Prof. dr. sc. Želimir Dulčić ORGANIZACIJA PODUZEĆA Predavanja 28. 10. 2005.g.

1. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić ORGANIZACIJA PODUZEĆA Predavanja 28. 10. 2005.g.

2. NOVI TEORIJSKI DOPRINOSI • HANS B. THORELLI • STRATEGY + STRUCTURE = • PERFORMANCE • STRATEGIJSKO PLANIRANJE KAO IMPERATIV • “PLAN JE NIŠTA, PLANIRANJE JE SVE!” • STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE = • STRATEGIJSKO PLANIRANJE + IMPLEMENTIRANJE + KONTROLA

3. 2. INOVATIVNE STRATEGIJE I INOVATIVNE STRUKTURE • (TWISS i GOODRIDGE) • NASTAJU KAO REZULTAT “PROUZROKOVANIH PROMJENA” • i “INICIRANIH PROMJENA” • UPRAVLJANJE PROMJENAMA • GLAVNE KOMPONENTE: • VIZIJA • CILJEVI • STRUKTURA • LJUDI • S. M. = VIZIJA + MISIJA + CILJEVI + STRATEGIJA

4. 3. “Z – STRATEGIJE” i “Z – STRUKTURE” (WILLIAM G. OUCHI) TEORIJA “Z” – BIT: OSTVARITI INTERAKCIJU CILJEVA POJEDINACA I ORGANIZACIJE -CILJ: OMOGUĆITI PRIMJENU POZITIVNIH DOSTIGNUĆA JAPANSKOG MENEDŽMENTA U PRAKSI DRUGIH ZEMALJA SATELITSKA ORGANIZACIJA – SUBKONTRAKTING (MREŽA) I ORGANIZACIJSKA KULTURA - POKUŠAVA OBJEDINITI: TEMELJNE PRINICIPE ORGANIZIRANJA AMERIČKIH I JAPANSKIH PODUZEĆA 7 S-MODEL

5. 4. 7 S-MODEL Slika 2: McKenseyev 7 - S model organizacijske uspješnosti

6. T. PETERS I R. WATERMAN “McKENSEY AND COMPANY” • ČIMBENICI – FAKTORI • ORGANIZACIJSKE USPJEŠNOSTI ILI • DJELOTVORNOSTI • ORGANIZACIJSKE PROMJENE NASTAJU POD UTJECAJEM MEĐUSOBNIH ODNOSA SEDAM VARIJABLI • ORGANIZACIJSKA DJELOTVORNOST REZULTAT NJIHOVE MEĐUSOBNE USKLAĐENOSTI • “TVRDE” i “MEKE” VARIJABLE • ! “STRUKTURA NIJE ORGANIZACIJA” • ! “PRILAGOĐAVANJE STRUKTURE POTREBAMA ORGANIZACIJE”

7. 5. METANOIČKA STRATEGIJA I METANOIČKA STRUKTURA • “POLAZIŠTE ČINE “MEKE VARIJABLE” 7-S MODELA • I SLIJEDEĆI ČIMBENICI: • TRUST – POVJERENJE • SUBTLETY – FINOĆA, OSJEĆAJNOST • INTIMACY – PRISNO PRIJATELJSTVO • “MEKE VARIJABLE” + “SUPTILNI ČIMBENICI” = METANOIČKE STRATEGIJE I STRUKTURE • FILOZOFIJA SUSTAV VRIJEDNOSTI STRATEGIJA STRUKTURA • METANOIKA – KRETANJE UMA • VJEROVANJE U SNAGU UJEDINJENIH POJEDINACA • TIM • TALENT CILJ VIZIJA ZAJEDNIČKI USKLAĐENI RAD TRENING OPTIMALNI RASPORED SREDSTVA OSJEĆAJ PRIPADNOSTI

8. R. FRITZ – “LINIJA NAJMANJEG OTPORA” • CJELOVITOST CILJA I VIZIJE • UJEDINJENOST, USKLAĐENOST, ZAJEDNIŠTVO • SPOSOBNOST, ZNANJE I SNAGA POJEDINACA • INTEGRACIJA INTUICIJE I RACIONALNOSTI • “STRUKTURALNA NAPETOST” + “INTUICIJA”

9. 6. “VELIKO JE OPET LIJEPO” • NAKON 10-GODIŠNJE VLADAVINE SLOGANA “SMALL IS BEAUTIFULL” • “TWIGGY STRATEGIJE” • “LEAN – STRUKTURE” • GERT I BAPTISTA – STUDIJA: • “RASTI DA POSTANEŠ VELIK” • DEFINIRALI 3 GLAVNE STRATEGIJE: • KUPCI PRESUDNO UTJEČU NA STRATEGIJU • UVOĐENJE NOVIH PROIZVODA I NOVIH PRISTUPA NOVE STRATEGIJE • OTVARANJE NOVIH MOGUĆNOSTI PLASMANA

10. 7. BPR - KONCEPT • POSLOVNI REINŽENJERING – NOVA MENEDŽERSKA FILOZOFIJA • ČEKIĆ - ILI KAKO POČETI ISPOČETKA • - NE KAKO POBOLJŠAVATI, VEĆ KAKO RADITI DRUKČIJE • “IZVORI” POTREBE ZA NOVIM PRISTUPOM: • PROMJENE POSTAJU STALNE • KUPCI POSTAJU GLAVNI • KONKURENCIJA SE POVEĆAVA REINŽENJERING = TEMELJITO REDEFINIRANJE i KORJENITI REDIZAJN POSLOVNIH PROCESA S CILJEM POSTIZANJA DRASTIČNIH POBOLJŠANJA KLJUČNIH PARAMETARA PROCESA

11. ORGANIZACIJSKE IMPLIKACIJE • FUNKCIONALNE ODJELE ZAMJENJUJU PROCESNI TIMOVI • SPECIJALISTE ZAMJENJUJU GENERALISTI • USKA STRUČNA NAOBRAZBA CJELOVITO OBRAZOVANJE • OD PRINCIPA “UDOVOLJITI ŠEFU” PREMA PRINCIPU “RAD ZA KORISNIKA”

13. Sl. 4 - faze procesa reinženjeringa

14. Prilagodljivost Zahtjevi budućnosti Malo poduzeće Veliko poduzeće Potrebe za koordinacijom Slika 9. Fleksibilnost i potreba za koordinacijom

15. 8. TEORIJA KAOSA Fraktalna jedinica je model strukturiranja za oblikovanje hibridne organizacije poduzeća STRUKTURIRANJE PODUZEĆA U FRAKTALNOJ TVORNICI

16. PROJEKTNI TIM PROJEKTNI TIM KIBERNETSKA MREŽNA ORGANIZACIJA HUMAN NETWORKING

17. ČOVJEK INFORMACIJE • Human - Networking • (preklopna timska organizacija) • Cilj: • smanjenje kompleksnosti određivanjem cjelovitih procesno orijentiranih odgovornih odjela • sustav odnosa orijentiran prema cilju kroz preklapanje područja rada između timova • Strukturiranje je orijentirano prema procesu • Kibernetska mrežna organizacija • Cilj: • oblikovanje funkcionalnih jedinica s malim i brzim regulacijskim krugovima • sustav odnosa orijentiran je kroz: • - oblikovanje odnosa kupac -isporučitelj • - integrirani upravljački mehanizam • - sporadično oblikovanje projektnih timova (filozofija kružoka) • Kibernetičko strukturiranje Učvršćenje fraktalne strukture

18. PROMJENE (OKRUŽENJE ) OKOLINA PODUZEĆA PODUZEĆE STRATEGIJA STRUKTURA DJELOTVORNOST TEHNOLOGIJA KULTURA FIRMA 9. NOVI ORGANIZACIJSKI DIJAMANT ORGANIZACIJA TVRTKA Slika 4. Novi “organizacijski dijamant”

19. Model vječno uspješne organizacije • Razvio Crosby (1990) u knjizi Vječno uspješne organizacije – Umijeće rukovođenja. • Temeljne karakteristike modela sadržane su u pet slijedećih postavki: • Ljudi rutinski rade dobro • Rast je unosan i postojan • Unaprijed se predviđaju potrebe kupaca • Promjene se planiraju i upravlja se njima • Ljudi su ponosni što tu rade • Crosby je sintetizirao bitna teorijska i praktična iskustva uspješnih poduzeća, te na toj osnovi oblikovao određena pravila koja svakako mogu pomoći uspjehu poduzeća.

20. Operacijski pristup Operacijski pristup managementu okuplja relevantno znanje o managementu time što ga dovodi u odnos s managerskim poslom – s onim što manageri rade. On pokušava integrirati pojmove, načela i tehnike na kojima počiva zadatak upravljanja. Osim toga ovaj pristup crpi i upija znanja iz drugih područja, uključivo i teoriju sistema, teoriju odlučivanja, teorije motivacije i vodstva, individualnog i grupnog ponašanja, socijalnih sistema, kooperacije i komunikacija, te primjenu matematičkih analiza i pojmova. Škola operacijskog managementa ustanovljava postojanje jezgre znanosti i teorije specifične za management, kao i važan doprinos iz različitih drugih škola i pristupa. Iako pristalice operacijskog pristupa općenito vjeruju da su osnovna znanja o managementu univerzalna, teoretičari će iz te škole spremno priznati da su problemi na koje manageri nailaze i situacije u kojima oni djeluju različiti na raznim razinama managementa u poduzeću i među raznim poduzećima te da će se prirodno razlikovati primjene pojmova, teorija i tehnika.

21. MALA ŠKOLA ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA Svijet oko nas neprekidno ide naprijed, željeli mi to ili ne. Nije svaka promjena dobra za nas; niti je svaka promjena loša. Upravljanje promjenom znači da svi moraju biti dovoljno uključeni kako bi svatko znao što u vezi s tim treba napraviti

22. MALA ŠKOLA ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA Čitav pristup “zdravlju” čovjeka odnosi se na prevenciju. Upravo kao što se moramo posvetiti čitavome tijelu, tako se moramo posvetiti i čitavoj kompaniji. Uspjeh je zapravo predvidiv. Ono što uložite, to i dobijete.

23. MALA ŠKOLA ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA Ukratko: “Čini drugima ono što želiš da i drugi tebi čine” Danas je cijena uspjeha vječna budnost. Potrebno je neprekidno se pripremati za budućnost. Gotovo svatko ima neki nedostatak ili problem koji bi se mogao popraviti kad bi pojedinac samo priznao da on postoji. “Briga” se prvenstveno odnosi na ljude, “odanost” na samu instituciju a “efikasnost” na umijeće rukovođenja. Sve se to može identificirati, mjeriti i prouzročiti. Možemo se pobrinuti da doista shvatite koliko nam je ozbiljno potrebno naučiti upravljati da bismo osigurali budućnost ovoj organizaciji.

24. PRAKTIČNA PRIMJENA DEMINGOVOG KONCEPTA • Deming je svoj koncept odnosno sistem dubinskog znanja razradio • kroz svojih 14 točaka managementa. Ove točke ili obveze prema • Demingu omogućuju potrebnu transformaciju američkog management • stila. • Stalnost svrhe • Prihvatite novu filozofiju • Prekinite s ovisnošću o masovnoj inspekciji • Prekinite praksu dodijeljivanja poslova isključivo na temelju cijena – smanjite troškove smanjenjem varijacija • Kontinuirano poboljšavanje

25. 6. Uvježbavanje vještina 7. Vođenje 8. Odstranite strah 9. Srušite barijere među odjelima 10. Eliminirajte slogane, pozive, proizvoljne ciljeve 11. Eliminirajte numeričke kvote za radnu snagu 12. A. Odstranite barijere ponosu radnika 12. B. Izbacite godišnje ocjenjivanje 13. Obrazovanje i razvoj 14. Pokrenite sve da ostvarite transformaciju

26. 1. STALNOST SVRHE Management mora utvrditi dugoročnu svrhu poduzeća; ona se može mijenjati, ali ne kako vjetar puše. Svi koji su povezani sa poduzećem moraju znati kako poduzeće namjerava poslovati na dugi rok. Misija treba sadržavati i društvene vrijednosti koje podržava. Treba biti usmjerena unaprijeđivanju proizvoda i usluga, s ciljem da se postigne konkurentnost, održi u poslu i pruže zaposlenja.

27. 2. PRIHVATITE NOVU FILOZOFIJU “Nova filozofija se sastoji u tome da više ne možemo živjeti s razinom kvalitete koju smo tolerirali u prošlosti”. Potrošači postaju zahtjevniji i tvrtka sutrašnjice mora ispuniti te zahtjeve. Učinak kvalitete na produktivnost (dijagram lančane reakcije) Troškovi se smanjuju zbog manje popravaka, manje grešaka, manje zastoja i smetnji Poboljšajte kvalitetu Proizvodnost raste Osvojite tržište dobrom kvalitetom i niskom cijenom Ostanite u poslu Podignite zaposlenost

28. Da Inspekcija OK? Kupac Ne Inspekcijski izvještaj Otpad ili popravak 3. PREKINITE S OVISNOŠĆU O MASOVNO INSPEKCIJI Umjesto inspekcije proizvoda treba koristiti inspekciju procesa. Informacije koje se dobiju inspekcijom procesa mogu doprinijeti poboljšanju samog proizvodnog procesa. Inspekcija procesa: Koristite kontrolne karte iz inspekcijskog izvještaja za proučavanje procesa. Koristite Shewhartov ciklus poboljšanja da bi otklonili specijalne uzorke varijacija. Koristite inspekcijske podatke za crtanje kontrolnih karata. Ako je proces stabilan prijeđite na proces kontinuiranog, neprekidnog poboljšavanja.

29. 4. PREKINITE PRAKSU DODIJELJIVANJA POSLOVA ISKLJUČIVO NA TEMELJU CIJENA – SMANJITE TROŠKOVE SMANJENJEM VARIJACIJA • Uobičajena je praksa ponuditi posao najjeftinijem ponuđaču. Ne možemo si priuštiti gubitke koji su posljedica takve prakse. U prošlosti su odjeli nabave bili koncentrirani isključivo na troškove nabave, a zanemarivali su troškove upotrebe. • Poduzeće kao cjelina treba smanjiti ukupne troškove a ne samo troškove nabave. • NABAVNA CIJENA + TROŠAK UPOTREBE = UKUPNI TROŠAK • Deming razlikuje tri vrste situacija u nabavi: • Prvi svijet • Drugi svijet • Treći svijet • Deming preporuča odnose između kupaca i dobavljača koji se temelje na slijedećim elementima: dugoročni ugovori i obveze, niži i niži troškovi, kontinuirano poboljšavanje kvalitete, mogu učiti jedni od drugih, partnerstvo, kontinuirano prilagođavanje i poboljšavanje.

30. A P S D 5. KONTINUIRANO POBOLJŠAVANJE • Zadatak managementa je da stvori uvjete u kojemu će svi biti zadovoljni na svojim radnim mjestima kroz: • Inovaciju proizvoda i usluga • Inovaciju procesa • Poboljšanja postojećih proizvodnih usluga • Poboljšanja postojećih procesa • Deming koristi PDSA ciklus kao metodu za učenje i poboljšavanje • proizvoda i procesa. Ciklus se sastoji od četiri faze: Plan – planiraj, • Do – provedi, Study – prouči, Act – djeluj. PDSA ciklus učenja i poboljšavanja

31. 6. UVJEŽBAVANJE VJEŠTINA “Posao vođe je da zna kome je potreban trening, a kome ne?” Ovdje se postavlja zahtjev od managera da bude trener i učitelj. Manager treba znati da ljudi uče na različite načine – čitajući, slušajući, preko slika ili demonstracija. Poštujući te razlike trebaju ljudima pružiti mogućnost učenja i svladavanja vještina. Kada su rezultati u stanju statističke kontrole daljnje lekcije iste vrste više nemaju učinka. Daljnja poboljšanja mogu doći samo promjenama sistema.

32. 7. VOĐENJE • “Posao vođe je da postigne transformaciju svoje organizacije. On • posjeduje znanje, osobnost i uvjerljivost. • Vođa bi trebao posjedovati slijedeće kvalitete: • Razumije kako se rad grupe uklapa u ciljeve kompanije • Surađuje s ljudima iz prethodnih faza i iz slijedećih faza • Pokušava stvoriti ugodne uvjete za rad sviju • Trener je i savjetnik a ne sudac • Koristi brojke da bi razumio svoje ljude • Radi na poboljšanju sistema u kojem on i njegovi ljudi rade • Stvara povjerenje • Ne očekuje savršenstvo • Sluša i uči • Omogućava ljudima da rade svoj posao

33. 8. ODSTRANITE STRAH “Strah uzrokuje krive podatke. S donositeljem loše vijesti postupa se loše. Da bi zadržao svoj posao, svatko može prikazati svome šefu jedino dobre vijesti” Zastrašivanje podređenih često može uzrokovati friziranje ili falsificiranje stvarnih podataka. Management često subjektivno interpretira dobivene podatke bez prave kalkulacije s željom da nađe ili stvori krivca za lošu vijest. Kada u hijerarhijskim odnosima ne vladaju odnosi straha nema ni svih negativnih posljedica. Management može dobiti točne, nefrizirane podatke. Zaposleni mogu iznositi svoja mišljenja bez straha da se ne zamjere šefu. Odnosi mogu biti iskreniji.

34. 9. SRUŠITE BARIJERE MEĐU ODJELIMA “Dovodeći odjele u protivničke pozicije, top management stvara zidove koji spriječavaju suradnju” Stvaranje konkurentskih odnosa između pojedinih odjela (komponenti sistema) vodi do podoptimizacije cjeline sistema. Zadatak managementa je da stvori klimu suradnje unutar organizacije. Upravo je posao managementa, da usmjeri napore svih komponenti na ostvarenje cilja sistema. Za postizanje suradnje nužno je ukinuti rangiranje ljudi, timova, odjela; ohrabriti komuniciranje među odjelima; omogućiti uvjete za neformalan razgovor između ljudi neovisno o rangu u hijerarhiji.

35. 10. ELIMINIRAJTE SLOGANE, POZIVE, PROIZVOLJNE CILJEVE “U redu je reći što management misli , ali su slogani uvreda…” Česta je praksa da management objavljuje slogane svojim radnicima poput “učini to odmah kako treba”… Ovakvi slogani često su izvor frustracija za radnike. Kako netko može učiniti odmah kako treba, ako ne zna što treba učiniti, ako nije bio dobro obučen, ako je alat loš ili ako ulazni materijal ne odgovara standardima. Od ljudi se zahtjeva ono što ne mogu učiniti i što ne ovisi o njima. Isti je slučaj s proizvoljnim ciljevima. Management postavlja proizvoljne ciljeve u situaciji u kojoj je proizvodni sistem stabilan, a cilj premašuje kontrolne granice.

36. 11. ELIMINIRAJTE NUMERIČKE KVOTE ZA RADNU SNAGU “Svatko može ostvariti zadanu kvotu. Neće biti odgovoran za štetu koja će zbog toga nastati” Kvote za radnu snagu su uobičajena metoda managementa. Radnici moraju napraviti toliko proizvoda na dan, prodavači ostvariti toliku prodaju, konobari uslužiti toliko gostiju. Ako radnik ne postigne zadanu kvotu kažnjava se nižom plaćom. Kvota je mjerilo njegove vrijednosti. Ako je radnik u stanju značajno premašiti kvotu, zbog neke sretne okolnosti u promatranom periodu neće to učiniti iz straha da mu ne postave novu, višu kvotu. Radnik koji je otkrio kako može povećati vlastitu učinkovitost neće je otkriti drugima iz istog razloga.

37. 12. a. ODSTRANITE BARIJERE PONOSU RADNIKA “Kako to da novi zaposlenici dolaze u kompaniju s entuzijazmom, spremnošću za rad, sretni. Pa ipak za tjedan dana isti su kao i ostali zaposleni. Neke kompanije su eksperti za uništavanje ponosa radnika” U ljudima postoji sklonost da budu ponosni na dobro obavljen posao, na svoju stručnost, na kvalitetu onoga što stvaraju. Ipak zbog uvjeta rada, lošeg alata, odnosa pretpostavljenih prisiljeni su proizvoditi loše. Učinak je pad morala, ljudi ne mogu biti ponosni na svoj posao, postaju nezadovoljni. Kada se ljudima pruži prilika da rade s kvalitetnim alatima; kada ne moraju čekati zbog zastoja u proizvodnji; kada im se omogući da kvalitetno rade svoj posao onda oni mogu biti ponosni na svoj posao i raditi će sa većim entuzijazmom.

38. 12. b. IZBACITE GODIŠNJE OCJENJIVANJE Sustavi su mnogih kompanija bazirani na godišnjem ocjenjivanju zaposlenih. Ljude se ocjenjuje po nizu kriterija. “Godišnje ocjenjivanje stvara strah među ljudima, smanjuje kooperativnost radnika i potiče ih da se bave samo vidljivim rezultatima o kojima ovise njihove ocjene” Umjesto što koriste sustave kažnjavanja i nagrađivanja manageri trebaju naučiti voditi svoje ljude. Trebaju znati kome je potrebna pomoć ili dodatna obuka. Zadatak je managera da pomogne ljudima da bi mogli konstantno ostvarivati dobre rezultate.

39. 13. OBRAZOVANJE I RAZVOJ “Obveza broj 13 odnosi se na podizanje ljudskog znanja. U bilo kojoj profesiji teško je naći dobre ljude zato ih stvarajte” Potičući zaposlenike na obrazovanje i podizanje vlastitih znanja i vještina, kompanija dobija u budućnosti ljude koji će im više vrijediti.

40. 14. POKRENITE SVE DA OSTVARITE TRANSFORNMACIJU Postizanje transformacije ovisi o tome hoće li ljudi prihvatiti principe transformacije. Da bi se to ostvarilo nužno je da transformacija ide od hijerarhijskog vrha prema dolje. Kada se postigne kritična masa odgovornih osoba koje razumiju i prihvaćaju principe transformacija se može pokrenuti.

41. ZAKLJUČAK • DEMINGOV PRISTUP MANAGEMENTU JE VIŠESTRAN. PO SVOJOJ ORJENTACIJI ON JE I OPERACIONALAN I SISTEMSKI I BIHEJVIORALAN • U ODNOSU PREMA NOVIJIM ORGANIZACIJSKIM PRISTUPIMA DEMINGOV PRISTUP IMA DOSTA DODIRNIH TOČAKA ALI I RAZLIKA • S OBZIROM NA POVEĆANJE PROIZVODNOSTI DEMINGOV PRISTUP IMA SLIČNOSTI, ALI I RAZLIKA U ODNOSU NA BPR. I BPR I DEMINGOV PRISTUP PRIDAJU VAŽNOST POZITIVNIM PROMJENAMA PROIZVODNOG PROCESA • DEMINGOV KONCEPT MANAGEMENTA SADRŽI MNOŠTVO IDEJA. JEDNA OD TEMELJNIH JE DA KOOPERACIJA, A NE KONKURENCIJA, VODI EKONOMSKOM I TEHNOLOŠKOM NAPRETKU • ODNOS PREMA KVALITETI JE OKOSNICA NJEGOVOG PRISTUPA

42. TEORIJA Z Teoriju Z je osmislio američki profesor Ouchi u svojoj knjizi Theory Z (1984) temeljeći je na japanskom iskustvu. Pošao je od pretpostavke da se bez obzira na specifičnosti i razlike između američkih i japanskih poduzeća mogu izdvojiti univerzalno primjenjivi principi, dakle oni principi koji bi vrijedili za modeliranje organizacije poduzeća u bilo kojem dijelu svijeta. Teoriji Z prethode poznate McGregorove teorije X i Y prema kojima je svrha ostvariti integraciju ciljeva pojedinaca i organizacije. Jedno od obilježja teorije Z je stavljanje naglaska na umijeće ophođenja s ljudima koje je potrebno u skupnoj interakciji. Značajni su formalno planiranje i ciljevi, no naglasak nije na brojčanim ciljevima. Ljude se promatra kao cjelovita bića, a ne samo kao proizvodni faktor. Teorija Z predstavlja pokušaj obogaćivanja temeljnih vrijednosti američke kulture uključivanjem nekih oblika ponašanja i spoznaje temeljenih na japanskom sistemu vrijednosti i kulture.

43. PRISTUP ATRIBUTA SAVRŠENOSTI • Peters i Wterman, konzultantski par za management, napisali su 1982. In Search of Excellence koja je imala svrhu da objasni faktore utjecaja na uspjeh najboljih američkih kompanija. • Na temelju svojih istraživanja u 36 najboljih tvrtki SAD oni su selektirali osam atributa savršenosti: • Sklonost akciji • Približavanje mušterijama • Autonomija i poduzetništvo • Produktivnost putem ljudi • Oslonac na vrijednosti • Držanje onoga što znaš • Jednostavni organizacijski oblik, uzak štab • Simultano labavo-čvrsto svojstvo