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风险型决策和不确定型决策 习题

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风险型决策和不确定型决策 习题

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  1. 风险型决策和不确定型决策习题

  2. 决策方法 确定型决策方法 决策方法 不确定型决策方法 风险型决策方法(各自然状态的概率经过预测或估算被确定下来,比不确定型决策更可靠。决策树)

  3. 不确定型决策方法 • 行动方案的结果值出现的概率无法估算。 • 决策者根据自己的主观倾向进行决策。 • 不同的主观态度建立不同的原则。 不同的主观态度选出不同的最优方案。

  4. 不确定型决策方法 一、极大极大损益值法(乐观准则/Max-max准则) 基本准则:最满意的行动方案就是最好条件所对应的方案。 具体步骤: (1)根据决策矩阵选出每个方案的最优结果值 (2)在这些最优结果值中选择一个最优者,所对应的方案就是最优方案

  5. 不确定型决策方法 例:冰淇淋店的生意越来越好,如何扩大经营,老板拟定了三个方案: • 方案一:在隔壁街再开一家分店 • 方案二:盘下隔壁的小吃店扩大经营 • 方案三:装潢店面,招揽顾客。 老板对三个方案在不同市场需求下收益做了市场预测,如下表,试用乐观准则进行决策分析。

  6. 不确定型决策方法 • 解:按照乐观准则进行决策,此问题的决策矩阵为: 1000 600 -200 750 450 50 300 300 80 Q=

  7. 不确定型决策方法 各方案的最优结果为: 方案一:Max(1000,600,-200)=1000 方案二:Max(750,450,50)=750 方案三:Max(300 300 80)=300 最满意方案为方案一

  8. 不确定型决策方法 持乐观准则的决策者在各方案可能 出现的结果情况不明时,采取好中取好的乐观态度,选择最满意的决策方案,由于决策者过于乐观,一切从最好的情况考虑,难免冒较大的风险。

  9. 不确定型决策方法 二、极大极小损益值法法(悲观准则/Max-min准则) 基本原则:最坏结果中的最好者所对应的行动方案为最满意方案 具体步骤: (1)根据决策矩阵选出每个方案的小条件结果值 (2)再从这些最小值中挑选一个最大值,所对应的方案就是最满意方案。

  10. 不确定型决策方法 例:在上述决策问题中,试用悲观准则进行决策分析: 方案一:min(1000,600,-200)=-200 方案二:min(750,450,50)=50 方案三:min(300,300,80)=80 最满意方案为方案三

  11. 不确定型决策方法 持悲观准则的决策者往往经济实力单薄,当各状态出现的概率不清楚时,态度谨慎保守,充分考虑最坏的可能性,采取坏中取好的策略,以避免冒较大风险。

  12. 不确定型决策方法 三、极小极大后悔值法(遗憾准则/Min-max准则) 基本原则:假设各方案总是出现遗憾值最大的情况,从中选择遗憾值最小的方案就是最优方案 具体步骤:(1)计算各方案在每种状态下的遗憾值 (2)找出各个方案的最大遗憾值 (3)在各个方案的最大遗憾值中取最小者,对应的则为最优方案

  13. 不确定型决策方法 例:用遗憾准则对例一中的问题进行决策分析: 解:计算各个方案在每个状态下的遗憾值,得遗憾矩阵为: 0 0 280 R= 250 150 30 700 300 0 各方案的最大遗憾值为 方案一:max(0,0,280)=280 方案二:max(250,150,30)=250 方案三:max(700,300,0)=700 最满意方案为方案二

  14. 不确定型决策方法 四、折衷准则 基本原则:既非完全悲观,也非完全乐观,各个方案既不会出现最好的结果,也不会出现最坏的结果,而是出现最好值和最坏值之间的折衷值 具体步骤:(1)取定乐观系数,计算各方案的折衷值 (2)从各方案的折衷值中选最大值,对应方案就是最满意方案 注:乐观系数由决策者主观决定,当乐观系数a=1时,就是乐观准则;当乐观系数a=0时,就是悲观准则。所以一般假定为0<a<1.

  15. 例:在刚才的例子中,用折衷准则进行决策分析例:在刚才的例子中,用折衷准则进行决策分析 解:取乐观系数α=1/3,各方案的折衷值为 方案一:1/3 *1000 +2/3 *(-200)=600/3 方案二:1/3 *750 +2/3 *50=850/3 方案三:1/3 * 300+2/3 *80=460/3 方案二为最优方案

  16. 不确定型决策方法

  17. 风险型决策方法 • 决策树分析法的基本步骤 1、画出决策树图形 2、计算每个状态点的期望值 3、修枝选定方案

  18. 例题1 某企业计划引入一种新产品,需要支付研制费等20万元。新产品获得利润多少主要取决于以下三种情况:一是其他企业是否引入类似产品,展开竞争;二是本企业采取推销活动的规模;三是竞争企业采取推销活动的规模。本企业面临着引入该产品与否的决策。如果不引入,只能获得原来设备残值收益50万元。如果引入,则有两种状态,即竞争企业可能引入,也可能不引入类似产品。据调查,竞争企业引入类似产品的概率为0.6,不引入的概率为0.4。如果竞争企业不引入,本企业可采取三种推销规模,其相应的获利结果是:大规模推销时,估计获利200万元;中规模推销时,估计获利160万元;小规模推销则获利120万元。如果竞争企业引入类似产品,本企业可能采取的推销对策及结果见表。试用决策树对其进行决策分析。

  19. 表1 企业推销活动状态收益表

  20. 大0.5(状态枝) 40万 (状态点) 中0.4 60万 ③ 小0.1 120万 大规模(方案枝) 大0.2 (决策点) 30万 中规模 中0.6 II1 50万 ④ 小0.2 竞争性企业引入0.6 110万 (状态点) 小规模 大0.1 20万 ① 中0.2 ⑤ 40万 本企业引入 -20万元 小0.7 100万 竞争性企业不引入0.4 大规模 200万 I 中规模 II2 160万 (决策点) 小规模 不引入 120万 ② 50万

  21. 大0.5 40万 56 中0.4 60万 ③ 小0.1 120万 大规模 大0.2 30万 80 58 中规模 中0.6 II1 50万 ④ 小0.2 竞争性企业引入0.6 110万 128 80 小规模 大0.1 20万 ① 中0.2 ⑤ 40万 本企业引入 -20万元 小0.7 100万 竞争性企业不引入0.4 大规模 200万 200 I 中规模 II2 160万 小规模 不引入 120万 50 ② 50万