8 库存控制技术

1. 8库存控制技术 学习目的与要求 通过本章的学习，要求学生了解库存控制的概念和内涵；掌握定量订货法和定期订货法的原理及其应用；掌握价格折扣下的订货策略；基本掌握现代库存控制的主要技术。 关键词汇 库存控制（Inventory Control） 定量订货法（Fixed order Quantity Models） 经济批量EOQ(Economic Order Quantity) 定期订货法（Fixed Order Period Models）

2. 8库存控制技术 8.1库 存 控 制 8.2定量订货法 8.3定期订货法 8.4价格折扣下的订货策略 8.5现代库存控制技术 ◎ 自测练习题

3. 8.1库 存 控 制 8.1.1库存控制的概念 库存控制是指在保障供应的前提下，使库存物品的数量最少所进行的有效管理的技术经济措施。库存量并不是越多越好，也不是越少越好。库存过多不仅占用过多的企业流动资金，增加库存品质量损失的比重，还会造成库存品积压。许多倒闭破产企业都是因为在流动资金周转方面出现了问题。反过来，库存过少又会出现不能满足正常供应所需物品的问题，既降低企业的顾客服务水平，又丧失市场机会，影响企业发展。 降低库存成本和满足企业及客户的需求永远是企业仓储管理人员的主要责任，如何在满足企业及客户的需求的同时，降低库存成本呢？这里涉及到企业进货方式的问题。在满足企业需求的情况下，不同进货方式所产生的储存成本是不同的。

4. 8.1.2库存控制的内涵 库存控制的内容包括确定产品的储存数量与储存结构、进货批量与进货周期、库存动态调整等。把库存量控制到最佳，尽量用最少的人力、物力、财力把库存管理好，获取最大的供给保障，这是很多企业追求的目标，是企业之间竞争的重要环节。 储存数量与储存结构应当协调，根据企业生产经营需求和客户需求情况，我们不能盲目追求库存总量的高低，各种库存品之间应当建立起合理的结构关系。这种结构关系既有数量方面的关系，又有金额方面的控制。比如，对于装配型生产企业，各种原材料、零部件之间需求数量的多少受主产品结构的制约，属于相关需求的关系。那么，在库存时，一般也要保持相应的数量结构比例。 当然，采取库存ABC管理的企业，各种库存品之间是以其所占用的资金额度的多少，按比例库存。库存控制需要把握住采购进货关，因此，进货批量的多少、进货周期的确定等都是库存控制必不可少的重要因素。

5. 8.1.3库存控制的类型 一般说来，库存控制的方法可以分为定量订货法和定期订货法两种。根据它们的需求速率和订货提前期的已知情况，每种方法又分为确定型和概率型。总的说来，库存控制可概括为20中模型。 返回

6. 8.2定量订货法 定量订货法指当库存量下降到预定的最低库存数量（订货点）时，按规定数量进行订货补充的一种库存决策方法。 定量订货法的基本原理是：预先确定一个订货点，在仓库管理中连续不断地监控库存水平，当库存水平降低至订货点时，发出订货通知，执行订货任务。采购的物品到达时，库存品的数量得到补充。如图8-1所示。 利用定量订货法进行库存控制，必须连续不断地检查库存物品的库存数量，所以，这种库存控制方法有时又称为连续库存检查控制法。 图8-1定量订货法的基本原理

7. 8.2.1定量订货的类型 在实际应用中，定量订货法需要解决三个关键问题：一是确定订货点，即解决什么时候订货的问题；二是确定订货批量，即解决一次订货多少合适的问题；三是确定订货的具体实施及库存系统的安全库存问题。 定量订货法可以按照企业的需求进度，确定每次进货数量。 但是，企业每次采购物品数量的多少，直接影响着企业库存总成本的高低，一般情况下是以经济订货批量EOQ为标准进货。 由于决定定量订货的三个关键问题的存在，这些问题与企业生产实际直接相关，这样，就延伸出一系列的定量订货类型。按照企业对物品需求量的知晓程度，可以把定量订货方法分为确定型定量订货和概率型定量订货。

8. 8.2.2确定型定量订货法 确定型定量订货法指企业对物品的需求量和订货提前期是确定和已知的。这种情况下，企业要想在最低库存总成本下保证供应，就不能够保有安全库存。一方面要求企业对物品的需求速度是固定的，另一方面，要求必须有足够好的物流条件，保证在订货提前期内货物可以到达。其库存模型如图8-2所示。 图8-2中，B为再订货点；Q为每次订货量；L为订货提前期。 图8-2确定型库存模型

9. 在固定订货数量制中，要求经常和连续地检查库存。当库存量降到B时发出订单，每次订货量为Q，经过L时间，货物到达以补充库存。企业每次订货的量确定了仓库的平均库存水平，仓库的平均库存水平为Q/2。在固定订货数量制中，要求经常和连续地检查库存。当库存量降到B时发出订单，每次订货量为Q，经过L时间，货物到达以补充库存。企业每次订货的量确定了仓库的平均库存水平，仓库的平均库存水平为Q/2。 在不允许缺货的情况下，库存成本主要有三部分组成，即购进成本（即购进费）、订购成本（即订货费）和储存成本（即持有成本）。这三部分相互影响、相互制约，其关系如图8-3所示。 图8-3

10. 【例8.1】某公司2007年某物料需求量为110单位，每次订购费为$45，每月每单位的储存成本为15％，该物料的单位成本为$10，企业物料净需求时段分配如表【例8.1】某公司2007年某物料需求量为110单位，每次订购费为$45，每月每单位的储存成本为15％，该物料的单位成本为$10，企业物料净需求时段分配如表 8-3所示，试确定其计划订购方式。 表8-3 解： 月均需求量为110/12≈9个单位 EOQ==23.24 所以，该物料经济订购量是23个单位。根据该公司物料需求情况，规划出该公司按照以下计划采购，可以使企业的库存成本最低，如表8-4所示。 表8-4

11. 8.2.3确定型定量订货，允许延期交货的库存 在延期交货的情况下，并不是在所有的时间段都会存在库存。一般说来，在一个订货周期只有部分时间有库存，甚至在整个订货周期都不保有库存。如图8-4所示，在订货周期t3中，只有t1时间段保有库存，在t2时间段却不保有库存。 由图8-4可以看出，在延期交货情况下，实际库存量V总是低于每次的订货量Q的 图8-4延期交货库存模型

12. 8.2.4概率型定量订货法 概率型定量订货法指企业对物品的需求量和订货提前期是不确定和未知的。在这种情况下，企业很难保证不发生缺货现象。为了防止发生缺货，就必须保持保险储备。保险储备可以有效吸收由于需求量或订货提前期的波动而发生的缺货。 保险储备对企业的影响是双向的，一方面可以防止发生缺货，降低缺货成本，提高顾客的服务水平；与之相反，它同时又提高企业的库存水平，增加企业的储存成本。因此必须确定一个合理的保险储备量。 概率型定量订货法的库存模型如图8-5所示。 由图8-5可以看出，订货点B由订货提前期（前置时间）内的平均需求量M—和保险储备S两部分构成。 图8-5概率型定量订货法的库存模型

13. 1.求保险储备S 保险储备S的计算需要通过缺货概率P（S），缺货概率越高，所需要的保险储备就越大。而获取缺货概率的方式主要有两种，因此，计算保险储备有以下两种情况： 当知道缺货成本A时，最佳缺货概率为 P(S)=。 当不知道缺货成本时，企业的管理人员可以根据需要，事先确定一个适当的顾客服务水平，这时：缺货概率=1-顾客服务水平。 知道了缺货概率，查“标准正态分布表”就可以得到标准正态偏差Z（见附录，）此时： S=Z·σ 2.求订货点B B=+S 假定提前期内的需求量为M，那么，求订货点B有两种情况： （1）对于连续概率分布 （2）对于离散概率分布 式中：f(M)——提前期内需求量的概率密度函数； σ——提前期内需求量的标准差； P（M）——提前期内需求量为M单位的概率； Mmax——最大提前期的需求量。 返回

14. 8.3定期订货法 8.3.1定期订货工作流程 定期订货法是预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以规定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货批量的大小每次都不一定相同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。 定期订货与定量订货一样，也有确定型和概率型的区别。 由于定期订货法是按固定的订货周期定期检查库存，以每次实际盘存的库存量与预定的最高库存量之差作为每次的订货量。因此，只有到达订货时间才检查库存，没有达到订货时间不检查库存。在检查库存时就是确定最高库存量与实际库存量的差，以此作为再次订货的数量。具体工作流程如图8-6所示。 图8-6定期订货工作流程

15. 8.3.2确定型定期订货 确定型定期订货法与确定型定量订货法一样，物品的需求量和订货提前期是确定和已知的。这种情况下，企业可以通过自己的有效计划和管理，在不保有安全库存的情况下，以最低的成本，满足企业的需求。 确定型定期订货法中的相关参数表示为： 经济订货间隔时间 最高库存水平E=R（T+L） 年库存总成本 式中：T——订货间隔时间； L——订货提前期。 【例8.5】某仓库每年需要购进单价为10元的某商品10000件，每次订购成本为18元，每单位商品的年储存成本为4元。如果订货提前期为9天。问经济订货间隔时间、最高库存水平、年库存总成本各是多少？ 解：=0.03年≈11（天） E=R（T+L） =1000×（0.03+9/365） ≈548件 =10000×10+10000×4×0.03 =101200（元）

16. 8.3.3概率型定期订货 概率型定期订货与概率型定量订货一样，需求量和订货提前期是不确定和未知的。企业为了防止发生缺货，就必须保持保险储备。这时，相关参数计算如下： 最高库存量 最佳缺货概率 同样的，如果缺货成本不知道，就不能直接用公式计算最佳缺货概率。这时，仓库管理人员可以根据需要，制定一个合理的顾客服务水平或库存满足率。鉴于概率型定期订货的应用比较复杂，在此不再用实例说明。

17. 8.3.4多品种联合订货 在实际工作中，企业为了减少工作量，往往把多种商品的检查周期统一起来。如果这些商品是从一个供应商处订货，还可采取联合订货的方式。这样，既节约了订购费用，又可以使企业的运输规模提高，从而节约运输成本。 在确定型库存模型下，如果不允许缺货。则相关参数计算如下： 经济订货间隔时间 每项商品的最高库存水平Ei=Ri(T+L) 式中：Ri——商品i的年需求量； Pi——商品i的单位购进成本； C——联合订货的每次订购成本； c——单项商品每次订购成本； T——订货间隔时间，以年为单位； F——年储存成本率。

18. 8.3.5定量订货与定期订货的区别 定量订货法与定期订货法不同，它们的主要区别如下： 1.提出订购请求的控制点的不同 定量订货法是当库存量下降到预定的订货点时，提出订购请求；而定期订货法则是按预先规定的订货间隔周期，到了该订货的时间提出请求订购。 2.请求订购的商品批量不同 定量订货法每次请购商品的批量相同，一般按照事先确定的经济批量订货；而定期订货法每次订购的商品批量不一定相同，可根据库存的实际情况计算后确定。 3.库存商品管理控制的程度不同 定量订货法要求仓库作业人员对库存商品进行严格的控制，精心的管理，经常检查库存、认真盘点、详细记录；而定期订货法只对库存商品进行一般管理，简单的记录，只在达到订货时间时才检查库存，确定库存品的剩余量，不需要经常检查和盘点。 4.适用的商品范围不同 定量订货法适用于品种数量少、平均占用资金大、需重点管理的A类商品；而定期订货法则适用于品种数量大、平均占用资金少、只需—般管理的B类和C类商品。 返回

19. 8.4价格折扣下的订货策略 8.4.1折扣点问题 在商品交易活动中，供应商为了吸引客户一次购买更多的商品，往往规定对于一次购买数量达到或超过某一数量标准的客户给予价格上的优惠，这个事先规定的数量标准称为折扣点。当企业的采购数量达到或超过折扣点时，就可以获得折扣。如果企业拟定的采购数量没有达到折扣点，就需要权衡，确定是否增加订货量获得折扣。 在实际应用中，如果仓库在进货时遇到价格折扣问题，在库存量许可的情况下，应该通过不同采购量对企业库存总成本的影响，确定合适的采购量。 8.4.2订货量与折扣点的关系 仓库在存在折扣点的情况下，订货量与折扣点之间的关系表现在以下几个方面： 当订货量大于折扣点时，可以获得折扣，但不是最佳订货量，仓库应根据自己的需求情况确定超过折扣点的订货量。 当订货量等于折扣点时，可以获得折扣，这种情况对于仓库是最理想的情况。 当订货量小于折扣点时，不能获得折扣。

20. 8.4.3折扣点下的订货策略 在供应商执行折扣策略的情况下，仓库订货确定的具体步骤如下： （1）计算以不同价格折扣点的数量订货的年库存总成本。 （2）计算不同价格情况下的经济批量，通过与折扣点比较，确定有效经济批量。 有效经济批量是指大于相应价格起点的经济订货量，对于最高单价（即无折扣的情况），订货起点数量为零。 （3）计算以每一有效经济批量订货的年库存总成本。 （4）通过比较，选取年库存总成本最小的订货量为仓库的实际采购量。 返回

21. 8.5现代库存控制技术 8.5.1零库存技术 传统企业认为，库存是企业的财富，为了保证企业生产往往通过大量库存来实现。这样，企业存在大量库存，旧的库存品还没有消耗去，新的库存品又补充上来。企业生产中出现了问题，总是通过库存来弥补。其结果是，库存掩盖了企业中的各种矛盾，增加了物品损失，加大了企业成本。 为了有效降低企业的库存成本，减少库存损失，生产企业和流通企业都作了大量的努力，尤其是这些企业的仓储部门，他们探索出许多良好的库存技术。其中，零库存技术就是一种很好的库存控制方法。 1.零库存技术的概念 零库存技术 （zero-inventory logistics）是指在生产与流通领域按照JIT方式组织物品供应，使整个过程库存最小化的技术的总称。因此，又称为JIT技术。JIT技术最早来源于日本丰田汽车公司的准时化生产，后来延伸到准时化供应、准时化采购等方面。 零库存是对某个具体企业、具体商店、车间而言，是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊形式。零库存不是广义的概念而是一个具体的概念。虽然现代科学技术和管理技术可以把零库存的控制区域，从一个车间延伸到一个工厂再延伸到相关的社会流通系统，但是在整个社会再生产的全过程中，零库存只能是一种理想，而不可能成为现实。没有社会储备的保障，没有供大于求的经济环境，微观经济领域的零库存也是很难实现的。

22. 2.实施零库存技术的方法 有了零库存理念，实施零库存的技术就容易掌握了。企业可以根据自身实际，采取有效降低库存的方法。以下方法可以提供借鉴： （1）借助于JIT生产的零库存技术 来源于丰田汽车公司的JIT生产，由于使用了需求拉动的思想，采用“看板供应”技术，使企业的供应链的上一环节的商品的数量、品种和时间由下一环节的商品的数量、品种和时间决定。保证在供应链的每一环节不会出现物品的过多生产和库存。 生产企业推行准时制（JIT）生产方式，实行精细管理，在库存控制方面，就要降低甚至取消前置缓冲量。要求物流部门加强与供应商的协调与联系，准确把握生产现场的物流时间与物流量的变化趋势，准确及时的将物品送到生产现场。 实际上，把需求拉动的思想应用于企业的生产和库存管理中，就可以使库存尽可能的降低。DELL公司就是一个很好的范例。DELL根据客户的订单进行生产，使企业的零部件、产成品在各个环节都降到尽可能低，企业在低成本下运作，提高了企业的竞争力。

23. （2）虚拟库存 虚拟库存就是不实实在在的库存，而是充分利用信息系统，掌握市场动态和社会生产与物流状况，把握形势，把外界可利用的生产能力及库存物品当成企业的库存。利用这种库存方法，可以使企业避免库存风险，降低物流成本，提高企业效益和效率。 比如“鸡西矿业集团虚拟库存管理”就是这样。鸡西矿业集团的信息化建设使企业得到了实实在在的好处，在原材料管理中，借助于信息化建设，2003年矿业集团物资供应公司完成了与12个煤矿材料科的联网，形成了鸡西矿业集团物资供应系统的局域网，实现了物资供应业务数据的共享。鸡西矿业集团号称“百里矿区”，最远的煤矿离鸡西市有三四十公里，过去为芝麻大的事儿，也要跑一趟鸡西，局域网建成后，大量的报表、申请单都在网上传递，备受矿工欢迎。 2004年，物资供应公司又实施了信息化二期工程，按照寻价、采购、签订合同、审核、入库、质检、付款、出库等物流路径设计信息平台程序，并根据工作流进行串联与分解，达到环环相扣，实现了物资采购、仓储、供应、管理现代物流的全程监督，变“买了再用”为“用了再买”，彻底改变了传统的煤矿物资供应管理模式。 鸡西矿业集团物资供应公司经理田连成说: “在业务流程设计中，我们充分利用买方市场的优势，确立了虚拟零库存的管理理念，实行物资消耗后再结算，实现了即用即买。过去，各种渠道采购来的物资，不管煤矿用不用，只要货物入库财务科就挂账付款; 如果煤矿不愿意用，就成了积压库存。一个老鼠坏一锅汤，40个采购员中如果有两三个捣蛋的，就很麻烦！”

24. （3）越库供应 传统的仓库进行货物供应一般经历的过程是：采购进货——入库储存——分拣备货——配装送货，物品必须在本企业的仓库中转，才能实现供应目标。越库供应是一套高效的供应运作体系，它打破了这一传统的运作方式，把采购的物品不经过本企业的仓库，直接供应给下一个环节，即采购——送货。这样，供应环节减少了，仓库面积减少了，提高了仓库的运作效率，减少了储存、分拣次数，库存周转率加快了。如果商品每日进出量很大的话，越库作业对于库存成本的降低是很可观的。 越库作业就是实现商品从收到发的直接转移，通过很少或者几乎没有的库存占用实现商品交付。越库作业最明显的特征就是非常短的运输仓储提前期，使商品的收货环节和发货环节高度整合到一起，体现的是配送环节的JIT。而快速消费品因其周转快、批量大、商品价值低和对商品新鲜度要求高等特性，使得越库作业技术在快速消费品行业中被广泛应用。 当然，要实施大批量越库作业，必须满足特定的集装箱化要求，还必须进行足够的信息沟通。首先，每个集装箱和每件产品都必须配有条形码或射频标签，以便被自动识别出来。其次，供应商必须将装货时间预先通知仓库，以便货物被自动分配到卸货地点。再次，将被用作越库处理的入库货盘或容器应该只包含一个单独的存货单位，或者根据目的地的情况进行预先装配，从而将分类的需求降到最小。 越库作业并不是所有商品都100％不经过仓库，而是把能够直接发运的货物越库供应，其他货物仍然按常规入库供应。

25. 3.实施零库存技术的条件 零库存是一种理念，绝对的零库存是不存在的。但是，仓库可以利用这一理念，尽量减少库存，保证供应。实施零库存技术需要相关各方的密切配合，一般应具备以下条件： （1）需求拉动的思想 管理者要清醒地认识到，降低库存必须以最终需求为起点，由供应链的下一环节的需求决定上一环节的商品需求，并且要求对最终需求的预测要准确。 （2）与供应商建立战略伙伴关系 实施及时管理方式，要求供应商提供的商品品质优良、稳定，企业省去对商品的检验时间。这样，供应商能够对企业订货的变化作出及时、迅速的反应。 （3）小批量的配送 零库存要求供应商及时、迅速的配送，这样才能做到对客户的需求快速反应，以适应不断变化的顾客需求,实现对顾客的有效服务。 （4）先进的物流条件 要求供应商及时、迅速、小批量地配送，就必须拥有先进的物流设备、设施。零库存的关键是管理， 为了降低小批量配送成本,需要各供应商的相互配合、联合配送。因此，采用先进的物流信息技术是必不可少的。 （5）全员参与 零库存管理方式的实施需要企业的高层管理者首先树立零库存管理理念，积极支持和推广相关技术；要求企业全体员工在各自岗位上认真参与和履行。

26. 8.5.2MRP技术 MRP(Material Requirement Planning)就是物料需求计划，是利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料需求的方法。 1.MRP介绍 由于生产系统的复杂性，整个企业的生产需要有一个庞大、精确的生产和供应计划。传统企业依靠大量存货保证企业的供应，依靠繁杂重复的检验奠定产品质量基础。即使这样，零部件缺货、产品质量等问题仍然难以避免。虽然物料采购可以按照经济订购批量，但对需求数量、时间不了解，不能按生产进度采购，盲目维持一定量库存，造成资金积压。 MRP由主生产进度计划（MPS）和主产品结构文件（BOM）逐层逐个的求出零部件的需求时间和数量，这个计划就是物料需求计划。其中，对于本企业可以生产的零部件，形成零部件生产计划；对于需要外购的零部件，则根据零部件的订货提前期形成采购计划。从而保证在降低零部件的库存、减少流动资金的占用的前提下，保证生产的正常进行。 传统的MRP一般利用手工计算。但是由于生产的复杂性，现代MRP充分利用了计算机系统，因此MRP成为一种装配型的生产企业的物料管理应用软件。

27. 2.MRP的应用要求 MRP应用于装配型的生产企业，但并不是在任何生产企业中都可以使用。产品产量很低、间歇生产的制造商，其物料清单零零碎碎地被开发与发放，往往设计更改频繁，许多更改发生在接收检验时的最后时刻，直到该产品被发货才算是最终的与完全的，它们难于开发出ＭＰＳ，也就不能使用MRP。比如，生产船舶、飞机、特种机床、导弹、重型机械等。 企业物流部门在利用MRP进行物料控制时，注意满足以下条件： （1）产品是装配型、重复生产的； （2）由工程设计、计划、采购与生产人员共同使用一个物料清单文件； （3）较宽的时段（几周或几个月）； （4）缓冲度最小的提前期。 3.MRP的应用过程 MRP的工作原理如图8-7所示。 图8-7MRP的工作原理

28. 在进行库存控制时，物料管理人员必须首先将以下三个文件输入MRP系统中：在进行库存控制时，物料管理人员必须首先将以下三个文件输入MRP系统中： （1）明确主产品结构清单BOM(Bill Of Materials) 该文件反映出主产品的层次结构，根据这个文件，可以确定主产品及其各个零部件的需要数量、需要时间和它们相互间的装配关系。 （2）制定主产品生产进度计划MPS(Master Production Schedule) 该文件描述了各时间段内主产品的生产量和生产中所用零部件的需求量，该文件构成了不同时期企业准备供应零部件的数量和时间基础。 （3）库存文件 该文件包括主产品及其所有零部件的库存量。 主产品库存量=本周初库存量+本周生产量-已分配但还未提走的量-本周拟发出的量 零部件库存量=本周初库存量+本周到货量-本周需求量 在物料需求计划中，产品将优先从库存物资中供应，库存数量不够的，只安排不够部分的生产或采购，以使企业在低成本下保证生产供应。 此外，MRP在运行以前还应当输入一些基础数据，包括物料编码、供应商编码、进货提前期、安全库存量等。 以上文件通过系统运行计算，将产生两个文件供企业的物料供应部门决策：即零部件生产计划或采购计划。 应用MRP系统软件进行库存控制时，产生出的“零部件生产计划”和“零部件采购计划”构成了零部件仓库的补货依据，决定了零部件的进货补货方式，控制了零部件的库存量，从而影响到零部件仓库的库存成本。

29. 8.5.3DRP技术 DRP（Distribution Resource Planning）即分销资源计划，是指对分销网络上的库存进行计划和管理技术。 1.DRP介绍 DRP可以说是MRP的原理在分销领域的应用。DRP既可以应用于制造环境下的产品分销，又可以使用于非制造环境（如零售、批发、分销商模式）下的商品销售。但是二者的应用模式是不同的，在制造环境下需要协调销售和运作计划、主生产计划等应用。 2.DRP的应用过程 DRP的工作原理如图8-8所示 图8-8DRP的工作原理

30. 在利用DRP进行库存控制时，物料管理人员必须首先将以下文件输入DRP系统中：在利用DRP进行库存控制时，物料管理人员必须首先将以下文件输入DRP系统中： （1）社会需求文件 社会需求的来源是用户的订货单、提货单、供货合同、市场预测以及下属子公司、企业的订货单等，这些文件反映出用户对本企业经营的商品（或产品）需要的时间和数量，其中的难点是市场预测的准确性。预测的准确性高低直接影响到商品（或产品）的库存控制程度。 （2）生产企业资源文件 该文件包括本企业所经营商品（或产品）的品种、生产厂的地理位置等，地理位置的远近和订货提前期有关。 （3）库存文件 对本企业经营物品的库存情况进行统计，以便针对社会需求量确定必要的进货量。 与MRP相同，在DRP的运行以前，也应当输入物料编码、生产企业编码、进货提前期、安全库存量等基础数据。 以上文件通过系统运行计算，将产生送货计划和订货进货计划两个文件，以指导企业供应部门的工作。 （1）送货计划 对用户的送货计划，为了保证按时送达，要考虑作业时间和路程远近，提前一定时间开始作业。对于大批量需求可实行直送，而对于数量众多的小批量需求可以进行配送。 （2）订货进货计划 订货进货计划是指从生产厂订货的计划，对于需求物资，如果仓库内无货或者库存不足，则需要向生产厂订货。当然，也要考虑一定的订货提前期。 以上两个文件是DRP的输出结果，是企业组织物流的指导文件。

31. 8.5.4VMI技术 VMI（Vendor Managed Inventory）中文译名为“供应商管理库存”。这种库存控制技术是以协议为约束，以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。VMI作为一种全新的库存控制思想，正受到越来越多的人的重视。 1.VMI产生的诱因 由于每个企业都有自身利益最大化趋势，在供应链中，供应商理性行为使他们依据其直接的下一个环节的客户的需求信息进行供应，致使信息从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，这就是供应链中信息共享的“牛鞭效应”。如图8-9所示。 “牛鞭效应”使供应链上订货数量逐级放大，直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至会扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，供应商不得不以高库存满足需求。这就使得整个供应链运作效率低下，管理变得复杂、困难。 图8-9供应链中信息共享的“牛鞭效应”

32. 怎么解决这一信息扭曲的问题呢？关键是构建供应链中物流要素的无缝接口。马丁·克里斯多夫提出了三种方案： （1）缩短供应链 缩短供应链就是削减供应链的级数，使“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不明显。 （2）提高供应链的可见性 实质就是实现信息共享，使企业不用上一级的订单来估计需求变化，而是利用信息技术将市场需求信息提供给供应链的各级企业，使各级企业能够根据市场需求确定订单的大小和安全库存。 （3）供应商管理库存 供应商直接管理用户的库存，既需要信息高度共享，又减少了库存环节，可以从根本上消除“牛鞭效应”。 2.VMI成功实施的条件 成功实施VMI技术，首先必须建立在供需双方间建立的战略伙伴关系的基础之上。这样，双方才能形成利益共同体，供应商才可能把企业的需求与自己的利益紧密结合，企业才会把原属于自己机密的信息与供应商共享。 由于VMI具有很强的实时性，因此，供需双方间建立可靠的信息共享平台是必不可少的。客户企业要把自己的计划信息、需求状况源源不断的传输给供应商；供应商也应该把自己的发货信息及时快速的传输给客户。供需双方间的信息系统起到沟通桥梁作用。 客户企业的需求可能成千上万，对于VMI的使用是有选择性的，不是所需的物品都可以使用VMI管理。所以，客户企业必须对物料进行有效的ABC分类管理，选择重要的少数物料或重要的少数供应商参与VMI计划。 实施VMI需要供应商对库存能随时跟踪调查，方便快捷地处理业务。那么，用户库存状态的透明化，订单的标准化都能够对供方进行在线分析与决策提供有力的支持。

33. 3.VMI的实施步骤 应用VMI进行库存控制时，主要经过以下步骤： （1）将企业所需（或经营）的物品进行ABC分类分析 （2）选择实施VMI技术的物品和供应商 与选定的供应商建立战略合作关系，并协商制订VMI协议，以确定供应目标和评价指标；指出双方的责任、权利、义务范围；建立起对双方都有利的库存控制系统及VMI运作规程、订单处理的业务流程、库存控制的参数以及库存信息的传递方式；明确争议的解决方式。 （3）组建VMI工作团队 为了保证VMI的有效运作，供需双方需对有关库存的组织机构进行适当变革，设立一些新的职能部门，共同组建一个工作团队，专营VMI运行及相关问题的处理。 （4）VMI试运行 新的库存控制方式，需要双方有一定的合作磨合期，以便进一步发现问题，及时纠正，并确定VMI方案。 （5）VMI具体实施 在实施VMI过程中，客户通过物流信息系统，将自己的需求和库存信息在线传送给供应商，由供应商决定补货的品种、时间和数量，完成日常补货业务。 各个企业具体使用的信息系统不尽相同，有的企业直接将自己的管理信息系统（MIS）进行扩展；有的企业利用MRPⅡ或ERP延伸使用；还有的企业直接利用EOS进行管理。当然，开发有针对性的VMI系统也是不少企业的选择。 （6）系统评估 系统运行过程中，VMI工作团队要及时对运行状况进行评估。评估的重点是双方制定的目标，有时对于企业设置的关键控制点进行检查。如果没有达到预期效果，就要改进和完善，这一步骤体现在VMI运行过程的始终。 返回

34. 自测练习题 1.单选题 （1）周转库存由两部分组成，即经常库存和（）。 A.安全库存B.在途库存C.季节库存D.临时库存 （2）消除库存“牛鞭效应”的管理方式是（）。 A.QRB.DRPC.JITD.VMI （3）在概率型库存模型中，针对需求量和前置时间波动采取的措施是（）。 A.制订经济批量B.建立保险储备C.缩短订货周期D.采用ABC分类法 （4）马丁·克里斯多夫从供应链的角度提出解决物流系统要素之间接口障碍，供应链要实现“无缝”连接，不合理的解决方案是()。 A.缩短供应链 B.提高供应链的可见性 C.将物流分为一个个的功能来进行管理 D.将物流作为一个系统来管理 （5）VMI的中文意思是()。 A.及时管理方式B.快速反应C.供应商管理库存D.配送需求计划

35. （6）在商品的年需求量一定的情况下，每次的订货量越大，则()。（6）在商品的年需求量一定的情况下，每次的订货量越大，则()。 A.订购成本越大，储存成本越大 B.订购成本越小，储存成本越大 C.订购成本越小，储存成本越小 D.订购成本越大，储存成本越小 （7）下列库存管理技术中，与及时制(JIT)相同的是()。 A.ABC分类B.零库存管理方式C.配送需求计划D.供应商管理库存 （8）库存控制管理的定量订货法中，关键的决策变量是()。 A.需求速率B.订货提前期 C.订货周期D.订货点和订货量 （9）与库存决策最相关的商品价值是()。 A.商品的成本B.商品的销售额C.商品的买价D.商品的利润 （10）在定量订货法中，把发出订货时仓库里该品种保有的实际库存量叫 ()。 A.订货量B.订货提前期C.订货批量D.订货点

36. 2.判断题 (1)库存控制是指通过科学管理，使库存物品的数量最少。（） (2)通常使用的库存控制系统主要有两种类型，即定量订货系统(固定订货数量，可变订货间隔)和定期检查系统(固定订货间隔，可变订货数量)。() (3)由需求驱动的精益供应系统是指按生产需求的准确数量及时间订货。() (4)定量库存控制也称订购点控制，是指库存量下降到一定水平（订购点)时，按固定的订购数量进行订购的方式。() (5)使用EOQ经济订货批量模型时必须满足的假设条件之一是允许缺货。() (6)订购成本是指企业向外部的供应商发出采购订单的成本，是企业为了实现一次订购而进行的各种活动费用的总和。它与订购次数无关，所以它属于固定成本。() (7)库存连续补货方式一般适用于散装原材料或组装用零部件产品，相对应的供应方式是由初始供应商以密切配合的方式向最终组装厂商供货。适用的产业包括诸如汽车制造业或消费品生产产业。() (8)定期库存控制方法也称为固定订购周期法，这种方法的特点是按照固定的时间周期来订购(一个月或一周等)，而订购数量也是固定的。() (9)定期库存控制方法与定量库存控制方法相比，这种方法不必严格跟踪库存水平，减少了库存登记费用和盘点次数。() (10)如果发生外部短缺，将导致延期交货、失销、失去客户的情况发生。()

37. 3.问答题 （1）请描述定量订货法的原理。 （2）请描述定期订货法的原理。 （3）请概述在执行ABC库存分类管理法的仓储企业，定量订货法与定期订货法各适用于什么类型的商品。 （4）MRP与DRP的使用范围各是什么？ （5）实施零库存的条件是什么？ （6）“牛鞭效应”是怎样产生的？如何消除“牛鞭效应”？ （7）VMI技术的实施条件是什么？ 返回