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UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ D’ADMINISTRATION Automne 200 3 PowerPoint Presentation
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UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ D’ADMINISTRATION Automne 200 3

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UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ D’ADMINISTRATION Automne 200 3 - PowerPoint PPT Presentation


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UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ D’ADMINISTRATION Automne 200 3 Cours : Mondialisation et design organisationnel (ADM 804) Professeur : Nicolas FRESNE Programme M aîtrise en gestion internationale. Séance 9 Gestion interculturelle. Objectifs.

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Presentation Transcript
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UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE

FACULTÉ D’ADMINISTRATION

Automne 2003

Cours : Mondialisation et design organisationnel

(ADM 804)

Professeur : Nicolas FRESNE

Programme

Maîtrise en gestion internationale

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Séance 9

Gestion interculturelle

objectifs
Objectifs
  • Préciser et comprendre les influences possibles des différences culturelles sur la manière de négocier, diriger et animer.
  • Savoir gérer ces différences et leurs impacts
  • Reconnaître et comprendre les principaux styles de management
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PLAN

1)Négocier à l’international

2) Diriger à l’international

3) Animer à l’international

d finition n gociation
DÉFINITION - NÉGOCIATION
  • Deux parties ou plus, ayant à la fois des intérêts communs & des intérêts conflictuels qui interagissent dans le but de parvenir à une entente mutuellement avantageuse.
    • Ne doit pas conduire à la soumission
    • Implique l'art de la persuasion
    • Nécessite des concession en temps opportun
contraintes l international
Contraintes à l’international
  • Contrainte des différences culturelles
  • On doit se rendre dans le pays de l'autre partenaire
  • Présence de 2 systèmes légaux
  • Présence de 2 réalités géopolitiques
  • Les 2 parties doivent se sentir mieux après qu'avant la négociation
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Analyser les différences culturelles

Négocier avec des Russes

  • Critères d’analyse :
    • le contexte de communication
    • la vision de l’humain
    • la perception du temps
    • attitudes face à l’action et au risque
    • conception de soi et des autres
    • masculin/féminin
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Le contexte de communication

Les critères d’analyse

Caractéristiques : le contexte de communications russe est plutôt riche. Les russes font généralement très attention à ce qu’ils disent et évitent d’aborder les questions franchement.Aux premiers abords les russes peuvent paraître relativement froids et insensibles. Leurs émotions ne transparaissent pas, leur gestuel est réduite au minimum.

Ils préfèrent les allusions, les métaphores et les symboles qu’il faut savoir décrypter tout comme leur communication non verbale comme le regard, l’expression des yeux ou du visage ou leur posture.

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Le contexte de communication

Les critères d’analyse

Conséquences : La première rencontre est d’habitude purement formelle. Elle sert de round d’observation afin de mesurer la crédibilité, le sérieux de l’interlocuteur et de l’organisation au nom de laquelle il négocie.

Les russes en profitent également pour mesurer les forces et les faiblesses de la personnalité. Compte tenu de la culture russe il est donc très important de paraître à cette occasion particulièrement ferme, stricte et digne tout en restant ouvert et collaboratif. Il convient également de ne pas être agressifs ou trop exagéré.

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Le contexte de communication

Les critères d’analyse

Conséquences : Les rencontres peuvent très bien être interrompus par des appels téléphoniques ou des visiteurs impromptus.

Les réunions d’affaires sont souvent très longues et tendent diverger de l’ordre du jour.

il faut donc prévoir des plages de négociation relativement longues et s’assurer si l’on est responsable de l’organisation des boissons (thé, café, soda) et des collations en quantité suffisante.

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La vision de l’humain

La valorisation d’un individu est directement associé à son statut ou son appartenance à un groupe et non à sa véritable expertise ou à ses réussites personnelles.

Les russes accordent beaucoup importance au niveau hiérarchique de leurs interlocuteurs et n’acceptent de négocier qu’avec un partenaire de, niveau égal.

Ils prêtent également beaucoup d’attention aux diplômes universitaires ou autres reconnus, il ne faut donc pas hésiter à les mettre de l’avant sur la carte de visite par exemple.

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La perception du temps

Economicité du temps

Monochronisme/polychronisme

  • Importance accordée :
    • au passé
    • au présent
    • à l ’avenir
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Economicité du temps

Caractéristiques :

Pour les russes le temps est une ressource élastique et le respect des délais est une chose très relative. Le temps investi est gage de sérieux et de durée…

Il faut être ponctuel mais également flexible car vos interlocuteurs ne le seront peut être pas. Des retards de une à deux heures ne sont pas inhabituels, il est donc judicieux de pouvoir occuper ce temps d’attente en apportant par exemple du travail. De la même manière, il est prudent d’accorder beaucoup de temps entre deux rendez-vous pour ne pas risquer de les manquer du fait de l’accumulation de contretemps.

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Monochronisme/Polychromisme

Les russes ont une tendance au polychronisme. Si la journée d’affaires commence généralement tôt elle n’est pas pour autant formellement planifiée ; les changement d’horaire sont fréquents et souvent en dernières minutes.

Même s’ils sont plutôt cartésiens et qu’ils apprécient la logique, les russes savent également mener plusieurs tâches à la fois. Leurs négociations peuvent partir dans de multiples directions et connaître de nombreux allez-retours et des remises en causes.

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Passé/Présent/Avenir

La société russe est clairement tournée vers son passé. La tendance est en effet encore très forte quant à la formalisation des processus d’affaires.

Les négociations peuvent être longues, doivent souvent passer par de nombreux intermédiaires privés et souvent publiques puisque l’état est encore partie prenante d’un bon nombre d’organisations et impliquer les décideurs organisationnels de haut rang. Il faut plutôt considérer le plus pessimistes des scénario et apprécier sans que l’on sache toujours pourquoi que le processus s’accélère. Il faut savoir être patient.

Les russes appuient souvent sur des faits historiques, des expériences antérieures et l ’ancienneté.

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L ’attitude face à l ’action

Les russes espèrent certes que le meilleur arrive mais s’attendent souvent au pire.

Leur attitude face au travail ou à l’avenir n’est généralement pas très positive. Pour les russes la bonne volonté et l’implication ne sont pas forcement des gages de réussite. Conséquemment on observe une certaine dépersonnalisation de l’action qi se traduit par des expression telles « peut-être que cela va fonctionner » ou bien encore « nous allons essayer de vous payer à temps ».

Dans le même esprit, les russes sont, lorsque qu’un problème survient, souvent rapidement résignés et acceptent sans rechigner leur sort au moment où les occidentaux chercheront à rassembler leurs forces et travailler avec encore plus de détermination.

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L ’attitude face à l ’action (suite)

Les russes ne sont pas forcément opportunistes et s’ils trouvent dans leur travail ou un contrat un niveau de satisfaction suffisante ils s’en contenteront sans chercher ailleurs. Conséquemment les relations commerciales peuvent être envisagées à long terme à condition de veiller à maintenir ce niveau de satisfaction minimum

De plus, ils accordent peu d’importance à la réussite matériel ou aux signes extérieurs de richesse, l’essentiel, pour eux, étant d’accéder et de rester dans la zone de confort.

Face aux risques et à la nouveauté les russes ontune attitude plutôt suspects, et les mécanismes de protection (technologie, système légal, force des institutions) sont particulièrement développés. Pareillement, les russes ont de la difficultés à considérer les informations et les avis externes même s’ils sont objectifs.

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Conception de soi et des autres

Pour les russes, la relation de confiance s ’instaure à priori selon le niveau hiéarchique, les études, l’âge et le sexe.

Les russes ont généralement de grandes attentes vis-à-vis des compétences managériales de leurs partenaires occidentaux en respect à leur expertise et leur expérience professionnelles.

De leur côté, ils s’efforceront de montrer qu’ils tout aussi compétents si ce n’est meilleurs, ce qui n’est pas toujours le cas. Il importe donc de rester prudent face au discours,et de les vérifier par des faits objectifs.

Les Russes n’apprécient pas les comparaisons avec l’occident, à moins qu’elles soient avantageuses. Ils sont très fiers de leurs réalisations notamment leur système de transport en commun. Même s’ils se mettent ouvertement à critiquer leur pays, ou leur organisation les étrangers ne doivent absolument pas emboîter le pas. Ils n’apprécient pas la suffisance à leur égard.

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Conception de soi et des autres

L’appartenance à la communauté et la responsabilité sociale sont des valeurs très importantes pour les ex-soviétiques.

Dans le même esprit, il est important donner une impression générale de cohérence, d’unité et unanimité organisationnelle tout au long des négociations et plus largement des relations d’affaires. Il est très important de laisser transparaître un front unis derrière chacun des engangements pris chacune des démarches engagée, cela est d’autant plus important si vous négocier en groupe.

Enfin, les russes ne sont pas toujours à l’aise avec les concepts d’implication, d’imputabilité, de bienveillance, de relation publique, de transparence.Les initiatives individuelles ne sont pas forcéement valoriser au contraire.

Ils font une distinction très marquée entre leur travail et leur vie privée. Ainsi, il ne faut pas s’attendre à ce qu’ils prolongent trop longuement leurs heures de travail, ou viennent travailler pendant les fins de semaine ou pendant les vacances.

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Masculin/Féminin

La société russe est une société plutôt macho même si le rôle , notamment économique des femmes est très important de puis la dernière guerre mondiale.

Les consensus sont perçus par les russes comme des aveux de faiblesse.

Ils n’hésiterons pas à prolonger indûment les négociations pour obtenir le maximum de concessions ou faire face à une fermeté à toute épreuve. Les menaces, le chantage émotionnel, les hausses de ton, les ajournements sont des tactiques convenues et peuvent ponctuer jusqu’à la toute fin le processus de négociation. Il faut savoir ce montrer aussi imperturbable qu’inflexible en insistant constamment sur le fait que l’entente procurent des avantages tangibles et réponds à des besoins mutuels.

Les russes négocient pied à pied, et seront prêts à faire plusieurs concessions mineures en échange d’une concession importante de votre part.

Le faible ne fait pas long feu en CEI.

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Intégrer les différences culturelles

Avant la rencontre

Le lieu

Le déroulement

Les communications

Les règles de comportements

L’issue

Après la rencontre

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Avant la rencontre

La prise de rendez-vous est un exercice particulièrement difficile en Russie qui nécessite de la patience et de l’abnégation. Bref une fois en fois en poche il faut à tout prix éviter son annulation.

 Afin d’être certain de son coup et de rencontrer la bonne personne mieux vaut s’y prendre longtemps à l’avance et ne pas hésiter à confirmer plusieurs fois l’heure et la date.

Le courrier n’est généralement pas traité, c’est le destinataire de la lettre qui l’ouvre. Il convient donc d’être concis et rapide dans la présentation de vos intentions.

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Avant la rencontre

Il est recommandé d’envoyer, deux semaines avant le départ en Russie des lettre de présentation accompagné des curriculum des personnes accompagnants la mission. Les curriculum et la lettre devraient, préférablement être rédigées en russe. De la même manière, les cartes de visite bilingues seront très appréciées (présenter le côté russe en premier). Il faut s’assurer d’en avoir un grand nombre, de ne pas hésiter à les distribuer et de bien faire figurer le cas échéant le diplôme universitaire ou autre quitte à le traduire en cyrillique.

Les russes, ont également un côté formels, ils apprécierons les cadeaux que vous pourrez leur apporter. Liste de suggestions

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Le lieu

Les petits déjeuners d’affaires ne font pas partie des habitudes managériales, et en règle générale, les restaurants sont plus considérés comme de lieu de célébration que comme de véritables espaces de négociation.

Les repas d’affaires peuvent être l’occasion de sceller l’entente mais sûrement pas un prétexte à des échanges d’affaires sérieux.

Le nombre de fumeurs est très important en Russie. Les russes ne s’offusqueront pas si vous décidez de vous mettre à fumer à table ou devant eux et s’attendront à la même réaction de votre côté.

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Le déroulement

Même si le contexte d’affaires a grandement évolué depuis le début des années 90, il n’en reste pas moins que l’héritage de la bureaucratie et de la lenteur des relations d’affaires pèsent encore beaucoup.

La continuité, et la constance des efforts est donc un facteur de réussite important, il convient donc que les négociations soient confiées à une seule et même personne. Les Russes sont généralement très bien préparés et documentés pour les négociations et les aspects techniques sont souvent abordés dès les premières étapes, il est donc très important de bien maîtriser ses aspects ou d’envisager la participation d’un expert dès les premières rencontres.

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Le déroulement

Les négociations se traitent à niveau hiérarchiques comparables… Il ne faut donc pas hésiter, si on veut voir les choses avancer rapidement et favorablement engager les grandes pointures et non pas de simples représentants. Il est donc fortement conseillé de planifier les rencontres longtemps à l’avance pour s’assurer de la participation des personnes clefs

De la même manière, il convient de veiller à ce que tous les interlocuteurs (généralement des personnes en autorité) présents à la négociation aient exprimés leurs opinions.

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Le déroulement

Il peut arriver que les négociateurs russes ne comprennent pas toutes les subtilités d’une proposition même s’ils vous affirment le contraire (il en va de leur fierté d’admettre de ne pas avoir compris). Bon nombre d’entre eux sont encore issus de l’ancien système et sont néophytes quand il s’agit d’aborder des concepts commerciaux occidentaux. Il ne faut pas hésiter, sans heurter leur susceptibilité à s’assurer que vous parlez bien des mêmes choses.

Identiquement, ils ont tendance à dire des choses qu’ils pensent que vous aimeriez entendre plus qu’ils ne les partagent vraiment.

Le double discours, stratégie de protection issues de l’ère soviétique, est encore fréquents, et Il convient de s’y référer avec tact et prudence et de ne pas s’offenser si ces concepts sont mal interprétés ou non respectés.

Et s’ils se sentent trop frustrés et pousser dos au mur ils n’hésiteront pas à se fermer et à choisir l’impasse.

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Le déroulement

Les russes sont généralement très cartésiens à défaut d’être pragmatiques. La compréhension des causes et des mécanismes du problème, de la situation ou du conflit sont tout aussi voire plus importants que la recherche de solutions. Les réunions d’affaires sont donc souvent très longues et tendent diverger de l’ordre du jour

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Les communications

Les présentations doivent être simples, factuelles faciles à comprendre et organisées logiquement. .

Les effets de présentation sont à proscrire notamment ceux qui font appel à la technologie qui plus souvent qu’autrement peut s’avérer défaillante.

Si la présentation peut se faire en anglais, les documents de soutien ou de promotion doivent être traduits. Il est préférable de se faire accompagné d’un traducteur plutôt que de se fier à celui engagé par votre partenaire

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Les communications

Les présentations doivent être simples, factuelles faciles à comprendre et organisées logiquement. .

Les effets de présentation sont à proscrire notamment ceux qui font appel à la technologie qui plus souvent qu’autrement peut s’avérer défaillante.

Si la présentation peut se faire en anglais, les documents de soutien ou de promotion doivent être traduits. Il est préférable de se faire accompagné d’un traducteur plutôt que de se fier à celui engagé par votre partenaire

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Les règles de comportement

Les goûts des russes en matière vestimentaire sont plutôt classiques voire austères. Il est conseillé au moins dans les premières rencontres d’adopter une tenue formelle avec cravate, mais les russes savent aussi être informels.

A moins d’être un ami ou un proche les russes ne s’appellent pas par leur prénom. Inversement, il est important de mémoriser correctement les titres de vos interlocuteurs car ils représentent des distinctions très appréciées.

Les noms russe ont trois parties. Le patronyme se glisse entre le prénom et le nom de famille, il correspond au nom du père auquel s’ajoute le suffixe « ich » pour les homme et « ovna » pour les femmes.

L’usage veut que l’on s’adresse à son interlocuteur en se référent à son nom de famille en le faisant précéder du mot Gaspadine pour Monsieur (gaspaza pour une femme). Les termes tovarich (camarade) ou Grachdanine (citoyen) ne sont plus utilisés et sont considérés comme archaïques.

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L’issue des négociations

Les ententes (protocoles) sont très souvent écrites et les russes s’attendent que vous engagiez en signant les compte rendu des différentes sessions de négociation. Attention toutefois, car les ententes n’engagent que celui qui les signe. S’ils sont insatisfaits, les supérieurs hiérarchiques du signataire n’hésiteront pas à dénoncer l’entente. Il est donc très important de s’assurer que votre interlocuteur soit issu des plus hautes sphères décisionnelles.

Les contrats sont généralement concis, clairs et bilingues. Le cadre légal russe étant en réorganisations continuelles, il est très important de s’assurer les services d’un conseiller local.

Il faut également savoir que même une fois signé, les Russes sont reconnus pour demander des modifications au contrat. Ils n’agissent pas forcément par malice mais considèrent que le contrat doit pouvoir être adaptés en cas d’évolutions non prévisibles du contexte d’affaire.

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L’issue des négociations

Comme beaucoup de russes se méfient des étrangers, il est très important de respecter scrupuleusement ses engagements. Il serait également dangeureux de s’aventurer en terrain inconnu…

Le marché russe, dans un contexte où les dépenses de consommation sont à la baisse, est un marché de prix, où les marges doivent êtres serrées et ou les frais d’entrée peuvent être importants. Les affaires doivent être envisagées à moyen et long terme avec une présence (constantante/fréquente) sur le terrain.

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Après la rencontre…

Les russes apprécient également, après quelques temps, l’établissement de relations plus personnelles avec leurs partenaires. Ils n’hésiteront pas à les inviter à des activités sociales et de préférence culturelles (Opéra, théâtre, danse ou visite de musées…). Ces relations informelles si elles sont basées sur la franchise, la sincérité et la confiance, seront par la suite déterminante dans la réussite de la négociation

Par contre vos efforts même minimes pour parler le russe seront grandement appréciés. Démontrez un intérêt pour l’histoire et la culture, et vous marquerez aussi des points …

Les contacts physiques sont limités, il se peut que votre interlocuteur vous mette la main sur l’épaule ; il s’agit d’un signe marquant, la connivence et la confiance.

Vos hôtes seront sensibles à vos remerciements mais si vous insistez trop ils sentiront gênés

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Après la rencontre…

Prendre un verre reste sans doute la meilleure façon d’entamer des relations plus personnelles avec les russes. Il faut cependant faire très attention, car persuadés de leur plus grande tolérance, ils n’hésiteront pas à vous pousser jusqu’à vos limites et même au delà. Traditionnellement la bouteille de vodka est dressée sur la table avec un morceau de pain noir, et l’habitude veut que l’on quitte ces convives lorsque celle-ci est totalement vide. Le toast habituel est « za vashe zdorovye » à votre santé. .

Il est inconvenant pour les russes de refuser de boire a moins que vous n’ayez de véritables raisons (santé ou religion). Vous devez au contraire accepter avec le sourire bon grès de vous prêter au toast.

Ces moments sont également l’occasion pour les russes de mesurer votre personnalité et de tester votre fermeté. Il ce peut également que votre interlocuteur profite de votre état d’ébriété pour négocier en sa faveur. Il est important de se fixer des limites et de savoir qu’à chaque fois que vous videz votre verre la coutume veut que votre hôte se doive de le remplir…

demeurer flexible
DEMEURER FLEXIBLE
  • À l'étranger, les meilleurs plans risquent d'échouer
  • Si les choses ne marchent pas comme on l'a prévu, il faut pouvoir s'ajuster rapidement
  • Il faut s'adapter à des situations qui ne nous sont pas familières (i.e. présence d'un tiers à une réunion, qui ne nous a pas été présenté)
  • Flexibilité peut conduire à :
    • des solutions créatives
    • à une situation «Win-win»
se pr parer ad quatement
SE PRÉPARER ADÉQUATEMENT
  • D'abord, connaître la réalité culturelle
  • Prévoir à l'avance les question et trouver les réponses avant de partir
  • Prévoir les informations nécessaires aux négociations
  • Mauvaise préparation : peut nous faire perdre un contrat ou nous obliger à faire des concessions non souhaitées
  • Bien choisir les membres de l'équipe
  • Obtenir des informations sur notre vis-à-vis à l'étranger (c'est la bonne personne?)
apprendre couter pas seulement parler
APPRENDRE À ÉCOUTER, PAS SEULEMENT PARLER
  • On se concentre trop souvent à envoyer un message plutôt qu'à en recevoir
  • Notre discours oral est souvent agressif, compétitif, une discussion devient un débat dont l'objectif est de gagner
  • Pratiquer l'écoute active qui permettra :
    • d'obtenir des informations par l'écoute
    • d'accroître la confiance de votre interlocuteur
  • Prendre des notes
  • Dissonance cognitive : tendance à ne pas écouter les messages avec lesquels on est en désaccord
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Les différents styles

Japonais

Émotions : elles ont de la valeur mais doivent être cachées.

Rapport de forces : jeu subtile de domination, mais c ’est la conciliation qui est recherchée.

Prise de décision : on prend les décisions en groupe.

Comportement social : il faut absolument sauver la face. Certaines décisions seront prises rien que pour éviter d ’embarrasser quelqu’un.

Persuasion : pas très démonstratif, plutôt calme quand ils ont raison. Respectueux et patient. Accordent de la valeur à la modestie et à la circonspection.

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Les différents styles

Nord-américain

Émotions : elles n’ont pas beaucoup de valeur. « On les laisse à la porte avant d’entrer ».

Rapport de forces : recours constant au rapport de forces. On cherche le litige plutôt que la concession. On se doit d’être fort.

Prise de décision : on prépare en groupe le travail des décideurs.

Comportement social : les décision sont prises sur la bases avantages/coûts. Sauver la face n’est pas le plus important.

Persuasion : toujours très démonstratifs qu’il ait raison ou tord. Ne s ’impliquent pas personnellement. Restent concrets.

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Les différents styles

Latino-américain

Émotions : elles ont beaucoup de valeur. Sont présentes lors de la négociation qui peut s’enflammer.

Rapport de forces : on utilise beaucoup le rapport de forces. On cherche à être plus fort que les autres.

Prise de décision : les décisions sont prises par des individus délégués.

Comportement social : il faut à tout prix sauver la face. Il en va de son honneur et de sa dignité.

Persuasion : passionnés, émotisf, s ’emportent facilement. Aiment les débats animés.

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L'étude de James Stevens

  • Prenant comme exemple un conflit entre deux chefs de département dans une entreprise, James Stevens (professeur à l'INSEAD MBA de Fontainebleau[F]) a demandé à 200 étudiants :
  • le diagnostique de ce problème
  • leur proposition de solution. En analysant les réponses par contingent de nationalité il est arrivé à la conclusion suivante :
  • Les Français (quadrant inférieur droit du graphique) ont en majorité diagnostiqué le cas comme une négligence de la part du directeur général. La solution préférée par les Français était que les opposants portent leur conflit devant leur chef commun et devra donner les instructions nécessaires pour ce dilemme n'apparaissent plus dans le future. Stevens a interprété ce quadrant comme un modèle pyramidal (le PDG au sommet de la pyramide et des couches successives au-dessous de lui.
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Les Allemands (quadrant inférieur gauche) ont diagnostiqué un manque de structure. La compétence des chefs des deux départements en conflit n'a jamais été clairement définie. La solution préférée des Allemands était l'établissement de procédures. Les façons de les développer pouvant être un consultant, la nomination d'une " task force " ou, la demande au chef commun. Pour Stevens les Allemands travaillent dans une " organisation bien huilée " dans laquelle l'intervention de la direction est limitée aux cas exceptionnels parce que les règlements doivent régler les problèmes journaliers.

La majorité des Britanniques (quadrant supérieur gauche) ont diagnostiqué le cas comme un problème de relation humaine. Les responsables des deux départements étaient de pauvres négociateurs, et leur formation dans ce domaine doit être améliorée en les envoyant dans un cours (analyse transactionnelle par exemple), de préférence ensemble. Selon Stevens, dans la mentalité des Britanniques, le modèle d'organisation est comme un marché villageois dans lequel ni la hiérarchie ni les règlements, mais la demande créée par la situation détermine ce qui doit arriver.

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Les Asiatiques et les Africains étant peu représenté à l'INSEAD, l'étude de Stevens ne donne aucune explication pour le quadrant supérieur droite. En discutant avec des personnes venant d'Inde et d'Indonésie, il a été suggéré que le modèle d'organisation dans ces pays est la famille (étendue) dans lequel le patron est omniprésent. Les conflits sont résolus par référence permanente au boss : concentration d'autorité sans structure d'activités.

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Étude de Jones

Singapour

Zimbabwe

DK

SW

MAL

HK

Tolérance à l’incertitude

IRL

UK

RSA

NZ

AUS

CA

NL

Suisse

PK

All.

BR

Venezuela

IT

Croatie

FR

MX

AUT

Guatemala

Japon

Courtes

Distances hiérarchiques

Élevées

quipes multiculturelles
Équipes multiculturelles
  • Lien avec les phases de l’évolution des organisations (locales, internationales, multinationales, mondiales)
  • Multiculturalisme local et gestion de la diversité culturelle locale
  • Productivité d’un groupe= productivité potentielle - pertes dus aux dysfonctionnements
types de diversit dans un groupe
Types de diversité dans un groupe
  • Groupes homogènes (origine culturelle, statut, âge, sexe …)
  • Groupes symboliquement biculturels (tous les membres sauf un sont du même horizon)
  • Groupes réellement biculturels: chacun des groupes à plusieurs représentants
  • Groupes multiculturels proprement dits: trois cultures ou plus
influence du multiculturalisme sur le groupe
Influence du multiculturalisme sur le groupe
  • Pertes de productivité
    • Antipathie et méfiance
    • Stéréotypes
    • Problèmes de communication
    • Stress
    • Plus de temps et d’énergie
  • Productivité potentielle
    • Idées plus nombreuses et plus fécondes
    • Faire échec à la pensée unique (autocensure, illusion de l’unanimité, pressions directes, maîtres à penser)
conditions de l efficacit du groupe
Conditions de l’efficacité du groupe
  • Nature de la tâche: novatrice
  • Stade d’évolution du groupe:
    • divergence - expression des idées
  • Conditions:
    • Choix des équipiers en fonction de leurs compétences pour la tâche
    • Reconnaissance des différences (ne pas les minimiser)
    • Poursuite d’un objectif de groupe
    • Partage équitable du pouvoir
    • Respect mutuel
    • Rétroaction positive de la part du management
avantages des groupes multiculturels
AVANTAGES DES GROUPES MULTICULTURELS
  • LA DIVERSITÉ CONDUIT À :
    • Plus de points de vue différents
    • Un large éventail d'options
    • Des solutions plus nombreuses
    • Plus de créativité
    • Diminue les risques de la pensée de groupe (groupthink)
    • Diversification de la perception
caract ristiques de la dynamique des groupes multiculturels
Caractéristiques de la dynamique des groupes multiculturels
  • Ne voient pas le problème sous le même angle
  • Plus difficile d'en arriver à un consensus
  • Communication moins claire (parfois avoir recours à un interprète)
  • La diversité accroît l'ambiguïté
  • Évaluer la solution à partir de stéréotypes (idées en provenance de pays plus développées sont meilleures)
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Adapted from Tuckman (1965), Katzenbach & Smith (1993), Montebello (1994) and Jassawal & Sashittal (1999)