港华集团 NC 项目

1. 港华集团NC项目 港华集团NC 业务解决方案-组织建模 张恒 2012年 3月26日 用友软件股份有限公司

2. 目录： 行业背景分析 港华燃气（1083&0003）组织与业务分析 组织建模方案

3. 天然气产业价值链分析 上游气源开采产业 上中游长输管线产业 中游城市燃气产业 下游燃气应用产业 • 下游应用市场的发展能有效拉动上游的投入，为企业带来更高的收益 • 下游应用领域涵盖范围大。包括居民消费、燃气汽车、工业用气、提供能源解决方案等 • 多联供将是未来燃气企业发展的一个重要方向，可以由一个单纯的能源运营商发展成一个综合能源服务商。 • 国内天然气主要干线管道都被中石油、中石化控制，其它企业进入的可能性非常小 • 城市燃气企业只能在支线网络上和省内长输上寻找投资机会，并作为向上中游扩展业务的增长点 • 国家下一步重点扶植的将是东北地区和西南地区的管网建设，在华北、长三角以及两广地区的支线建设也很活跃 • 天然气的开采基本由中石油、中石化、中海油三家垄断，进入只能靠与它们合作的方式 • 随着产销缺口的增大，要通过进口国际气源才能满足国内需求，关注进口LNG领域 • 煤制天然气等人工合成天然气技术提供了获取天然气气源的另一条途径 • 天然气将逐步取代人工煤气和LPG，成为城市居民生活的主要燃料 • 城市燃气体现出明显的向中小城市快速发展的趋势 • 市政公共事业市场的开放、民营资本进入城市燃气市场等加剧了城市燃气行业的竞争

4. 城市燃气行业竞争特点分析 新进入者 – 强 • 民营燃气集团、海外企业、上游石油化工巨头等新进入者，凭着资本、能源等优势，对城市燃气行业形成了强有力的竞争 供应商 – 强 行业内竞争 – 越来越激烈 客户力量 – 弱 • 行业内地方性国有企业之间的竞争威胁比较弱的，但新进入的民营、外资等企业，经营机制灵活，市场开拓能力强，给原有燃气企业带来巨大冲击 • 城市燃气行业的上游由中石油、中石化等大型企业垄断控制，供应商议价能力非常强 • 由于国内目前的天然气价格形成机制使下游消费者的议价能力相对较弱 替代威胁 – 低 • 天然气作为一种新兴的、清洁能源，发展空间巨大，对其它能源的替代性很强 竞争特点分析 • 基于资源的竞争：城市燃气不同于其他快速消费品，一旦企业拥有了某个城市的燃气经营权，或者上游气源和管线的资源，就意味着不易被取代的，长期稳定的收益，也就是具有一定的区域垄断性。 • 基于服务的竞争：企业为了赢得客户，获得更多的收益，会努力提供一些增值服务，并不断拓展服务领域，这将无形中拓展了自己的市场，提高了原有固定资产的利用率。

5. 城市燃气企业的成功关键要素总结 • 政府公关能力的强弱决定了企业能否顺利地进入外埠城市燃气市场。政府公关实际是一种营销策略的展示，要本着互惠互利的原则与地方政府谈判；以长远的眼光来进行政府公关 政府公关能力 • 中国城市燃气企业是在高度政府管制的市场中发展起来的，而政府管制逐步放开，引入市场机制是大势所趋，要在放开管制的过程中抓住市场机会，需要企业具有高度的政策和市场前瞻性，以及快速的市场反应速度 市场反应速度 • 要充分利用各方资源在市场开拓中形成竞争合力，并与上游资源掌握方建立深入的、多层次的战略合作伙伴关系。在开拓外埠燃气市场的过程要将多年积累的燃气运营管理等经验复制到其它项目中 资源整合能力 • 积极开拓下游服务领域市场，形成新的多元化的能源服务商品牌。企业还要充分发掘客户需求潜力，将服务向纵深化发展，提升综合服务水平，才能持续获得高收益 综合服务水平 资本运作能力 • 城市燃气企业要向上游延伸产业链，目前比较可行的方式是通过资本运作占有股权，进而占领资源和市场，这就需要企业具有比较强的资本运作能力

6. 标杆企业的先进发展经验值得借鉴 中 华 煤 气 法 国 燃 气 东 京 瓦 斯 • 区域扩张战略：中华煤气在深入挖掘香港用气市场的同时，积极进军中国内地市场，大力发展中游基建项目和下游燃气业务 • 多业务有效协同：在以燃气销售、燃气炉具销售及服务为核心业务的同时，积极发展多元化环保业务和给排水业务 • 注重客户服务和管理：成立客户服务关注小组，定期探访客户，建立与客户沟通的有效渠道，不断改进客户服务 • “首都圈战略”：以 “一都四县”为中心，向关东地区，东京方圆200公里左右的周围进行区域扩张 • 相关多元化业务战略：发展以多能源战略，除了天然气业务，还积极发展气田项目与航运、冷热电三联供、电力业务等 • 组织结构变革，提高竞争力：2004年开始实施战略事业单元制度（SBU），将集团、分公司以及战略伙伴连在一起，巩固了“东京瓦斯”这个品牌的发展 • 多元化的战略布局：将天然气和电力产品结合起来开发，致力于为客户提供有竞争力的、环保能源 • “能源合一、服务合一”的发展道路：重视能源合一，提高能源利用效率，提供多元化产品，延长企业价值链 • 大力实施市场营销、品牌战略：法国燃气在主品牌下针对不同的客户建立了四个子品牌，通过客户细分、个性化服务加大市场营销力度；同时注重大客户管理

7. 中华煤气的诞生 • 1862年于英国成立,是香港最老的公用事业企业 • 1960年在香港交易所上市（股票代码：0003） 1880年皇后大道中 煤气灯 1925年天星码头

8. 中华煤气概况 • 香港唯一城市管道燃气公司 • 输配管网 3,400公里 • 客戶数目 172万 • 营业额(2010年) 194亿港币 • 股东应占溢利 56亿港币 • 现股票市值超过1700亿港币

9. 中华煤气业务发展方向 中华煤气 (0003.HK) 香港核心 内地公用事业 新兴环保能源 • 城市燃气 • 中游燃气 • 城市水务 • 香港 • 石油气 加气站 • 航空燃油储库 • 煤气供应 • 堆填区沼气 • 网络扩展 • 电讯名气通 • 内地 • 能源投资 • 能源化工 • 能源商贸及物流

10. 燃气 (中华煤气) 燃气 (港华燃气) 水务 LNG接收站 省内天然气管 城市中游项目 气源项目 煤化工/煤矿项目 易高加气站项目 电讯项目 中华煤气内地业务发展 黑龙江 吉林 辽宁 21省级地区 合共135个项目 北京 内蒙古 河北 山西 • 燃气 (中华煤气) [34] • 燃气 (港华燃气) [65] • 水务 [4] • LNG接收站 [1] • 省内天然气管 [3] • 城市中游项目[2] • 上游气源[3] • 煤化工/煤矿项目 [5] • 易高加气站项目[9] • 电讯项目[4] 陕西 山东 江苏 河南 安徽 四川 湖北 重庆 浙江 湖南 江西 广西 广东 (截至2011年9月) 海南

11. 中华煤气集团架构 • 中华煤气下辖： • 港华投资有限公司 HCIL • 港华燃气有限公司 TCCL（和上述港投合并称为港华燃气板块） • 易高环保投资有限公司 • 名气通电讯有限公司 • 港华燃气板块： • 由HCIL、TCCL投资的100多个公司 • 其中又包括燃气板块、紫荆板块。紫荆可能又成立新的子集团。水务板块目前虽然行政关系在燃气这块，但实际上是由中华煤气直接投资与管理，未来1~2年极可能成立集团。

12. 港华集团 合并主体(HKD) 香港中华煤气有限公司 （0003） 香港/母公司 合并主体(HKD) 66.18% 港华燃气有限公司 （1083） 开曼群岛 100% 100% BVI公司 BVI公司 BVI 100% 100% 港华投资有限公司 港华燃气投资有限公司 深圳 业务 单元 (RMB) 内地 合资企业 (67家燃气企业) 合资企业 城市燃气(33) 中游燃气(6) 水务(3)

13. 港华燃气板块 黑龙江 燃气项目: 100个 覆盖省份: 20个 每年新增: 8-10个 吉林 辽宁 北京 陕西 山东 江苏 安徽 河南 四川 湖北 重庆 浙江 湖南 江西 广西 广东 海南

14. 港华燃气板块—业务版块及行政管理区域 0003和1083控股或参股企业

15. 港华集团目前管理架构 中华煤气 区域为管理支持机构，无实体业务，但需要对业务数据进行汇总计算 港华集团 （港华投资、港华燃气） 直管区域 吉林 辽宁 山东 四川 广东 北京 河南 黑龙江 陕西 重庆 湖北 广西 海南 安徽 江苏 浙江 江西 • 黑龙江 • 齐齐哈尔 • 吉林 • 吉林港华 • 吉林天然气 • 长春燃气 • 公主岭 • 辽宁 • 本溪 • 朝阳 • 铁岭 • 阜新 • 沈阳近海开发区 • 营口 • 大连长兴岛 • 大连德泰 • 北京 • 北京亦庄(北燃) • 山东 • 济南东(济南港华) • 中即 • 东亿 • 龙口 • 淄博 • 淄博绿博 • 济南西(山东济华) • 济南长青区(济南济华) • 潍坊 • 威海 • 泰安 • 茌平 • 临朐 • 河南 • 新密 • 陕西 • 西安秦华 • 四川 • 资阳 • 威远 • 乐至 • 蓬溪 • 平昌 • 大邑 • 岳池 • 苍溪 • 成都 • 中江 • 简阳 • 彭山 • 绵阳 • 新津(地源、南方) • 新都 • 重庆 • 綦江 • 湖北 • 武汉天然气 • 广东 • 番禺(广州) • 中山 • 东永 • 建科 • 顺德 • 深圳(深燃) • 潮安(潮州) • 佛山(佛燃) • 韶关 • 清远 • 阳东(阳江) • 广西 • 临桂(桂林)* • 海南 • 琼海(中石油昆仑港华) • 安徽 • 铜陵 • 马鞍山 • 安庆 • 池州 • 屯溪(黄山) • 太平 • 徽州 • 江苏 • 苏州工业园 • 宜兴 • 泰州 • 常州 • 张家港 • 南京 • 吴江 • 徐州 • 丹阳 • 金坛 • 睢宁 • 丰县 • 丰县 • 苏州昆仑 • 泰州永安* • 高淳 • 浙江 • 桐乡 • 湖州 • 余杭(杭州) • 杭州天然气 • 江西 • 丰城 • 江西 • 萍乡 • 樟树 • 昌九(计华) • 九江* • 抚州* • 修水 • 武宁

16. 港华集团管理层级示意 • 四级管理： • 集团：中华煤气 • 本部：港华燃气板块（子集团），港华燃气中又包含水务/紫荆，其模式不同于燃气板块 • 区域：代表港华投资方进行审查 • JV：合资公司，主要派驻3个代表，总经理+财务总监+工程总监

17. 120 100 93 11 100 83 78 80 74 60 44 37 40 29 21 20 11 5 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 港华燃气企业发展

18. 港华燃气业务规模 客户数 >1300万 售气量 >100亿方

19. 本部费用管理 一个责任中心 • 一套班子、两块牌子 两个会 计主体 预算主体对应责任中心或会计主体的部门？

20. 主要管理需求 • 中华煤气（0003）可以对内地业务进行分析和汇总，内地业务包括燃气、水务、中游、小部分非燃气类公司四类业务板块。 • 港华燃气（1083）可以根据香港会计准则进行合并财务报表——股权关系（港币） • 各区域可以汇总查询本区域数据，集团本部可以根据区域进行业务的查询/分析/汇总和比较 • 区域的人员归属于本部，如何实现区域对JV的业务审批功能，具体的审批角色是归属于区域还是本部。 • 本部一套班子，两块牌子情况下，对本部人员和费用管理，具有相同的管理控制政策和规则，系统如何统一政策发布及基础信息维护，如何建立统一的网上报销平台，以及核算的分别处理。 • 集团相关分公司账务集中处理，实现报表直接归并 • 如何实现各功能部门业务报告的归集、汇总、分析、比较，对已上线的JV的数据的自动收集和未上线JV的数据的手工录入， • JV需基于国内版账务基础上进行香港准则差异账务处理，形成香港版账务，上市公司基于JV香港版进行上市公司合并报表的编制、以及基于香港版的业务情况汇总分析； • 多维的数据分析汇总，例如按地理区域、行政区域、所属行业、投资主体（港投/港燃投） • 部分JV同样存在一套班子、N块牌子的情况，需考虑此类公司对于共同采购、共享库存的业务处理(如：黄山、徽州、太平三家JV，相互不存在投资关系，同一总经理管理，同一采购人员进行采购，) • 拥有子公司的JV(如绵阳港华)，子公司独立核算、对供应链业务、HR业务的垂直管理，账务的合并、基于国内准则及香港准则的合并报表编制；

21. Step1. 多集团方案考虑：定义集团架构

22. 多集团搭建 • 每个集团通常为一个独立运营的业务板块或业态经营板块。 • 集团目录为树形结构 全局：多集团运营 中华煤气 0003 1083 BVI 港华燃气 华衍水务 深圳本部 深圳本部 区域N 港投 港燃投 JV1 JVN

23. 多集团设置

24. Step2. 定义港华燃气业务单元

25. 多组织统一建模--业务单元 • 港华集团的本部和各JV可以依据所承担的业务职能来确定组织类型，在NC V6中采用组织统一建模方式实现，统一org_id。 • 一个业务单元可以拥有多种经营或核算职能。 • 每个组织类型单独一个页签定义对象属性。

26. 中华煤气集团业务单元设置

27. 燃气板块业务单元设置

28. Step3. 港华业务单元下的部门设置 • 部门是业务单元下的行政部门，不需要再细分业务职能，其树型结构表达部门间的上下级关系

29. 港华集团行政组织体系视图 • 港华行政组织定位： • 行政组织一般都是企业中存在的实体的BU及其下属部门，行政体系通常就是一企业的实体运营架构 • 从港华深圳本部、区域、JV来看，公司和行政组织没有直接关系。 深圳本部 人力资源部 四川区域 华南区域 广州 清远 …. 绵阳 ……. 工程部 ……

30. Step4. 股权投资关系 • NC V6产品对权益投资的抵销，依赖于对集团内部权益类投资数据的管理。 • 股权投资关系建立的是法人之间的相互持股关系，目前用于合并报表和合并预算 • 投资数据的采集从收购日开始，包括每一项投资变动，是系统生成权益类抵销分录以及长期股权投资“成本法自动转换为权益法”的依据 。 0003 66.18 100 港燃投 JV JV 港投 1083 BVI 100 100 40 55 60

31. 港华燃气股权投资关系设置

32. Step5.港华集团账簿体系-账簿类型设置 • “账簿类型”是描述财务核算主要的关键要素，包括本位币、科目体系、会计期间方案： • 财务组织与财务账簿交叉产生财务核算账簿，财务核算账簿区分总账核算、资产核算、存货核算三类职能。

33. 港华集团账簿体系-财务核算账簿设置 注：“橙色”内容为待定方案

34. Step6.港华集团合并报表组织结构 BVI1~N 1083 港燃投 三台公司 绵阳港华 普祥公司 金祥公司 JV1~N

35. 报表组织体系可自由组合 • 报表组织体系

36. 按区域查询销售业务 • 销售组织

37. 库存、采购没有上级业务组织 • 库存组织、采购组织

38. 发票、收付、存货业务依托财务组织 • 财务组织

39. 问题1：0003与1083视角的业务分析 • 本次实施，出1083合并报表，不出0003合并报表； • 搭建燃气、水务两个子集团； • 将需要纳入报表体系的公司（如中游、参股JV）作为业务单元处理； • 1083目前用SAP来做账。0003的BVI建立组织，供查看；1083的BVI建立组织，需启用业务； • 建立相应的查询、自定义报表；

40. 问题2：根据香港会计准则进行合并财务报表 qs 合并方案1： 中国会计准则 合并方案2： 香港会计准则 外币折算 人民币个别报表 调整凭证 港币个别报表 合并组织结构 港币调整凭证 抵销凭证 港币抵销凭证 大陆准则合并报表 香港准则合并报表

41. 问题3：各区域可以汇总查询本区域数据，集团本部可以根据区域进行业务的查询、分析、汇总和比较问题3：各区域可以汇总查询本区域数据，集团本部可以根据区域进行业务的查询、分析、汇总和比较 • 区域作为一级业务单元

42. 问题4：区域审批流设置 • 岗位和角色

43. 问题5：一套班子两块牌子—本部费用报销解决方案问题5：一套班子两块牌子—本部费用报销解决方案 费用报销 总账 • 将深圳本部、港投、港燃投全部设置为财务组织，对港投、港燃投设置核算账簿 • Hr\报销业务的主组织为港投/港燃投，在单据上增加“记账组织”字段（可选港投、港燃投），由财务审核岗进行录入，会计平台根据此项的内容生成对应核算账簿的总账凭证 • 深圳本部进行报销统计的事后分析（超出费用预算后的费用报销控制需要人为控制） 深圳本部 港投 报销人 财务经理 报销统计 报销填单 财务审核 指定记归属于哪个法人公司（港投、港燃投） 港燃投 qs

44. 跨组织报销 • 报销单支持多个角度的组织信息，可以实现报销人所属组织、报销付款组织与费用承担组织分别不同的情况 • 跨组织报销可自动生成多组织间的内部往来凭证 总账 报销单 B公司： 报销人：张三 所属组织：A公司 内部往来凭证 报销付款组织：B公司 C公司： 内部往来凭证 费用承担组织：C公司

45. 对应组织建模方案 业务单元 财务核算账簿

46. 本部费用归集-职能部门 • 部门

47. 问题6：集团相关分公司账务集中处理，实现报表直接归并问题6：集团相关分公司账务集中处理，实现报表直接归并 • 方案一：将分公司建立为二级核算单位，不独立建立核算账簿 • 方案建议：方案一不需要进行合并抵销，较简单，建议选择方案一 业务举例： 法人公司_核算账（总账） XX法人公司 公司本部_核算数据 分公司A_核算数据 分公司A 分公司B_核算数据 分公司B 在一个总账核算账簿中，将不同业务单元数据分别标识，并可按业务单元出个别报表 法人公司个别报表

48. 问题6：集团相关分公司账务集中处理，实现报表直接归并问题6：集团相关分公司账务集中处理，实现报表直接归并 • 方案二：为分公司建立独立的核算账簿 总账 内部交易抵销 公司本部_核算账 公司本部个别报表 分公司A_核算账 分公司A个别报表 法人公司 合并报表 分公司B_核算账 分公司B个别报表 • 对各分公司的业务单元分别建立核算账簿 • 各自出各自的报表，再与法人公司本部核算账簿的报表进行合并，生成法人公司及其分公司的合并报表

49. 问题7：如何实现各功能部门业务报告的归集、汇总、分析、比较，对已上线的JV的数据的自动收集和未上线JV的数据的手工录入问题7：如何实现各功能部门业务报告的归集、汇总、分析、比较，对已上线的JV的数据的自动收集和未上线JV的数据的手工录入 • 无论是自动收集还是手工录入，所有报告组织在系统中要建立业务单元，并在报表组织结构中体现该组织 报表组织结构 从NC系统中自动收集 归集 汇总 分析 比较 一个报表任务 一套表样 手工录入

50. 问题8： JV需基于国内版账务基础上进行香港准则差异账务处理，形成香港版账务，上市公司基于JV香港版进行上市公司合并报表的编制 • 方案1_调账：建立多账簿差异账簿,在报告账簿中只包含差异调整 国内版报表 (1)+(2) 国内版核算账 香港版核算账 无差异账 （1） 香港版报表 (1)+(3) 差异账 （2） 差异调整账 （3） 香港版报表的取数公式与国内版报表不同 • 调账方案：适用于数量大，差异小的多账簿应用。优点是，在总账中可追溯到明细的被调整账，缺点是，处理较复杂，需在报表系统中进行数据加工后，才能出不同准则的报表 • 组织建模方案：相关业务单元需建立国内版、香港版两个核算账簿