海外项目起重机械管理

1. 海外项目起重机械管理

2. 印度起重机械现状及相应的管理措施 国外项目机械管理建议 国外项目机械管理中存在的难题 从资产采购、维修看印度市场 2 3 4 1 1 1

3. 二.印度区域起重机械现状及措施 起重机械作为工程建设领域不可或缺的施工机具，它的广泛应用对于加快施工进度有着重要作用。但同时作为一种特殊的施工机械， 起重机械在拆装和使用过程是一个高危险性的过程。因此，加强起重机械的安全管理对于提高施工效率和施工安全有着极其重要的意义。对于工程建设项目来说，起重机械主要包括总承包商起重机械、分包商起重机械（包含分包商外租部分）以及总承包商外租起重机械三部分。

4. 二.印度区域起重机械现状及措施 1、目前，印度起重机械管理现状： • 政府监管力度不足，政策法规不健全 目前，印度政府对起重机械的使用尚没有专门的法规和监督体系。对于起重机械的检验取证，均是由印度民间的一些获得政府授权的企业进行，检验标准低于国内水平，因此其准用手续相对来说并没有什么说服力。 • 起重机械车况陈旧，性能较差 目前印度政府对起重机械的报废年限没有明确规定，因此，印度很多企业自日本、德国、新加坡等国家以极低的价格大量进口已经报废的起重机械设备，用于出售或者租赁，导致大量起重机械超期服役现象非常严重。例如，链条驱动的履带吊在国内已经很难见到，但在印度却仍是起重机械领域的主力军。 • 印度起重机械操作人员和起重指挥安全意识淡薄和安全常识缺乏。

5. 二.印度区域起重机械管理现状 2、采取的管理措施 在印度项目建设过程中，起重机械安全管理较国内来说难度大大增加，必须采取相应应对措施，保障起重机械的设备本体安全及吊装作业安全。针对印度区域起重机械车况及人员素质现状，采取了诸多措施。 • 现场机械进行分片划区管理模式 根据现场机械类型及所在位置，将全场起重机械分为龙门吊、塔吊、履带吊几个区域，划分小组，设立区域小组责任人，规范实施各区域小组人员的管理职责、分工，形成分片划区的管理模式，调动操作人员的工作积极性，充分挖掘他们的工作潜能，此种管理模式克服了一人负责2台或多台机械管理的困难，对于现场机械的安全运行管理、分包商人员操作培训等方面有显著成效。

6. 二.印度起重机械现状及管理措施 • 应用日常管理卡 根据所在国家及现场的实际情况，对机械文件包、日检、周检、月检的内容进行重新梳理及汇编，明确各类检查应该明确的重点。根据项目部的情况，结合专业内部人员及分包队伍操作人员的能力和水平，充分发挥各专业岗位技术能手能力，编制适合现场应用的日常管理卡。管理卡的应用为现场的机械管理提供可执行的依据，加强了现场机械的安全管理，同时，为中印员工提供了培训学习的教材。 • 加强对分包商操作人员的管理 严把分包队伍的用人关及机械使用过程管理控制。要根据机械管理合同条款的要求，积极主动地做好对分包队伍操作人员的面试、培训、考核、办证工作，对于日常管理过程中发现的问题，应及时与相关使用专业沟通，共同做分包商的工作或进行拍照以信函的形式发给分包商进行处理或整改，消除粗暴、单一的管理模式，对于控制管理过程的风险起到很好的作用。

7. 二.印度起重机械现状及管理措施 • 加强机械安全管理 通过举办各类形式的宣传活动，使员工理解掌握各类安全规章制度内容，增强员工的安全意识，营造良好安全氛围。利用各类安全知识指导现场的施工，从思想上、意识上重视安全，关心安全，在专业内部营造“我学安全、我懂安全、我管安全”的良好氛围。编制、完善机械安拆、维护、操作 、起重作业的危险点预测分析，重要施工工序的旁站控制要点细化，现场施工应急措施等具体安全管理文件从安全管理体系上明确现场安全管理的要点，结合日检、周检、月检、夜间值班、现场巡查抽查等安全管理形式，做到全员、全方位、全过程的安全管理控制，实现机械安全管理可控在控。 • 加强关键紧缺岗位人员的培养，探索国外工程人员的培养途径 要结合机械专业国外工程施工的“管教结合、管干结合”施工特点，在人员的培养上，从两个方面入手：在语言交流方面，加强英语口语和专业英语培训，以及当地语言的学习。坚持合同学习与英语学习相结合。在岗位能力提升方面，本着“深挖内潜、全面发展”的管理思路，使机务、电气、操作、起重各工种穿插，在人员

8. 二.印度起重机械现状及管理措施 的培养上，强化“一专多能”，强调技能掌握的全面性，要通过分阶段、分批次的实践、操作技能训练，达到使各工种能够相互补位，缓解如电工、起重等紧缺工种的压力。 • 加强外籍人员的培养 • 本着“以管促学，管教结合”的原则进行，采用激励加引导的方式，按照试用、培养、使用三个阶段进行，制定每个阶段的岗位工作标准、考核管理办法，开展系列基本技能知识培训，逐步给外籍人员提供展现他们舞台的机会，在人性化管理方面，设立意见箱、开展问卷调查、座谈会、接待日等方式，拉近与外籍人员的距离，使他们逐渐认同我们的文化，逐步适应我们的工作要求，目前我公司培养了一批外籍人员，思想稳定，态度认真积极，分别在起重、操作、检修、管理等岗位上发挥着自己的作用。

9. 二.印度起重机械现状及管理措施 • 分包商自带机械管理 作为EPC承包商，要对项目的整体安全负全责。鉴于印度起重机械领域落后的现状，加强对分包商起重机械的安全管理是现场安全管理的重要环节，确保外协队伍自带机械安全管理的可控在控。要做到这一点，就要完全将分包商的机械纳入管理范畴，甚至于重视度应高于公司的机械。一旦管理程度不足，会导致整个公司潜在安全风险等级提高，严重事故会导致公司的负面影响、品牌效应及经济损失的加大；而涉入管理过深，比如完全纳入公司的专业管理范围，一旦出现安全事故，则外协队伍也会惯性的试图将更多的责任施加给公司，所以对于分包商的自带机械管理应高度重视。因此，将分包商的起重机械纳入项目部监管范围，并有针对性的采取如下控制措施：

10. 二.印度区域起重机械现状及管理模式 1.加强合同约束：在与分包商签订的分包合同中明确对分包商自带起重机械的基本要求，对老旧设备禁止进入现场。 2.加强分包商起重机械的进出场管理：进场前由分包商向项目部提交设备资料进行进场告知，到场后投用前由项目部相关部门专业队设备进行大致鉴定，对于安全状况不合格的设备禁止使用。 3. 建立分包商起重机械台账，定期不定期现场抽查分包商起重机械。 4. 督促分包商为每台起重机械按时办理检验许可证和保险。 5. 为确保公司起重机械安全，由项目部对起重机械的印籍操作工（包含分包商提供的操作工）进行专业培训，并经考核合格后颁发上岗证书。

11. 二.印度区域起重机械现状及管理模式 6.对于分包机械进场后的管理，在尽量介入、深入开展安全管理工作，同时确保合同的严肃性，使分包商自带机械的安全管理可控、在控。 通过多年在印度工程建设项目的检验，以上起重机械的安全管理措施证明是行之有效的。

12. 三.国外项目机械管理建议 1、做好专业内部的梳理和引导： “打铁需要自身硬”。，项目部人员必须确保自身要有过硬的专业素质，坚持合同学习与英语学习相结合的方式，不断提高专业人员应用合同条款的能力以及现场交流解决问题的能力。 • 发挥我们团队作用。针对国外项目管理型的特点，公司派驻人员是有限的，但现场但我们的机械数量较多，管理难度很大，需要发挥团队的作用，共同推进和提高外印籍人员的工作效率和工作水平，这就要求我们各自岗位上的人员，思想上要统一，行动上要一致，工作上心往一处想，劲往一处使，注意内部的交流和沟通，遇到什么问题和困难，不管是工作上还是生活上，我们共同想办法解决！任何一系列的畏难情绪和个人主义的做法都会给集体的战斗力产生伤害。 • 就是加强我们自身的学习，尽快适应环境，转变思维，尽快实现从劳务技术骨干到管理技术骨干的转变，不仅是语言的学习，包括管理和培训知识

13. 三.国外项目机械管理建议 的学习，我们的主要职责是组织、协调、监督、培训印籍人员，是管和带（以管为主，以教为辅），也就是怎样让他们尽快把我们懂得的东西学会，怎样在施工过程中管理他们，把我们好的经验传授给他们，还有我们的作风和理念，这实行起来很难，哪怕他们学到一点点，对我们的工作也是有帮助的。 • 实现员工技能的全面性、强化分工和协作，做好相互补位的工作，由于人员有限，工作展开以后，往往需要以小组为单位来实现工作的快速推进，分工但不分专业，机务、电气、起重、操作相互协作，相互补位，相互提醒、监督和督促。 • 严格执行制度。“没有规矩，不成方圆”。因此，必须资产管理程序，并严格执行。 2、印度分包队伍的管理方式： 怎样管理印度的分包队伍更有效果，一直是我们不断思索的问题。通过现场的磨练和实战，我们总结了如下几点经验： • 策划到位，有理有据，让分包队伍理解和接受我们提出的施工条件。针对分包队伍

14. 三.国外项目机械管理建议 常常由于机械、工器具、材料、人力准备不足而影响现场施工的问题，在施工前，制定了详细的施工方案和要求，对需要分包商提供的机械、工器具、材料、人力编制了一份详细的清单，对照清单与分包商进行充分的交流和沟通，让分包商说明哪些是能够及时提供的，哪些是通过努力能够提供的，哪些是确实不能提供的（事后我们要了解），对能够提供的要求分包队伍必须在进场前准备好并进行签字确认，对于分包商确实不能提供的，比如电动扳手等印度比较难购置的工器具，要想办法帮助其解决，打消他的顾虑。 对于施工方案和条件，由于职工英语水平所限，仅用语言和文字去表达，有可能表达不明白，为了防止分包商产生歧义或误解，通过图示或过去施工积累的图片和资料，让分包商加深理解，让分包商从内心接受和理解了我们过去的成功经验和现在的施工方法，这样才会自觉积极的按照我们的要求去执行。 • 管教结合，注重策略，树立威信，提高分包队伍的工作效率。

15. 三.国外项目机械管理建议 针对印度分包队伍工作效率低，施工经验不足、组织管理能力差、安全意识不强的范，通过图示及言传身教，重点是“身教”，将我们好的经方法传授给他们，通过行之有效的措施来提高印度人员的工作效率，比如桥架的组合安装，我们将工序进行分解和梳理，哪些人负责对板，哪些人负责穿螺栓，哪些人负责紧螺栓，这样进行有效的施工引导后，工作效率大大提高。 印度的分包队伍往往觉得自己是最好的，自己的施工方法也是最好的，这时如果把我们的思路和方法，强加给他们，往往起不到好的效果，有时可能事倍功半。我们在施工中，让印度人着手先做，按照他的思路和施工方法去实施，我们做好监督和观察，保证他们施工的质量和安全，等他们遇到困难或出现问题时，我们再要求他们按照我们的思路去执行，他往往也不会同意，我们千万不要斥责，只要求“try”一下，等他按照我们的施工方法实施了，他也许会恍然大悟，原来还有更好的方法和思路，他心里也会由衷的折服，以后他也会自觉按照我们的思路和方法去执行。比如在外租65t履带吊的组合过程中，分包商要求利用75t履带吊配合将履带拖出来，我们当时感到纳闷，他们到底想怎么做，我们想了解一下，就按照他的要求，协调了SPICJEL的

16. 三.国外项目机械管理建议 75t履带吊给他用，经过观察我们发现，他们根本不清楚65t履带吊的履带可以采用自身的液压油缸顶出来，根本不用吊车配合将履带垫起来，再把履带顶出来，当他完成一侧履带后，我们告诉他可以不用吊车配合，就可把履带顶出来，他们开始死活不干，说那样坚决不行，我们说你试一下，出了问题我们负责，他们才不情愿的尝试，结果当履带顶出来后，他们傻眼了，什么话也不说了，原来他们的车用了快6年了，还不知道这样放履带，还以为他们那样做是最好的，他们采用我们的方法，可以省去1台40t以上吨位吊车的配合，3个人工和四根道木的费用，当时我还记着他们的表情，哑口无言，以后我们再安排他们什么工作，他们都二话不说，立刻去做。其实在我们的工作中还有很多这样的例子，也就是利用我们的技术和管理上的优势，通过策略，让印度人从心里佩服，以后我们安排工作，他们都会自觉地去执行。 通过导师带徒、技能培训、比武、考核等培训方式，不断提升外籍人员、分包商操作人员的现场作业水平。不断摸索培养外籍人员的有效方法，编制适合外籍人员成长的培训管理考核制度。

17. 三.国外项目机械管理建议 • 紧盯不放，频频施压，督促分包队伍实施。 针对分包队伍经常言而无信，提供错误信息，影响我们进行施工安排或开展的问题，我们通过“逼迫”的手段来督促分包商落实，比如他提供的工器具、材料不能达到我们的要求，经过说明，他同意明天提供，这时我们就把他需要提供合格的工器具、材料写在记事本上并要求他签字确认，如果明天他没有提供，就要问他为什么，紧盯住这件事不放，时时提醒督促，再让他定下提供的时间并再次要求他签字确认，如果隔天还不提供，继续刺激，继续施压，直到他满足我们的要求为止。实践证明，过程中，形成签字的书面材料是对分包队伍最有效的约束手段。 • 创造条件，想方设法，帮助分包队伍解决困难。由于印度物资匮乏，分包商的工器具和材料不能满足我们现场的施工需要，甚至直接影响安装工作的顺利进行，为了不影响工作进度，我们可以说是想尽办法。比如当地不能加工安装螺栓用的冲头，我们利用螺纹钢，磨光机，火焊，自己加工制作，没有安装电动葫芦的扳手，利用铁板我们自己割制，没有掩车用的木楔子，我们去一部拣来方子木，自己锯，没有施工用的道木，我们采取措施利用枕木，在我们想法设法解决困难后，换来的是分包商的信任，换来的是分包商更加努力的工作。

18. 三.国外项目机械管理建议 面对国外工程这一全新的施工环境，如何做好自己的答卷，如何更好的贯彻项目部“以管为主，以教为辅”的管理思路，还需要我们不断的学习、实践、探索和总结，还需要发挥我们的聪明才智，群策群力，共同把我们的工作做的更好，更完善。

19. 四.国外项目机械管理中存在的难题 • 分包队伍没有相对固定的机械安装管理人员，队伍的培养难度大。根据合同规定，机械的管理采用“谁使用、谁安装、谁管理”的原则，而各分包队伍没有相对固定的机械安装，经常是临时拼凑一些人员进行机械安装，而这些人员对机械可以说一无所知，我们只有反复的说，反复的示范、反复的引导，耗费巨大的精力。 • 人力资源紧张，现场施工困难。目前，机械专业现有人员为29人，除去休假、离境人员以及其他专业使用人员，实际现场从事机械专业工作的人员一般在20人左右，面对现场已投用机械的监督管理配合及现场其他施工任务，我们的人力资源是非常紧张的，在各个点上作业的人员面临的压力也非常大，基本上是1人或2人负责一个单项，无论从语言交流、现场的组织协调、现场施工的质量、安全、进度，对我们仍然是一个挑战。

20. 四.国外项目机械管理中存在的难题 • 由于大件卸车不属于分包商的合同施工范围，而我们又没有足够的人员、机械、工器具，还要想方设法的要求分包商来做，我们进行协助指导，协调难度大，场地、道路修整难，大件卸车受制于场地、道路、运输公司司机、机械、分包商、雨季影响等多方面因素，往往我们付出了巨大的辛劳，却还是无法实现快速卸车的目标。 • 分包队伍的操作人员大部分不懂英语，无法看懂中英文对照的说明书，交流有障碍，对他们的培训难度很大，大型设备的吊装、双机抬吊、大件翻身、危险工况作业还不能放心的交给他们操作，只能由中国员工完成，给我们额外增加了施工工作量及施工风险。 • 由于分包商过去从未接触过我们现场使用的塔吊、龙门吊，作为我们自己的机械，故障的预防、维修处理只能依靠我们，统计截至11月底共完成300余次故障问题处理，维修处理的困难及工作量可想而知。

21. 五.从资产采购、维修看印度市场 • 物资相对匮乏，卖方市场决定了供货商积极性不高 印度工业水平相对落后，物资匮乏，大部分产品的市场的保有量很小。在项目部所在的Jharsuguda地区自行车销售商店相同规格的自行车库存一般不超过三辆，项目部购买的十辆普通自行车是在下定单三天之后供的货，这还是Jharsuguda最大的一家经销商。因为物资的匮乏，印度国内基本上处于卖方市场。从开始的市场考察报价和谈判开始，印度人表现就不会很积极，他们不会象国内的供货商一样及时跟踪一份报价的结果，往往都是我们主动打电话和预约到项目部进行谈判。给人的感觉，买不买他的产品与他无关，你不买，总有人来买，他不会急着卖给你产品。这一点也表现在价格的谈判上，印度稍有技术含量的产品价格往往都比国内要高，但是价格谈判的降幅会很小，如果告诉他这个价格没有希望时，对方往往会以经典的印度人惯有的姿势――摊开双手、纵纵肩膀，表示我们也无能为力了。

22. 五.从资产采购、维修看印度市场 • 交通不便，信息、物资流通相对困难 有时候发出报价邀请函，有可能在一两个月后才收到姗姗来迟的报价。有时候一份快递要经过好多天的等待才能收到，快递其实一点也不快。印度的公路路况不是很好，基本上很少有象样的高速公路，堵车现象司空见惯，百公里以内的路程有时他们需要两到三天才能到达一点也不稀罕。 • “计划性经济”拖慢了想要快速的步伐 印度社会的计划性很强，一般价值稍高的产品，都是下定单才生产的，你可以尽管相信，这里不会有大量的库存在等待销售。正是这种计划性经济，往往会在生产和运输过程中，如果某一个节点出现问题，就会导致整个计划的延期。而在印度，这些有可能出现的“节点”简直多如牛毛。比如制造工厂需要外购的配件供应不及时、过节时工人雷打不动的休息、比如运输时堵车和道路问题、关卡和路单及人为因素造成的延误等等。

23. 五.从资产采购、维修看印度市场 • 分工严格但不灵活，造成生产链条容易脱节 印度社会的等级观念很强，管理人员一般都不会去动手干活，这在施工现场司空见惯。或许正是这种等级观念造成了印度社会严格的分工制度，一个人如果他是电焊工，那他就不会去干焊接工作以外的事，每个人各司其职，在某种程度上有其优点，可明显的弊病是如果某一个岗位上有人空缺，整个链条的连续运转肯定要受影响。比如：印度是个信仰自由的国家，由于印度人信仰的神很多（具体有多少印度人也说不清楚，据说有三亿多，此数据未经考证）。一年365天天天都有不同的人们在拜神。10亿印度人，几乎人人信教，某种宗教教徒过节，其他教徒照样放假，例如刚刚过去的durga puja节，作为印度全国性的七大节日之一，人人都忙于过节，正常的业务电话都处于停滞状态，有的人持续三四天联系不到，一直在过节。遇到这样的情况，生产停顿就成为不可避免的现实。

24. 五.从资产采购、维修看印度市场 07年6月份，项目部从临近城市sambulpur购买了两部大客车，临近交货期，但仍然还有部分工作没有完成，经过多次交涉不见实质性的进展，决定到供货方现场查看，当我们与销售商谈判的时候，他们能列出这样那样的困难将交货期由原来确定的两天延迟为四天，询问原因，得知每到周末工作人员都需要休息，加班必须要额外的报酬，且labour一般都不愿意加班。经一再与其老板谈判，要求周末安排加班完成工作，在不断的施压下，对方才终于答应周末安排加班赶工期。可见，在印度人的意识中，节日休假要比工作重要的多，连labour也是如此。 • 税费繁杂，邦与邦之间过境难度好比两个国家 印度国内邦与邦之间货物运输需要路单并缴纳过境税，尤其是机械设备运输，几乎每次运输到入境处总会有这样那样的问题，虽然这些运输都是有出租方、供货商负责，但作为能否按期供货的一个因素，不能不考虑。例如前段时间项目部购买的柴油发电机运输过境时，被入境处以“莫须有”的理由扣押4天时间，最终在项目部财务部的帮助下联系当地的最高税务长官才得以放行。

25. 五.从资产采购、维修看印度市场 上述原因或许只是窥豹一斑，但印度整个社会的节奏比起中国来都要慢却是不争的事实。在项目部签订的资产购置合同履行时总是遇到种种困难，不是供货延迟，就是售后服务跟不上。总体来说，大的供货商要比小公司的履约能力强，合同的约束力也较大，当地的供货商要比邦外远距离的供货商更能如期履行合同，技术难度底的要比技术集成度高的产品供货顺利一些。经验是选择供货商和签订合同时还需要根据具体产品的特性具体判断选择，不能将价格作为供货商选择的绝对依据，必须考虑供货商的信誉、资质和供货能力、售后服务等等综合因素，以便更顺利的执行完合同。 在产品的选择上，印度人比较相信授权经销商，从授权经销商处购买产品相对比较放心，一是他们直接从生产工厂进货，质量较可靠，二是他们提供该区域的售后服务，虽然这种服务并不尽如人意，但是有总比没有要强的多。

26. 谢谢