6. FORMALIZÁCIA OŠ A ORGANIZAČNÉ NORMY

6. FORMALIZÁCIA OŠ A ORGANIZAČNÉ NORMY • Formálna a neformálna organizácia • Organizačné normy -upravujú: • poslanie organizácie, jej vzťahy k okoliu, • organizačnú štruktúru, • procesy, ktoré v organizácii prebiehajú pri výkone jej funkcií, pri plnení úloh, • funkcie a vzťahy organizačných prvkov, • začlenenie noriem do systému riadenia organizácie.

Formálna a neformálna organizácia hľadáme odpoveď na otázku - čo je a čo by malo byť FO - formálna organizáciaobsahuje vopred určené - znakmi vyjadrené stránky organizácie - ciele, štruktúra, procesy v nej sú presne stanovené, FO - je zakotvená v organizačných normách. NO - neformálna organizácia - to čo reálne existuje, čo ešte nebolo formalizované, alebo sa ešte nedodržiava, beží to inak, ako to bolo určené. - v každej organizácii pôsobia subjektívne a objektívne vplyvy, súvisí to s uplatňovaním organizačných noriem v praxi, - môže pôsobiť aj pozitívne.

Stupeň, miera formalizácie - možné sú 2 krajnosti • úplná formalizácia, • vôbec neformalizovaná v praxi sa nevyskytujú v čistej forme; Podľa podielu FO a NO • byrokraticko-mechanistický typ - Weber; • adaptilno-organický - vyššia adaptibilita, dynamická; - veľa predpisov môže mať za následok pokles iniciatívy, ťažkopádnosť, - je dobré vedome ponechať priestor pre neformálne vzťahy,

Faktory, ktoré ovplyvňujú stupeň formalizácie • druh činnosti, v armáde vysoká formalizácia, vo vede a výskume nízka miera formalizácie -minister Palko odvolanie šéfa policajných odborov - apolitičnosť; • prepojenie činností VOJ, ak je to súčiastková špecializácia, tak je potrebná vysoká miera, stupeň formalizácie; • veľkosť organizácie, aj ide o veľký podnik vysoký stupeň formalizácie je nutný; Rozumná formalizácia je podmienkou rastu efektívnosti. Účelnosť formalizácie končí tam, kde by ďalšia formalizácia činnosť sťažila. Tendencia je viac uplatňovať dynamické organizačné štruktúry.

Organizačné normy Každá organizácia musí konkretizovať všeobecne platné právne normy a upravovať svoje vnútorné vzťahy tak, aby vyhovovali požiadavkám týchto zákonov, ale aj požiadavkám vnútornej deľby práce a kooperácie a aby upravovali správanie pracovníkov - na to slúžia vnútorné riadiace akty VRA - normované VRA - sú to predpisy, záväzné ustanovenia - upravujú správanie podnikov, vnútropodnikových organizačných jednotiek

Organizačné normy vymedzujú systém riadenia organizácie - podstatnú časť formalizovanej stránky. organizačné normy upravujú: • poslanie organizácie, jej vzťahy k okoliu; • organizačnú štruktúru; • procesy, ktoré v organizácii prebiehajú pri výkone jej funkcií - pri plnení úloh; • funkcie a vzťahy organizačných prvkov - VOJ; • začlenenie noriem do systému riadenia - manažmentu organizácie.

Funkcie organizačných noriem • konštitutívna - ON sú prostriedkom na vytváranie systému riadenia; • racionalizačná - ON pomáhajú racionalizovať riadenie, sú nástrojom rastu efektívnosti organizácie; • arbitrážna - pri sporoch medzi útvarmi, pri hľadaní zodpovednosti sú ON jedným z kritérií pre kontrolu • funkcia modelu riadenia - ON zobrazujú systém riadenia organizácie.

Organizačné normy - tvoria normatívny model systému riadenia. Sústava organizačných noriem podniku je hierarchicky usporiadaná - môžme ich členiť podľa kritéria hierarchie na normy:podniku, závodu, prevádzky. Podľa druhového hľadiska poznáme: • Štatúty, resp. stanovy • organizačné poriadky a ostatné poriadky - pracovný, hospodársky, dokumentačný, • smernice • pokyny • postupy (pracovné postupy)

1. Štatúty, resp. stanovy vymedzujú • postavenie a činnosť (názov, sídlo, predmet činnosti, ZI, zakladatelia), • zloženie a pôsobnosť orgánov, • rámcovú organizačnú štruktúru - nie podrobnú - len v statike • iné; 2. Organizačný poriadok - OP • opisuje organizačné prvky organizácie - OP podniku, OP závodu, .. • upravuje OŠ podniku, či VOJ, • upravuje funkcie jednotlivých prvkov OŠ, • upravuje základné pravidlá ich vnútorného usporiadania a fungovania • JE HIERARCHICKY USPORIADANÁ NORMA OD PODNIKU AŽ PO PRACOVNÉ MIESTO.

3. Smernice • určujú spôsob vykonávania jednotlivých funkcií, • konkretizujú funkčné náplne a vzťahy organizačných prvkov pri ich plnení, (špecifikuje sa funkcia - aké činnosti, aké organizačné miesta sa utvoria, ako sa zúčastňujú na danom procese, kto a ako spracúva - aké doklady, formuláre, technika spracovania, podmienky výkonu funkcie) napr.: • smernice pre zákazkové riadenie, • smernice pre prijímanie pracovníkov do zamestnania; Majú obsahovať stáleustanovenia, aby sa dali robiť stereotypy, automatizmy fungovania. Treba však ponechať priestor na sebarealizáciu.

4. Pokyny • sú ON, ktoré vydávajú vedúci útvarov, • podrobnejšie rozpracúvajú smernice útvaru len pôsobnosť pre daný útvar. 5. Postupy • podrobne predpisujú spôsob a techniku vykonávania činností, napr. operácie ON obsahujú 2 typy vyjadrovania • verbálne • neverbálne - grafy (napr. graf, schéma OŠ), tabuľky, symboly, znaky- číselné, písmenkové, zmiešané.

7. ORGÁNY A RIADIACI APARÁT FIRMY • Podnik jednotlivca PJ, tam je často vlastník súčasne aj vedúcim, riaditeľom a pod. • Podnik - spoločnosť - tam vrcholové vedenie môže zabezpečovať jednotlivec alebo kolektívny orgán. • osobné spoločnosti - nemajú osobné orgány, sú založené na osobnej zaangažovanosti, • kapitálové spoločnosti - systém 3 orgánov • vrcholný orgán - valné zhromaždenie VZ, • riadiaci orgán - predstavenstvo, správna rada, riaditeľská rada, • kontrolný orgán - dozorná rada, audítori Americké firmy riaditeľskej rade podlieha riaditeľ, prezident firmy, riadi de facto;

valné zhromaždenie riaditeľská rada schéma riadiaceho aparátu firmy: prezident výroba marketing financie personalist. výskum vývoj zásobovanie samostatné účtovníctvo a rozpočtovníctvo + pokladničné hospodárenie doprava viceprezi-dent -GM viceprezi-dent -GM právne oddelenie styk s verejnosťou

Vývojové tendencie organizačných štruktúr V posledných desaťročiach zaznamenalo organizačné usporiadanie podnikov búrlivý vývoj, došlo k odklonu odvertikálnej OŠku OŠ výrazne horizontálnej či odhierarchickej štruktúry ku štruktúre typu kvet. Vo vertikálnej, hierarchickej OŠ má každý zamestnanec svoje pracovné miesto, svoju funkciu, právomoc a zodpovednosť. Výroba je založená na deľbe práce a výkonná moc je sústredená v rukách vrcholových manažérov. Aby vznikol výrobok, musia najmä manažéri strednej línie rozhodovať, koordinovať, kontrolovať a všemožne inak zabezpečovať výrobný proces. Vertikálna organizačná štruktúra je prehľadná, relatívne stabilná, ale predpokladá aj stabilné okolie podniku.

P.F. Drucker - formuláciou problematiky diskontinuity a turbulencie vyslal jasný signál: súčasné systémy podnikového riadenia rýchlo zastarávajú a už nie sú schopné riešiť problémy postindustriálnej doby. Kto nedokáže rýchloa pružne reagovať na neustále sa meniace podmienky okolia, nemôže byť úspešný. Podnikový manažment potrebuje novú filozofiu: podniky si navzájom konkurujú vo svete, kde jedinou istotou jepermanentná zmena. Manažment sa stal riadením zmien.

Expanzia a rast podnikov aj dôsledky turbulencie v podnikovom okolí postupne vytvárali silný tlak na zmenu organizačnej architektúry smerom k horizontálnej štruktúre. S prechodom na procesné riadenie dochádza k integrácii práce a organizačná štruktúra sa splošťuje, stáva sa bezhierarchickou. Právomoci, zodpovednosti, rozhodovanie aj kontrola sú prenesené dovnútra tímov, ktoré ovládajú procesy, takže stredná časť hierarchickej pyramídy, stredný manažment môže byť výrazne potlačený. Manažér už nie je veliteľom, ktorý rozkazuje a berie na seba zodpovednosť, podobne ako vo vojenských organizačných štruktúrach, ale funguje skôr ako pedagóg a poradca. Namiesto prikazovania koučuje.

Procesné tímy vo svojej vrcholovej forme pracujú na princípe 3 S - samoriadenie, samokontrola, samoorganizácia. Procesné riadenie iniciuje javy, ktoré boli v hierarchickej štruktúre len ťažko uskutočniteľné. Je to napr. vyčleňovanie tých podnikových činností, ktoré môžu externé organizácie zabezpečiť lepšie (outsourcing), znižovanie počtu dodavateľov (doublesourcing),lebo dochádza ku integrácii zákazníka a dodávateľa do procesu výrobcu. Nasledovný obrázok poukazuje na všeobecnú tendenciu k vytváraniu horizontálnych organizačných štruktúr.

obr.1* * hierarchia kvet ZÁKAZNÍK tím1 tím2 tím5 tím3 tím4 P1 P2 P3 P4 • INTEGRÁCIA PRÁCE • silná podniková kultúra • tímová práca 3S • samoriadenie • samokontrola • samoorganizácia • integrácia zákazníka a dodávateľa do procesu výrobca • DEĽBA PRÁCE • presné vymedzenie právomoci a zodpovednosti • organizačné normy • organizačný poriadok • pravidlá VPR

Typickou štruktúrou vertikálnej organizácie je hierarchia (pyramída), pre ktorú sa stala v minulosti vzorom vojenská organizácia. V poslednej dobe je najlepšie vývojové tendencie vyjadriť OŠ typu kvet, ktorá je v súlade s prechodom na procesné riadenie. Hovorí sa o dekonštrukcii organizácie, o plošnej nehierarchickej, pružnej, horizontálnej, sieťovej organizácii. Modelom fungovania plochej OŠ je ORCHESTER: má 1 dirigenta a vysokošpecializovaných hráčov, ktorí pod jeho vedením sú schopní hrať podľa jednej partitúry. Drucker - čoraz častejšie sa budeme stretávať s organizovaním tímov v štýle jazzového comba všetci členovia sú schopní improvizovať v záujme dosiahnutia určitého zámeru. Pritom si odovzdávajú vedúce postavenie podľa špecifík zadaných úloh. To si vyžaduje dôsledné zrušenie hierarchickej štruktúry so všetkými dôsledkami.

Vývojové tendencie 1800 1900 1919 1955 1970 1995 2000 1980 obr. 2 MATICE V • DÍVÍZIE • výrobková • územná • zmiešaná organi-začné vrenie Mintzberg Kanterová SBU GE V AMÉBA H organ. štrukt. • líniová • funkcionálna • štábna • kombinovaná vývoj od hierarchie k organizačnej štruktúre typu kvet

Pre hierarchickú organizáciu je typické, že sú v nej čo najpresnejšie vymedzené právomoc a zodpovednosť, čo sa premieta do organizačných noriem - ako sú organizačný poriadok, pravidlá vnútropodnikového riadenia. Na začiatku vývoja bol vlastník V, ktorý sám firmu riadil a tiež pracoval. Klasikovia (Taylor, Fayol, Weber) hľadali analógiu vo vojenskej organizácii. Postupne vznikali hierarchické organizačné štruktúryH, ktoré sú viac menej obvyklé aj v dnešnej dobe: líniová, štábna, kombinovaná a funkcionálna štruktúra. Reakciou na neprehľadné a zložité vzťahy vo vnútri veľkých podnikov bol vznik divizionálnej organizácie, ako ju realizoval A.P. Sloan. Princíp je v decentralizácii právomocí na relatívne samostatné divízie. Týmto zásahom sa podstatne zjednodušila veľmi zložitá hierarchická štruktúra. Postupne vznikajú divízie výrobkové, územné, zmiešané...

Tieto opatrenia čiastočne sploštili organizačnú štruktúru, ale podstata organizačnej pyramídy zostala a zložitosť riadenia, hlavne vo veľkých nadnárodných podnikoch ďalej narastala. Ďalším zásahom, ktorý reagoval na nedostatky rigidnej hierarchickej štruktúry bolo vytvorenie organizácie s tzv. pružnými prvkami. V nej zostáva základný vzťah nadriadenosti a podriadenosti zabezpečujúci v potrebnom rozsahu jednotu príkazov. Súčasne sa však vytvárajú aj také dočasné a neskôr i trvalé vzťahy, ktoré zoskupujú pracovníkov a kolektívy k plneniu úloh, pre ktoré nebola základná štruktúra vopred utvorená. Na riešenie určitých úloh a to od od začiatku až po jej ukončenie sa vo vnútri hierarchie vytvárajú tímy vhodných pracovníkov z rôznych útvarov a rôznej špecializácie bez ohľadu na ich líniové alebo štábne zaradenie. Vytvorením týchto týmov vznikajú v organizácii nové vzťahy nielen komunikačné, ale aj autoritatívne, ktoré sú odlišné od vzťahov štábnych i líniových. Tieto štruktúry sú označované rôzne, ale najviac sa pre ne ujal názov maticová štruktúra alebo maticová organizácia.

Na začiatku 70-tych rokov vznikli tzv. strategické podnikateľské jednotky (Strategic Business Unit) - SBU, ktoré zaviedla ako jedna z prvých spoločnosť General Electrik. Organizačná pyramída sa ďalej splošťuje a maximálne sa krátia komunikačné väzby medzi vrcholovým vedením a SBU. Prehlbuje sa tiež samostatnosť. Každá SBU má vlastné poslanie, definovanú skupinu výrobkov a zákazníkov, vlastnú stratégiu a samostatné riadenie zdrojov v rozhodujúcich oblastiach. Vrcholové vedenie riadi SBU často len pomocou vopred určených obmedzujúcich podmienok, centrálne vytýčenej podnikateľskej stratégie a systémom finančných odvodov.

Organizačné vrenie 80-te roky urýchlili smerovanie k organizačnej architektúre typu kvet. vznikla celá škála organizačných štruktúr, ktoré sa postupne začali uplatňovať aj v praxi. V tomto organizačnom vrení objavili samoriadiace tímy, efemérne podniky, štíhla výroba, fraktálová organizácia, fraktálne modulárny organizačný systém, sieťové štruktúry, satelitné organizáciea iné. Zvláštnu pozornosť si zaslúži organizačná štruktúra H. Mintzberga, ktorá síce nedeštruuje hierarchickú štruktúru, ale túto viac viaže na Využíva sa Chandlerov princíp: štruktúra nasleduje stratégiu. Mintzberg identifikoval 5 usporiadaní systému a ich vzťahov k organizačnej stratégii a k prostrediu a navrhol 5 mechanizmov, ktoré by mali organizácie použiť pri koordinácii svojich činností.

Výrazná bola i snaha spojiť výhody veľkých a malých podnikov (podnikanie v podniku). Veľké podniky majú výhodu možnosti rozsiahlejšieho financovania a zníženia rizika neúspechu pri tejto činnosti, schopnosť oveľa väčšej konkurencie a celý rad ďalších výhod. Procesné tímy prinášajú pružnosť a rýchlu reakciu na požiadavky zákazníkov. Nová organizačná architektúra musí v sebe spájať obe vlastnosti. Úspešné firmy vystupujú proti konkurencii ako jeden celok, ale vo vnútri musia byť zladeným tímom malých podnikateľsky aktívnych a navzájom si konkurujúcich tímov riadených neveľkými štábmi tvorivých pracovníkov.

R.M. Kanterová o tom písala v knihe „Keď sa obri učia tancovať“ Vyšla v r. 1989 a jej prínosom pre novú podnikovú filozofiu sú najmä tieto skutočnosti: • Nutnosť predvídania zmien a dôležitosť teórie. Všetky zmeny prichádzajú náhodile, nečakane, nekontrolovateľne, ale iba pre tých, ktorí ich nedokážu ovládať. majstri zmien dokážu nájsť hlboké príčiny zmien a nájsť správnu cestu, ktorou sa treba uberať. Veľmi dôležitá je teória a teoretická príprava. Ide o určité zvolené metódy, praktiky, súbor atribútov. • Nutnosť komplexnej prestavby podnikov. Pri robení zmeny sa doporučuje rozbúrať doterajšiu podobu podniku, zničiť všetko, čo sa doteraz urobilo a začať odznova. nejde o prevedenie podniku do nových pomerov, ale skôr začať od začiatku „na zelenej lúke“. • Nové podnikateľské chovanie. Úspešné podniky si musia zachovať silu slona, táto sa však musí spájať s ľahkosťou tanečníka. Musia si osvojiť schopnosť rýchlej reakcie, vedieť rýchlo naštartovať inovačné procesy, podnikateľsky ich zjednocovať a doťahovať do konečných výrobkov a služieb.

Améba • Sloanove divízie naštartovali decentralizačné tendencie smerom k relatívnej samostatnosti. • V SBU bola organizačným útvarom daná navyše možnosť vlastného strategického manévrovania. • Maticová organizácia priniesla integráciu práce a tvorbu tímov. • Do takmer úplnej dokonalosti oba tieto princípy sú dovedené v organizačnej štruktúre označovanej ako Améba - meňavka. Ide o drobný jednobunečný organizmus bez pevnej bunečnej blany, ktorý je schopný meniť svoj tvar. Améby sú individuálne bunky, ktoré sa pohybujú všetkými možnými smermi s cieľom nájsť si potravu. Rýchlo sa rozmnožujú, takže sa vyčerpávajú zásoby potravy. pri jej nedostaku sa presunú akoby do centrálneho miesta, vytvoria akýsi zhluk, ktorý má hlavu a chvost, pohybuje sa v prostredí a hľadá novénzdroje potravy. pôvodný vodcovia sa rozptýlia po celom zhluku, objavia sa nový vodcovia, ktorí tvoria novú hlavy pátrajúcu po potrave.

keď potravu objavia, rýchle prejdú z čela dozadu a utvoria základňu akéhosi stvolu, na ktorom sa hromadia nové améby. Vzniká tak metaorganizmus hubovitého tvaru. Na jeho hlave sa státisíce améb mení na malé suché spóry, hlava huby praskne a rozptýli sa do nových výživných prostredí. jednotlivé améby sa rozmnožia bunečným delením. tento biologický cyklus sa neustále opakuje. Tento biologický model aplikovala japonská firma Kyoto Ceramicks (KYOCERA) na systém vnútrofiremného riadenia, ktoré je jednoduché, efektívne, odbúrava hierarchické usporiadanie. podporuje sa princíp podnikania v podniku a systematicky sa vytvára prevaha znalostí nad technológiou. Tvoria sa samoriadené tímy (spojité, sebestačné, mnohofunkčné) s 5 až 50 ľuďmi, plne zmocnenými na to, aby podnikli všetko, čo vyžaduje služba zákazníkovi. sú podporované v reálnom čase všetkými informáciami, ktoré sú organizácii dostupné a podľa potreby aj zdrojmi od externých expertov.

Každá améba má vlastné riadenie, robí si účtovníctvo aj personálny manažment. Všetci sa podstatným spôsobom podieľajú na zisku. V organizačnej architektúre ide o systematické rušenie hierarchického usporiadania a o vedomé utváranie bezhierarchickej organizácie. Mnohé firmy mali pôvodne 15 - 18 úrovní riadenia - General Motors, General Electric; súčasné veľké japonské podniky majú 5 - 6 úrovní riadenia, Lincoln Electric v Clevlende v Ohiu počet úrovní riadenia znížil na 2 - 3 úrovne, KYOTO Ceramicks má bezúrovňové riadenie. Vrcholový manažment podniku sa skladá z vlastníka a delegovaných zástupcov jednotlivých améb. Rozhoduje o stratégii a kapitále firmy aj o financiách obecne. Améby nemajú len schopnosť vyrábať, ale dokážu aj samy seba reprodukovať. Permanentne regenerujú výrobný proces ale tiež vlastné znalosti a schopnosti.

fungovanie améb sú vytvorené určité pravidlá. Tieto upravujú predpisy a pravidlá upravujúce vznik, získanie členstva a postup pre prijatie. Zvláštne pravidlá upravujú aj združovanie, fungovanie a postavenie jednotlivcov počas doby ich pôsobenia v organizácii a procesy súvisiace s ukončením ich členstva. Podniková organizácia sa teda zaoberá 2 typmi produkcie: produkciou výrobku alebo služby a produkciou samej seba, teda regeneráciou výrobného procesu, zručnosťami a vedomosťami každého člena. Organizačná štruktúra typu améby umožňuje v maximálnej miere uplatnenie 3 S - samoriadenia, samokontroly a samoorganizácie.

Záver Načrtnutý vývoj organizačnej architektúry od hierarchie ku štruktúre typu kvet zodpovedá globálne prebiehajúcemu procesu prechodu od operačného riadenia ku procesnému riadeniu. Nekopírovať nasilu ani sovietske ani americké či japonské vzory.

6. FORMALIZÁCIA OŠ A ORGANIZAČNÉ NORMY