ravnanje z ljudmi n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
RAVNANJE Z LJUDMI PowerPoint Presentation
Download Presentation
RAVNANJE Z LJUDMI

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 61

RAVNANJE Z LJUDMI - PowerPoint PPT Presentation


  • 127 Views
  • Uploaded on

RAVNANJE Z LJUDMI.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'RAVNANJE Z LJUDMI' - luyu


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
ravnanje z ljudmi

RAVNANJE Z LJUDMI

»Ravnanje z ljudmi pri delu je sistem in proces vplivanja na vedenje ljudi pri delu z namenom, da bi skupaj z drugimi ali ostalimi viri dosegli postavljene cilje. Torej je ravnanje z ljudmi podrejeno ciljem organizacije. Organizacije, ki nimajo jasnih ciljev, zaman iščejo učinkovite načine ravnanja z ljudmi pri delu« (Lipičnik v Možina et al, 2002, str. 445).

slide2
Glej poglavje Ravnanje z ljudmi v gradivu “Kako voditi in ravnati s kadri”- spletna stran: www.antonmihelic.com!
teoreti ne podlage informacijska blokada
TEORETIČNE PODLAGEINFORMACIJSKA BLOKADA
  • povečano število informacij ne povečuje informiranost
  • organizem se brani z imunskim sistemom
  • Za vodenje je potrebno jasno določiti:
    • namen našega delovanja in
    • jasno vizijo našega poslovanja,
    • ki mora biti stalno komunicirana vsem, ki jim je namenjena, tako zaposlenim kot strankam, s katerimi želimo poslovati.
  • Le na ta način lahko prebijemo informacijsko blokado pri zaposlenih in pri naših strankah.
est modelov ravnanja z ljudmi
Šest modelov ravnanja z ljudmi
  • Administrativni model (evidence, poročila, podatki…)
  • Legalni model (izvajanje pravil s področja delovnopravne zakonodaje)
  • Finančni model (vidik človeških zmožnosti kot strošek)
  • Vodstveni model ((1) svetovanje izvajalskim vodjem, kako delati z ljudmi, (2) izobraževanje vodij z veliko pooblastili in s prešibkim znanjem za delo z ljudmi in sicer v izobraževalnih centrih kadrovskih služb)
  • Humanistični model (ideja o nujnosti razvijanja in vzgajanja človeških vrednot pri ljudeh, ki se ukvarjajo z ljudmi)
  • Vedenjsko-spoznavni model(želja po vključitvi in izkoriščanju vseh spoznanj in izsledkov znanosti, ki obravnavajo ljudi – psihologija, sociologija, ipd.)
povezanost dejavnikov ki vplivajo na ravnanje ljudi pri delu
Povezanost dejavnikov, ki vplivajo na ravnanje ljudi pri delu
  • Kadrovski menedžment naj bi bil »predvsem statična preteklost”, ki se mora zaradi dinamičnosti trga in sprememb spremeniti v dinamično ravnanje z ljudmi pri delu, če hočejo organizacije v takšnih okoliščinah uspevati.

Stanje na trgu

Vizija

Strategija

Delovno mesto

Organizacija

Cilji

Ljudje

Ravnanje ljudi pri delu

kadrovski viri so predmet kadrovskega mened menta
Kadrovski viri so »predmet« kadrovskega menedžmenta.
  • zmožnosti (viri, resursi): sposobnosti, znanja, spretnosti in osebnostne lastnosti
  • Kadri - osnovni potencial, gonilo razvoja, eden najpomembnejših virov poslovanja in naložba, ki se ob primernem ravnanju menedžmenta s temi resursi bogato obrestuje.
znati hoteti in mo i
ZNATI, HOTETI IN MOČI
  • ZNATI (»Znanje je sklop preverjenih odločitev iz preteklosti, ki so se takrat izkazale kot dobre, novim ali drugačnim zahtevam pa marsikdaj ne ustrezajo« (Lipičnik v Možina et al, 2002, str. 458).
  • HOTETI (biti pripravljen za koristno in/ali potrebno delovanje - biti motiviran);
  • MOČI (odvisnost od kvalitete in intenzivnosti sinergičnega vpliva delavčevih psihičnih in fizičnih sposobnosti; odvisnost od sposobnosti preseganja nastalih ovir)
delo z ljudmi ravnanje s love kimi viri kapacitete zaposlenega
DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI)KAPACITETE ZAPOSLENEGA
  • definiranje pojma kapaciteta zaposlenega

LEGENDA:

vsa kapaciteta zaposlenega

uporabljiva kapaciteta

aktivirana kapaciteta

dodatno aktivirana kapaciteta - usposabljanje

povečana uporabljivost

delo z ljudmi ravnanje s love kimi viri kapacitete zaposlenega1
DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI)KAPACITETE ZAPOSLENEGA

kaj pomeni posamezna kapaciteta v realnosti ?

  • vsa kapaciteta - pridobljena pri formalnem in neformalnem izobraževanju in usposabljanju
  • uporabljiva kapaciteta - znanja in usposobljenost, ki ga organizacija lahko uporabi od vse kapacitete posameznika
  • aktivirana kapaciteta - znanja in veščine, ki jih je posameznik dejansko sposoben uporabiti v praksi ( na delovnem mestu)
  • dodatno aktivirana kapaciteta - usposobitev za opravljanje dela na konkretnem delovnem mestu
  • povečana uporabljivost - razširitev osnovnega opisa del in nalogkonkretnega posameznika - izkoriščanje njegovih potencialov
delo z ljudmi ravnanje s love kimi viri kapacitete zaposlenega2
DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI)KAPACITETE ZAPOSLENEGA

krivulja pozabljanja

znanje

čas

mened ment love kih virov
Menedžment človeških virov
  • »Kadrovski menedžment je proces, v katerem organizacija sistematično in integrirano s svojo poslovno strategijo planira potrebe po kadrih, kadruje, razvija ter vrednoti svoje kadre, jih nagrajuje in vzdržuje z njimi učinkovite odnose« (Merkač Skok, 2005, str. 14).
  • osnovni cilji kadrovskegamenedžmenta: USPEŠNI IN ZADOVOLJNI DELAVCI V FUNKCIJI IN KOT POSLEDICA SKLADNOSTI MED PROFILOM DELA (SITUACIJSKO POGOJENIM ORGANIZACIJSKIM PROFILOM) IN PROFILOM ZAPOSLENIH;
  • pomeni upravljanje s kadrovskim znanjem sposobnostmi, spretnostmi in osebnostnimi lastnostmi. Torej gre za opravljanje s človeškim kapitalom, ki ga sestavljajo »kompetence, odnos in intelektualna spretnost« (Merkač Skok, 2005, str. 16).
proces ravnanja s kadri v organizaciji
Proces ravnanja s kadri v organizaciji

(1) Planiranje kadrov

(2) Kadrovanje

(5) Vzdrž. učink. odnosov

(4) Vrednotenje in nagrajevanje

(3) Razvoj kadrov

sistem razvoja kadrov
Sistem razvoja kadrov
  • najpomembnejši in najstrokovnejši kadrovski proces,
  • zagotoviti najugodnejšo poklicno, izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo kadrov v funkciji (zaposlenih kadrov),
  • individualni razvojni načrt za posameznega delavca (usmerjenost delavca glede zahtevnosti in samostojnosti dela, predloga razvojnih ukrepov /vertikalno in horizontalno napredovanje/, predloga izobraževalnih ukrepov /pridobitev višje stopnje strokovne izobrazbe, ustrezna specializacija, izpopolnjevanje in usposabljanje/, kratkega opisa razvojnega načrta.)
osnovni pogoji za u inkovit sistem razvoja kadrov
Osnovni pogoji za učinkovit sistem razvoja kadrov
  • ustrezna ekipiranost in podpora kadrovske funkcije v organizaciji,
  • ustrezna strokovnost in organizacija izobraževalne dejavnosti.
  • izdelan sistem vertikalnega in horizontalnega napredovanja zaposlenih (»karte napredovanja«, info-sistem v funkciji napredovanja kadrov, itd

Delovni razvoj

Strokovni razvoj

Osebnostni

razvoj

ogovornost za kadre in njihov razvoj
Ogovornost za kadre in njihov razvoj
  • Vsi nivoji menedžmenta so ob podpori ustrezno ekipirane kadrovske funkcije odgovorni za kadre in njihov razvoj.
  • Vrhnji menedžment: filozofija, strategija in politika ravnanja na področju ravnanja z ljudmi
  • Srednji menedžment: v celoti odgovoren za izvajanje in uspeh
  • Kadrovski menedžment: vključeni v vrhnji menedžment; so menedžerji sprememb, svetovalci menedžmentu, iniciatorji in inovatorji politike in prakse področja ravnanja z ljudmi; zagotavljajo usklajevanje kadrovske in poslovne politike.
  • Kadrovske strokovne službe: strokovna podpora področju in menedžmentu; razvoj in vzdrževanje sistema; zagotavljanje skladnosti delov sistema.
  • Vsak posameznik: Vsak je odgovoren zase, mora se usposabljati, odzivati in biti proaktiven.
odgovornost za razvoj kadrov
...odgovornost za razvoj kadrov...
  • »Poudarek na celovitem prispevku delavca k delu, na sodelovanju zaposlenih pri načrtovanju in izvedbi dela, na inovativnosti in motiviranjuzmanjšuje pomen do nedavna uveljavljenih principov, temelječih na avtoriteti, hierarhiji in moči« (Merkač Skok, 2005, str. 57).
pet medsebojno povezanih nalog kadrovskega mened menta v organizacijah
Pet medsebojno povezanih nalog kadrovskega menedžmenta v organizacijah:
  • Zagotavljanje pravih kadrov na pravih mestih
  • Zagotavljanje kadrovskih pogojev za učinkovito delo in prilagajanje spremembam
  • Zagotavljanje povezanosti rezultatov dela in nagrajevanja ter ustrezne motivacije za doseganje ciljev in razvoja
  • Zagotavljanje najustreznejših oblik in pogojev za opravljanje dela
  • Zagotavljanje vzdušja in odnosov, potrebnih za doseganje ciljev ter razvoj posameznikov in organizacije;
oblikovanje dela
Oblikovanje dela
  • Delavci dobro delajo:
  • če so zadovoljni.
  • če v delu najdejo smisel,
  • če je nanje prenesena odgovornost za delo in
  • če jim menedžment daje povratne informacije o (ne)doseganju delovnih rezultatov.
praktikum
Praktikum:

Vaja 1: Analiza dela da ali ne?

oblikovanje dela1
...oblikovanje dela....
  • Delo sestavljeno iz različnih dejavnosti - uporabiti vrsto različnih sposobnosti in spretnosti
  • opravljati določene naloge od začetka do konca - osmišljanje dela,
  • Delavcem predočiti pomen njihovega dela
  • omogočiti načrtovanje poteka dela in izbiro metod
  • omogočiti jasne in neposredne informacije o rezultatih, ki jih dosegajo,
  • Delo oblikovati po ergonomskih principih,
  • Ne prevelikih psihičnih obremenitev,
  • Delo naj zagotavlja ustrezno kakovost delovnega življenja zaposlenih.
praktikum1
Praktikum:

Vaja 2: Opis dela

oblikovanje delovnega mesta

Naloge

Organizacijska struktura

Oblikovanje delovnega mesta

Naloge

Delovne razmere

delavec

DELOVNO MESTO

Analiza dela

ANALIZA DELOVNEGA MESTA

Analiza delavca

SISTEMIZACIJA DELOVNEGA MESTA

Opis dela

Opis delavca

    • naloge
  • odgovornosti in pristojnosti
  • delovna sredstva in pripomočki
  • delovne razmere
  • telesne aktivnosti
    • strokovna usposobljenost (šolska izobrazba, delovne izkušnje, ipd.)
  • funkcionalna znanja
  • druge spretnosti
  • fizične lastnosti
  • psihofizične lastnosti

Različne uporabne vrednosti podatkov

Pogoji za sklenitev delovnega razmerja

Oblikovanje delovnega mesta
na rtovanje kadrov
Načrtovanje kadrov
  • Načrtovanje kadrov in njihovega razvoja je sestavni del celotnega načrtovanja v organizaciji. Osnova so delovni ali proizvodni načrti organizacije – srečujoče se planiranje.
povezanost planiranja kadrov in njihovega razvoja
Povezanost planiranja kadrov in njihovega razvoja

KADROVSKI MENEDŽMENT

NAČRTOVANJE

RAZVOJA KADROV

NAČRTOVANJE

KADROVSKIH

VIROV

Načrtovano

stanje

kadrov

Individualni

razvojni

načrti

Obstoječe stanje

kadrov

Skupinski

razvojni načrti

POTREBE PO KADRIH

IN/ALI PRESEŽKI

OPERATIVNI KADROVSKI

PLANI

vplivni dejavniki na rtovanja potreb po kadrih
Vplivni dejavniki načrtovanja potreb po kadrih:
  • plansko obdobje,
  • velikost organizacije,
  • dejavnost organizacije,
  • uvajanje tehnike in tehnologije,
  • razpoložljivi statistični podatki;
metode na rtovanja kadrov
Metode načrtovanja kadrov
  • menedžerske napovedi
  • metoda ekstrapolacije trenda
  • tehnike študija dela – normativna metoda
  • metode modeliranja
  • IKB metoda (indeksno-korelacijska metoda po Brekiću)
indeks povpre nega izobrazbenega nivoja zaposlenih kadrov
Indeks povprečnega izobrazbenega nivoja zaposlenih kadrov
  • Ii = i Si . % . Mi = Ii =  Mi . Si /  Si
  • Multiplikatorji za posamezne izobrazbene nivoje znašajo:
  • brez šole: 0,
  • 1-3 razredi OŠ: 0,25,
  • 4-7 razredi OŠ: 0,69,
  • popolna OŠ: 1,
  • SKR, PU, PK: 1,5,
  • SR-2 leti: 2,
  • SR-3 leta, KV: 2,5,
  • SR-4 leta, delovodje, VK: 3,
  • VŠ: 3,8,
  • VS: 4,5,
  • podiplomci in dr.: 5 in več
pomembne tri faze na rtovanja kadrov
Pomembne tri faze načrtovanja kadrov

Analiza obstoječe

kadrovske strukture

Ugotavljanje

kadrovskih potreb

Realizacija in

spremljanje plana kadrov

praktikum2
Praktikum:

Vaja 3: Načrtovanje ciljev osebnega razvoja

zaposlovanje kadrov
Zaposlovanje kadrov
  • Kadrovanje je kompleksen proces pridobivanja, izbranja in uvajanja potencialnih sodelavcev.
  • interaktivna povezava organizacije z okoljem – trgom kadrov – zunanji/notranji – ekstenzivno/intenzivno zaposlovanje – prednosti/slabosti.
kadrovanje
...kadrovanje...
  • metode neformalnega pridobivanja
  • neposredno javljanje kandidatov
  • stiki s šolami
  • poslanstvo Zavoda RS za zaposlovanje
  • zasebne agencije za zaposlovanje
  • objave na javnih in vidnih mestih
  • razpisi in oglasi v javnih medijih
praktikum3
Praktikum:

Vaja 4: Analiza časopisnih oglasov

metode izbiranja sodelavcev
Metode izbiranja sodelavcev
  • Prijave, dokazila, priporočila (tri skupine po formalnih pogojih)
  • Formular za prijavo
  • Testi: pogojno ustrezni, “gredo naprej”, neustrezni-zavrnjeni
  • Intervjuji
  • Zdravniški pregled
  • Končna izbira
  • Ustrezni-izbrani
testiranje in intervjuji pomembnej i del instrumentarija pri izbiri kadrov
TESTIRANJE IN INTERVJUJI - POMEMBNEJŠI DEL INSTRUMENTARIJA PRI IZBIRI KADROV
  • INTELIGENČNI TESTI (IQ, pomnenje, besedni zaklad, govor, numer. sposobn.)
  • TESTI POS. SPOSOBNOSTI (mehanika, percepcija, psihomotorika…)
  • TESTI DOSEŽKOV (strokovni in delovni razvoj znanje
  • TESTI OSEBNOSTI (introvertiranost, čustvena stabilnost, podredljivost, samozaupnaje,….)
  • TESTI INTERESOV (osebni interesi - interesi poklica)
  • TESTI SPOSOBNOSTI UČENJA (n.pr.: sledenje navodilom, napredovanje pri učenju)
  • VZORCI DELA (n.pr. nastavitev stružnice, priprava dopisa,….)
  • POSKUSNO DELO (realna situacija….)
  • TESTI ODLOČANJA (vloge,…fiktivni problemi…)
  • DISKUSIJE BREZ VODIJ (ocena aktivne udeležbe….)
  • OCENJEVALNI CENTRI (ocene-managerji-naloge-vodenje in odločanje-različne situacije)
intervjuji
Intervjuji
  • informativni skupinski intervju
  • strukturirani intervju
  • nestruktuirani intervju
  • individualni intervju
  • skupinski intervju
  • panelni intervju
  • zaporedni intervju
  • problemski ali situacijski intervju
  • stresni intervju
praktikum4
Praktikum:

Vaja 5: Priprava in izvedba praktičnega primera

strukturiranega intervjuja

uvajanje sodelavcev
Uvajanje sodelavcev
  • čim prej delati s polno storilnostjo, pri tem pa dosegati osebno zadovoljstvo.
  • Kandidat naj bi se čim prej socializiral z organizacijo, obenem pa s svojim osebnim pečatom sam »personaliziral« organizacijo, kjer naj bi delal.
izobra evanje usposabljanje in izpopolnjevanje kadrov
Izobraževanje, usposabljanje in izpopolnjevanje kadrov
  • Najpomembnejši segment v procesu profesionalnega razvoja kadrov predstavljajo procesi permanentne edukacije – izobraževanja (pridobivanje temeljnih strokovnih znanj), izpopolnjevanja (dodajanje, poglabljanje aktualnih znanj) in usposabljanja (pridobivanje ustreznih veščin za opravljanje konkretnega dela)
faze izobra evalnega ciklusa v organizaciji
Faze izobraževalnega ciklusa v organizaciji
  • raziskovanje (ugotavljanje) izobraževalnih potreb
  • načrtovanje izobraževanja
  • programiranje izobraževanja
  • organizacija in izvedba izobraževanja
  • vrednotenje
nekatere druge delitve izobra evanja
Nekatere druge delitve izobraževanja
  • formalno
  • formativno
  • institucionalno
  • izobraževanje mladine
  • izobraževanje odraslih
  • vseživljenjsko učenje
pomen in faze procesa usposabljanja
Pomen in faze procesa usposabljanja

FAZE PROCESA USPOSABLJANJA

  • OPAZOVANJE
    • Ugotavljanje potreb po usposabljanju,
  • Določanjev ciljev,
  • Razvijanje kriterijev za vrednotenje uspeha
  • OBLIKOVANJE SISTEMA IN IMPLEMENTACIJA
    • Določanje metod
  • usposabljanja,
    • Razvijanje gradiv in vsebin za usposabljanje,
  • Izvedba treninga (usposabljanja)
  • EVALVACIJA
    • Vrednotenje rezultatov usposabljanja

Informacijske predstavitvene metode (dejstva, spretnosti, stališča, koncepti; ni pričakovana uporaba v praksi)

Simulacijske metode (pogoji in sredstva v umetno ustvarjenih situacijah – preizkušanje in uporaba: analiza primerov, igra vlog, vaja »v košari« - odločitev glede reševanja ponujenih nalog)

Usposabljanje na delu (udeleženec se uči ob dejanskem delu – pomoč usposobljenega trenerja-inštruktorja)

    • merjenje reakcij udeležencev,
  • primerjalno vrednotenje naučenega,
  • določanje stopnje sprememb,
  • merjenje rezultatov dela
usposabljanje
...usposabljanje...
  • Usposabljanje in razvoj definiramo kot planiran napor, da bi zaposleni dosegel in pridobil vedenja, ki so povezana z delom (ustrezne delovne kompetence), ter da bi tako izboljšal svoje delovne rezultate.
prednosti in slabosti izobra evanja in usposabljanja znotraj in zunaj organizacije
Prednosti in slabosti izobraževanja in usposabljanja znotraj in zunaj organizacije

Notranji izvajalci:

  • Prednosti:Programi so prilagojeni internim izobraževalnim potrebam, vsebine so uporabne, problemi so aktualni.Medsebojno poznavanje izobraževancev, ugodna socialna klima, dobre komunikacije. Možnost prilagajanja izobraževalnih procesov naravi delovnih procesov ter specifičnim razmeram in pogojem organizacije.Manjši stroški.
  • Slabosti:Relativna zaprtost izbranih in obravnavanih problemov.Ni možnosti za izmenjavo izkušenj s strokovnjaki zunaj organizacije.Težko je vzpostaviti sproščeno izobraževalno atmosfero, ki je odvisna od medsebojnih odnosov.Slepota za lastne probleme.Izobraževalni proces je pogosto moten.Včasih neustrezna usposobljenost učiteljev.
prednosti in slabosti
...prednosti in slabosti...

Zunanji izvajalci:

  • Prednosti:
  • Izmenjava izkušenj s strokovnjaki iz drugih organizacij.
  • Spoznavanje lastnih problemov.
  • Boljši pogoji za izvajanje izobraževalnega procesa.
  • Učitelji niso obremenjeni z vsakodnevno prakso v organizaciji.
  • Posredovanje najnovejših spoznanj.
  • Medsebojni stiki.
  • Primerjanje z drugimi organizacijami.
  • Slabosti:
  • Programi so neprilagonjeni konkretnim problemom in razmeram ter niso dovolj aplikativno naravnani.
  • Težji prenos znanj, sposobnosti in navad.
  • Izobraževanci so manj motivirani in manj aktivni.
  • Konkretni problemi organizacije so obravnavani le izjemoma.
  • Večji stroški.
na ini usposabljanja za delo
Načini usposabljanja za delo

Rotiranje

  • PREDNOSTILjudje opravljajo veliko del in se z njimi dodobra spoznajo
  • SLABOSTILjudje se premalo časa posvečajo posameznemu delu, kar zmanjšuje odgovornost.

Programirane inštrukcije

  • PREDNOSTI Individualno učenje, ki omogoča takojšnjo povratno informacijo
  • SLABOSTI Stroški in porabljen čas za razvoj so opravičljivi samo za velike skupine.

Video simulacija

  • PREDNOSTI Ustrezne informacije se prenesejo na vse zaposlene
  • SLABOSTI Ni ustreznih povratnih informacij s strani posameznika

Igranje vlog

  • PREDNOSTI Pridobivanje vpogleda v druga delas poudarkom na medosebnih odnosih.
  • SLABOSTI Ni mogoče ustvariti resnične situacije, saj je to le simulacija

Interaktivni video

  • PREDNOSTI Hitrost učenja je individualno pogojena in povezana s takojšnjimi povratnimi informacijami.
  • SLABOSTI Potrebni so ljudje z ustreznim znanjem in draga oprema.
namen ocenjevanja delovnih dose kov
NAMEN OCENJEVANJA DELOVNIH DOSEŽKOV
  • PLAČE, NAGRADE, BONUSI….
  • POTREBA PO IZOBRAŽEVANJU
  • IZPOLNJEVANJE ZAKONSKI DOLOČIL
  • POVRATNE INFORMACIJE - IZMENJAVA MNENJ
  • PRENEHANJE DELA
delo z ljudmi ravnanje s love kimi viri ocenjevanje delovne uspe nosti
DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI)OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI
  • Ocenjevanje delovne uspešnosti je zelo zahtevno delo in zahteva od vodje predvsem:
    • poznavanje dela podrejenega,
    • da razume pomen dela svojega podrejenega,
    • da je sposoben oceniti “okretnost” podrejenega,
    • da je sposoben ločiti med pojmoma delati in narediti,
    • da je sposoben objektivnega pristopa k ocenjevanju ipd.
  • Uspešnost je integracija učinkovitosti in kakovosti izvajanja nalog. Nekdo je sicer lahko zelo učinkovit, vendar je njegovo delo nekakovostno, drugi je lahko zelo kakovosten, vendar ni nobenega učinka.
delo z ljudmi ravnanje s love kimi viri ocenjevanje delovne uspe nosti1
DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI)OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI
  • Če bi bili ljudje manj zadovoljni s tem, kako opravljajo svoje naloge (v privatnem in poklicnem življenju) in bi bili bolj zadovoljni s svojim položajem v zasebnem življenju in statusom v delovnem okolju, bi bilo veliko manj medčloveških napetosti v družinah in na delovnih mestih.
pla a
PLAČA
  • OP = IP + DMD (fiksni del plače)
  • OP - osnovna plača
  • IP - izhodiščna plača po tarifnem (plačilnem) razredu KP in kot rezultat zahtevnosti dela
  • DMD - dodatek na minulo delo
  • uspešnost posameznikov, skupin, organizacije (spremenljivi - variabilni del plače)
  • bruto plača - neto plača
pojem pomen in na rtovanje kariere
Pojem, pomen in načrtovanje kariere
  • vsa dela, ki jih posameznik opravlja v svojem poklicnem življenju,
  • zaporedje del oz. služb v delovni zgodovini, ne glede na poklic ali organizacijski nivo,
  • vertikalna in horizontalna mobilnost;
  • multikariere – različni poklici in organizacije,
  • posamezniki in organizacije se vse bolj zavedajo pomena planiranja in vodenja kariere;
dejavniki ki vplivajo na oblikovanje konkretne kariere
Dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje konkretne kariere

poklic

okolje

Organizacija

Individualna kariera

tipi ne kariere
Tipične kariere
  • stabilna kariera (odločitev že v mladosti)
  • vertikalna kariera (napredovanje po hierarhični lestvici)
  • horizontalna kariera (napredovanje v vodoravni smeri – v funkcionalnih znanjih)
  • ciklična kariera (menjava področja in vsebine dela vsakih 5-7 let)
povezava med organizacijskim in kadrovskim info sistemom
POVEZAVA MED ORGANIZACIJSKIM IN KADROVSKIM INFO-SISTEMOM
  • skupina podatkov o DM
  • skupina podatkov o delavcu
informacije in komunikacije
Informacije in komunikacije

Informacije so podatki, opisi v verbalni, numerični ali slikovni obliki o stanju sistema in o poteku procesa v preteklosti, sedanjosti in prihodnosti, ki pri sprejemniku informacij izzovejo določeno obnašanje.

Osnovne karakteristike informacije so:

  • povečanje vedenja,
  • povečanje znanja,
  • zmanjšanje negotovosti,
  • pomoč pri predstavljanju situacije,
  • vedenje o nepredvidenem,
  • vpliv na obnašanje sprejemnika,
  • sprememba verjetnosti dogajanja,
  • vrednost presenečenja,
  • izzvane odločitve, ki sprožijo določene akcije
informacije
...informacije...
  • Podatek postane informacija takrat, ko je uporabljen.
  • Od nastanka podatka do informacije je potreben proces obdelave podatkov, ki poteka takole: nastanek podatka – preverjanje in kontrola – zapis v sprejemljivi obliki – hramba – izvzem iz hrambe – ovrednotenje ali uničenje – proces obdelave (primerjanje, sumiranje, grupiranje, razvrščanje, sintetiziranje, reduciranje) - informacije
komunikacije
Komunikacije
  • Komuniciranje je prenašanje informacij, kjer obstajata oddajnik in sprejemnik informacij, nadalje informacijski kanal s šifriranjem in dešifriranjem kodnih oznak v ustrezen pomen simbolov - sporočila ter običajne motnje pri prenosu informacij.
  • Ljudje - najpomembnejši dejavnik informacijsko-komunikacijskih tokov.
komunikacije1
...komunikacije

V oblikovanje informacijsko-komunikacijskih tokov kot v oblikovanje celotne organizacije se vključujejo strokovnjaki različnih strok, vsi vodilni, vključujoč specialiste – organizatorje in informatike.

Komunikacijska obremenitev je pogojena s (z):

  • številom odločitev, ki morajo biti sprejete v določenem časovnem obdobju,
  • potrebno hitrostjo in zahtevanim naporom pri obdelavi sprejete informacije,
  • zahtevano kvaliteto obdelave sprejete informacije,
  • predvidljivostjo (verjetnostjo) prihoda informacije,
  • predvidljivostjo (verjetnostjo) vsebine sprejete informacije.
delo z ljudmi ravnanje s love kimi viri odnosi med zaposlenimi
DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI)ODNOSI MED ZAPOSLENIMI

delovni odnosi

  • Kodeks etike, ki ne vsebuje sankcij v primeru neustreznih izvajanj aktivnosti in neprimernega odnosa do dela in delovnega okolja, je brezpredmeten akt in lahko povzroči več škode kot koristi.
  • Za dobro počutje v kolektivu je zelo pomembno striktno izvajanje postavljenih pravil igre. Sankcioniranje ni namenjeno kaznovanju tistega, ki se pravil ne drži, ampak zaščita tistega, ki se jih drži.
  • Vse to pa ni možno, če vodja vsaj 60% svojega delovnega časa ne uporabi za delo s svojimi sodelavci, kar je bilo že večkrat omenjeno.
standard vlagatelji v ljudi investors in people
Standard: Vlagatelji v ljudi (Investors in People)
  • sistematičen, načrtovan procespriprave, izvajanja in spremljanja vseh kadrovsko-izobraževalnih dejavnosti in ukrepov, namenjenih strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih,
  • spodbujanje razvojain določitev meril kakovosti na področju razvijanja človeških virov (HRD – Human Resource Development)

Ključni dosežki podjetij, ki se ponašajo s standardom »Vlagatelji v ljudi«, so:

  • večji promet in dobiček,
  • boljša produktivnost,
  • večja kakovost in zanesljivost,
  • manj odsotnosti z dela,
  • manjša fluktuacija in
  • lažje ter učinkovitejše uvajanje novosti v poslovanje.