第 9 章

1. 第9章 信息化与业务流程改造

2. 几个实例 • 福特公司北美货款支付处原有500多名记雇员,经过业务流程再造,公司货款支付处人员减少了75%. • 1992年康柏电脑公司按价格设计产品使成本减少到原来的60%. • 在20世纪80至90年代，GE公司在韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造，以业务流程为中心，重新构建了企业的组织结构，改善了公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。 • 20世纪90年代后期，青岛海尔实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，保 证了海尔连续20年78%的高速稳定增长.

3. 传统组织 • 传统组织的构成: • 一般按功能包括不同的部门,如销售部、市场部、财务部、采购部、生产部、信息部、人事部、产品开发部、储运部等组成。 • 在这种联贯各个部门形成“链条”的情形下，专业化分工成为可能 (原于古典企业，亚当的分工理论) 。整个任务被分解，在各个阶段上由拥有专门技能的人员完成相应部分的工作。是一种长期以来通行的做法。

4. 传统组织的缺点 • 组织关注的中心可能被导向“老板”,而不是顾客. • 对于“横向”流程没有统一的控制,缺乏协调. • 组织对外（顾客）的接触点不止一处. • 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在.

5. 9.1 业务流程再造的内涵 • 流程:一个或一系列连续有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行导致特定结果的实现。（牛津英语大辞典） • 业务流程再造（BPR，Business Process Re-engineering）：以业务流程为改造对象、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。 • 利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

6. 对业务流程再造认识 • BPR是一种深层次的变革。BPR的思想核心是从零开始重新设计。在目前处于急剧变化的环境中，企业不从根本上解决问题，只在原有基础上进行追加式的改进，看似节约了资金，实际上造成了一种重复投资和资源浪费。 • 企业在实际进行BPR时，对于那些与目标流程高度一致的关键的核心流程，可以进行持续的渐进的改进；但对于远未达到理想状态的关键的核心流程，只能采取根本性的、迅速的变革；

7. ９.２能业务流程再造的必要性 • 不断加剧的竞争的压力 • 商场-战场，日本-美国，开始寻找新的利润增长点，服务，成本，质量 • 世界范围的经济不景气 • 80年代末90年代初日经济大衰退 • ８０年代对信息技术的巨大投资但效果却令人失望 • ERP等信息化系统的内在要求

8. 业务流程再造的主要方面 • 企业理念的再造 • 信息技术的再造 • 组织结构的再造 • 人力资源的再造

9. 企业理念的再造 • 企业流程与企业的独特个性、文化有密切的关系，企业理念在企业的发展中起到导向、维持和约束的作用，有很强的维持现有模式的能力。企业在流程再造时力求打破组织边界，不再以职能设置部门，而是以流程为导向，注重的是上、下环节的价值增值和“无缝连接”，因此企业要抛弃原有的思维定势，培养流程观念和整体观念，强化“以顾客为中心”创造价值的经营理念，树立服务意识以及信息领先、人才领先的管理理念，才能使企业有能力设计出顾客真正需求的产品，才能为顾客提供优质服务来吸引顾客。

10. 信息技术的再造 • 业务流程再造是建立在信息技术基础上的。目前我国大多数企业仍采用手工处理数据的方式，企业内部信息系统不健全，致使信息处理不及时、不准确，不同地域的数据库没有集成起来，使得信息流经常扭曲、变形，不能快速响应市场，因此企业要对信息流程进行再造，Internet的发展、EDI技术的使用为企业提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式。

11. 组织结构的再造 • 科学管理的劳动分工原则使企业形成了“金字塔”式的组织层级命令控制体系，这种按职能设置部门的管理方式容易造成机构设置重复、流程重叠，而且受本位主义思想的影响，部门之间相互扯皮，办事效率低下。因此企业要对组织机构进行重组，根据流程的调整形成一套面向流程的、以顾客价值创造为导向的扁平化的网络状组织机构体系，实现对全过程的有效管理，为新的业务流程有效运转提供制度保障。

12. 人力资源的再造 • 企业的竞争也是人才的竞争，我国企业用人制度沿用传统的行政委任制，关系用人、亲情用人、权钱用人的现象很严重，真正的人才却因不合理的用人制度而大量埋没和流失。因此企业要发展就要转变观念，确立“以人为本”的现代人力资源的管理战略，坚持“唯才是举”的用人制度，建立能者上、庸者下的合理 • 企业内部人才流动机制，对企业的薪酬体制、绩效考核体制进行全面变革，最大限度地调动员工的积极性和创造性。

13. 业务流程的影响因素 • １、持续时间：整个流程的周期以及每一个环节（活动）、转换的持续时间。 • 2、相互依赖关系：每一个环节对另一个环节的输出的依赖程度。 • 3、每一个环节的责任人和受益人（按哈默的说法，工作不一定由直接受益的人去做，而应当由处于最佳位置的人去完成，如供货商替代零售商管理库存）。 • 4、问题区域: 什么样的环节是困难的、危险的或经常出问题。 • 5、价值增值：哪一些环节对产品增值影响最大，哪一些环节对成本下降影响最大，哪一些环节这两方面没有太大的作用。

14. 再造实施中的具体方法 • 1 流程或工作按其自然形态组装回去。 • 2 消除。即废除不创造价值的流程或流程中的环节。 • ３简化和自动化。简化即对某些环节简化形式、程序、交流方式；自动化即把某些脏累、危险、令人烦燥的工作，以及数据收集、传递、处理和分析由电脑和机器协助完成。 • 4 改变活动的逻辑关系。活动间的逻辑关系是流程的核心，从旧的流程到新的流程往往意味着逻辑关系的重新定义。

15. 9.3 业务流程再造的模式 • 先BPR后ERP • 先ERP后BPR • ERP与BPR并行

16. 业务流程改进方法 • 一、理解现有流程，绘流程图。 • 二、选定改进的方法 • ＥＳＩＡ法： • Eliminate:　清除非增值活动。 • Simplify:　简化。 • Integrate:　整合。 • Automate:　自动化

17. 改进步骤 • （一）准备变革 • （二）建立负责改进的组织机构 • （三）辨明改进的机会 • （四）理解现有业务流程 • （五）进行改进 • （六）制定新业务流程蓝图 • （七）进行项目实施转换

18. 业务流程改进的成功之路 • １．以现有流程的充分理解为基础． • ２．自上而下开展． • ３．沟通协调最重要． • ４．选好项目负责人． • ５．明确改进的目标． • ６．确保短期效果，以增强信心． • ７．做好计划，持续改进． • 8．充分利用信息技术

19. 业务流程实施中应注意的问题 • 必须把企业自身的经营机制、管理体制　真正按市场要求来加以再造 • 要按照电子商务基础要求加以再造 • 流程再造需要制度的创新来加以巩固 • 在人力资本的开发、在团队意识的培育、在产权制度以及组织机构的调整等方面对整个企业制度加以根本的改造创新，才能与企业的业务流程再造相得益彰 。

20. 9.4 业务流程再造的实施 • （一）确立业务流程再造的目标和组建流程再造团队 • （二）获得企业业务流程的系统描述 • （三）识别再造的机会 • （四）设计新的业务流程 • （五）实行模拟分析 • （六）制定新流程的实施计划 • （七）实施新设计流程 • （八）流程的维护

21. 案例 9- 1JM电力公司CRM-BPR实践活动 (P191)