand Plan, risultante dalla revisione mensile fatta alla fine del mese precedente e alla domanda effettiva con scadenza nel mese. Deve esserci consistenza tra la definizione del DemandPlan e l�Actual Demand. L�Actual Demand dovrebbe rappresentare il totale degli ordini da consegnare nel mese e deve comprendere gli ordini cancellati per mancanza di Stock. Il piano della domanda deve comprendere tutti i prodotti a stock venduti (anche Semilavorati)

19. DEMAND PLAN ACCURACY esempio

20. Demand Plan Accuracy collegamenti

21. Customer Service Obiettivo: Fornire una misura interna dell�affidabilit� del servizio fornito dall�Azienda ai suoi Clienti. Modalit� di calcolo: 1)Case Fill Rate(%) = (1-somma(abs(casse cons.te in tempo � Casse richieste))/somma(casse richieste))x100 2) Line Fill Rate(%) = (Linee consegnate complete entro i tempi / Linee Ord. Richieste) x100 Dimensioni: Mercato, Canale, Punto di Consegna, KA, Categoria Prodotto, Gruppo Prodotto, SKU, KA, CustomerGroup, Cliente Merci, Canale, Sales Area, Magazz. di Consegna Links: Vendite, Margine di Profitto, Intensit� del Capitale Circolante, Durata della Crescita del Valore Commenti: per il calcolo di questo indicatore � necessario memorizzare a livello di singola transazione i seguenti dati: Qta originariamente ordinata Qta consegnata Differenza assoluta Data di consegna richiesta Data derivata dal lead time std Data di consegna effettiva

22. Customer Service esempio

23. Customer Service collegamenti

24. COPERTURA DEGLI STOCK DI MATERIALI E SL Obiettivo: Misurare il livello degli stock di componenti nel Business. Il valore dello stock ha un impatto importante nel Working Capital e d� indicazioni sulla velocit� e flessibilit� dei Fornitori. Livelli di stock troppo bassi, senza un adeguato controllo e flessibilit� dei Fornitori possono dare luogo a perdite di tempo in produzione e cambiamenti ai piani all�ultimo minuto. Modalit� di calcolo: Copertura(mesi,settimane,giorni)= Stock a inizio periodo / Consumo programmato nei periodi successivi Normalmente stock e consumi sono calcolati a costo standard Dimensioni: Mercato, Fabbrica, tipologia Links: Intensit� del Capitale Circolante Commenti: la copertura dello stock espressa in settimane deve corrispondere al numero di settimane che risulter� coperta dallo stock �on Hand� sulla base degli utilizzi futuri programmati. Il piano degli utilizzi � basato sui fabbisogni pianificati dalla produzione.

25. COPERTURA DEGLI STOCK DI MATERIALI E SL

26. Copertura degli stock di PF collegamenti

27. COPERTURA DEGLI STOCK DI PRODOTTI FINITI Obiettivo: Misurare il livello degli stock di Prodotti Finiti nel Business. Il valore dello stock ha un impatto importane nel Working Capital e d� indicazioni sulla velocit�, flessibilit� e freschezza dei prodotti. Livelli di stock troppo bassi, senza un adeguato controllo e flessibilit� delle Fabbriche possono dare luogo ad un grado di evadibilit� non adeguato Modalit� di calcolo: Copertura(mesi,settimane,giorni)= Stock a inizio periodo / Piano della Domanda Normalmente stock e domanda sono calcolati a costo standard Dimensioni: Mercato, Gruppo Prodotti, SKU, DC, Fabbrica, tipologia Links: Intensit� del Capitale Circolante Commenti: la copertura dello stock espressa in settimane deve corrispondere al numero di settimane che risulta coperta dallo stock �on Hand� e in transito sulla base delle previsioni operative concordate. Include tutti i prodotti gestiti a stock per il mercato domestico, l�export, l�intermarket. Nella giacenza si deve tenere conto di tutto lo stock di propriet�, indipendentemente dalla sua ubicazione, dal fatto che sia libero o bloccato o in attesa di rilascio.

28. COPERTURA DEGLI STOCK DI PF

29. Copertura degli stock di materali e sl collegamenti

30. COSTI DI DISTRIBUZIONE Obiettivo: Seguire l�evoluzione dei costi per la distribuzione dei PF dal punto di produzione al cliente, al fine di poter valutare l�efficienza del network distributivo e, dove necessario, i costi delle attivit� principali e la loro attribuzione ai prodotti e ai clienti. Modalit� di calcolo: Costo di Distribuzione%= Costi distributivi/fatturato netto x 100. Pu� essere dettagliato in: Costi di trasporto % FATTURATO Costi di Magazzinaggio % FATTURATO Costi Amministrativi % FATTURATO Dimensioni: Mercato, Categoria Prodotto,Gruppo prodotti, SKU, Raggruppamento Clienti, Punto di Consegna ai Clienti, Sales Area Links: margine di contribuzione Commenti: debbono essere considerati tutti i costi sostenuti: dal punto in cui il prodotto viene preso in carico dalla produzione al punto in cui viene preso in carico dal cliente includendo riconsegne, merci danneggiate ed i relativi costi amministrativi, cos� come gli sconti logistici, le spese per l�incasso dei pagamenti in contrassegno, etc.

31. Costi di Distribuzione collegamenti

32. Costo dell� Ensuring Supply  DRIVER TREE STRUCTURE

33. COSTI DI DISTRIBUZIONE driver tree

34. DISPONIBILITA� STOCK driver tree

35. Difficolt� attuative Sin qui si � parlato del percorso per la definizione degli obiettivi di miglioramento della SC e di come misurarli con degli indici. Vediamo ora di analizzare le difficolt� attuative. Queste risiedono fondamentalmente: A) nel disegno del network da ritarare costantemente (posizionamento e ruolo dei nodi) in relazione ai requirements di servizio richiesti ed alla variabilit� delle fonti (Fornitori) e dei destinatari (Clienti) B) nell�identificazione del punto di funzionamento ottimale tarando frequenza e quantit� da produrre e da rifornire in modo da avere il minimo costo totale (= somma del costo di ripristino + costo di mantenimento del possesso)

36. Difficolt� attuative segue C) nella necessit� di prevedere e ritarare i fabbisogni futuri (di Prodotti, di Materiali e di Risorse in genere) in ciascun nodo della rete e su orizzonti temporali adeguati all�ottimizzazione del costo di ripristino. Alto livello di integrazione all�interno di ciascuna unit� della catena D) nello stabilire relazioni di collaborazione con gli altri soggetti della filiera al fine dell�integrazione della propria catena del valore nel pi� generale sistema del valore (fornitore,produttore,cliente). Capacit� di dialogo (linguaggio e strumenti), trasparenza delle informazioni rilevanti, fiducia.

37. Regole generali La storia e Ie esperienze fatte hanno dimostrato che esistono dei percorsi virtuosi per arrivare all� eccellenza in SC. Tali percorsi hanno come prerequisito la creazione di alcune condizioni di base che, in ordine di priorit�, sono: Affidabilit� Efficacia Efficienza e Visibilit� Velocit�

38. Cruscotto Manageriale SINTESI IL management aziendale, per decidere in maniera consapevole e mirata, necessita di un cruscotto di indicatori di comando Questi debbono essere strutturati in maniera tale da rappresentare l�evolversi dell�azienda sia sotto il profilo dell�efficienza che dell�efficacia. Pilotaggi a vista basati solo sull� intuito e sull�esperienza personale sono da evitare in quanto antitetici con le logiche del miglioramento continuo. L�intuito imprenditoriale � condizione necessaria ma non sufficiente. Se la strategia non � vincente l�azienda � perdente. L�intuito imprenditoriale va bene per captare I segnali deboli e per azioni di breaktrough creativo/innovativo ed � necessario quando occorre voltare pagina, ma non � sufficiente per la gestione quotidiana. La scarsa competitivit� di alcune aziende deriva anche dal fatto che troppo spesso si � confidato sulla creativit� e genio italico non coniugandolo con il duro e paziente lavoro quotidiano di continua revisione critica e di continuous improvement. 1 cm al giorno tutti i giorni alla fine vale molto di pi� di 1 mt non si sa quando.