Balanced Scorecard en la Gestión de Mantenimiento Un Estudio de Caso

1. Balanced Scorecarden la Gestión de Mantenimiento Un Estudio de Caso Jorge Nemésio Sousa Catedrático Escuela Politécnica Universidad Federal del Rio de Janeiro Brasil

2. Contenido de la Presentación • Presentación de la Empresa • Análisis del Escenario • El Modelo de Gestión • Análisis Estratégica • Sistema de Medición del Desempeño • Implementación del Balanced Scorecard

3. F URNAS es la segunda empresa pública de Brasil y fue fundada en 1957. Subsidiaria de la Eletrobras, produce, transmite y vende energía eléctrica para 38% del Brasil, en siete Provincias del Sudeste y Centro-Oeste, además del Distrito Federal - Brasília. ELETRONORTE CHESF ELETROSUL Presentación de la Empresa

4. 96% 100 88% 85% 82% 90 80 70 60 47% 45% 50 40 30% 29% 30 20 10 0 DF RJ ES MT SP GO MG TO Furnas en el Contexto Brasileño Furnas Entrega Energía a las Siguientes Provincias

5. Regional Rio - La Área de Actuación

6. El Sistema de Medición del Desempeño Diagrama de Bloques de la Rutina del Desarrollo de la Planificación Estratégica Integradaal Balanced Scorecard Adaptado de Serra et al[2]

7. PreparacióndelTrabajo Fundamentación Sistema de Medicióndel Desempeño Incorporando el BSC Ejecución Y Gerenciamiento Perspectivas Análisis del Ambiente Externo y Sectorial Metas El Equipo Aprov. Aprov. N N S Actividades Preliminares S Obj. Estratégicos Implementación DirectricesEstratégicas Aprov. AnálisisCrítica Aprov. N S Análisis Interna S N Fat. Crít. del Éxito Rutina Aprov. Nuestro Negocio Procesos Y Productos Aprendizaje N Aprov. S S Indicadores N Diagrama de Bloques de la Planificación

8. Preparación del Trabajo • Formación del Equipo • Involucrar a las Personas Correctas [6] • Apenas 47% de los gerentes se involucra en las discusiones de las estrategias corporativas • Solamente 56% de los gerentes participa en las definiciones de las metas • Alrededor del 40% de ellos no sabe informar la estrategia de su Empresa • Alrededor del 20% de los gerentes no sabe ni siquiera la Misión de la Organización

9. Preparación del Trabajo • La Nuestra Equipo • Liderada por el Gerente General - CEO • Representantes de todas las gerencias • Todos los gerentes ejecutivos y supervisores fueron entrenados en el modelo • Estaban representadas todas las funciones de la Organización

10. Fundamentación Estratégica • Discutiendo la Estrategia • 50% de los Gerentes Ejecutivos de los EUA y de Europa Occidental que se reúnen una vez por mes, no gasta ningún tiempo discutiendo estrategia [7] • 85% de los equipos gerenciales gasta menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia [8]

11. Fundamentação Estratégica • El Desafío de las Organizaciones • Traducir la estrategia en acción • Elaborar una estrategia y hacerla comprensible a los colaboradores • Para elaborar una buena estrategia... • Valor al cliente • Actividades bien definidas con opciones estratégicas y claras • Sustentabilidad • Un nuevo modelaje gerencial

12. Fundamentación Estratégica • Algunos Datos Sobre Estrategias • La estrategia correcta no es condición necesaria y suficiente para el éxito. Es más importante la capacidad de ejecutar la estrategia que su calidad intrínseca. [3] • Menos del 10% de las estrategias formuladas con eficacia es implementada con éxito[4] • En 70% de los casos el verdadero problema no es la mala estrategia y si la mala ejecución[5]

13. Fundamentación Estratégica • Análisis del Ambiente Externo e Sectorial • Alteración del modelo y de la matriz energética brasileña • Política de desestatización y privatización • Apertura de la industria a la libre competencia • Presencia de empresas extranjeras • Nuevas tecnologías • Energía eléctrica como commodity

14. Variables de las 5 Fuerzas - Principales Aspectos

15. Fundamentación Estratégica • Principales DirectricesEstratégicas • Reevaluar la Misión, Visión y Valores • Traducir la Misión en Resultados

16. Misión Por que Existimos Valores Organizacionales En que creemos Visión Lo que queremos ser Estrategia Nuestro plan de como alcanzar los objetivos Instrumentos - BSC Implemento y Foco Objetivos Estratégicos Lo que necesitamos hacer Perspectivas Como focalizar nuestro negocio Indicadores Como medir nuestras estrategias y objetivos Factores Críticos del Éxito Como viabilizar nuestros objetivos Resultados Como medir el alcance de nuestras metas Clientes Satisfechos Mantenedora Procesos Personal Satisfecha Mejorados Motivado Fundamentación Estratégica Traduciendo la Misión en Resultados Adaptado de Kaplan y Norton [9]

17. Fundamentación Estratégica Análisis del Ambiente Interno • ¿Cuál era nuestro Negocio? Manutención y Operación • ¿Cuáles eran nuestros Procesos y Productos?

18. Procesos, Productos y Mapa del Negocio

19. El Mapa Del Negocio El Mapa del Negocio para una Empresa de Operación y Manutención de Energía Eléctrica

20. Fundamentación Estratégica • Las Estrategias de la “Manutención” • Innovar el Proceso de Gestión • Actualizar las Tecnologías de Equipamientos y Sistemas • Mejorar Continuamente los Procesos • Promover la Responsabilidad Pública, la Integración al Medio Ambiente y la Calidad de Vida

21. Sistema de Medición del Desempeño Nuestro Modelo de Gestión

22. 85% 38% 62% 62% 38% 15% 1982 1992 [1] 2000 [2] ¿Por que las Empresas Precisan del BSC? La fuente de valor está moviendo de los activos tangibles para los intangibles[3] % del valor de mercado relativo a… Activos Intangibles Activos Tangibles [1] Brookings Institute [2] Baruch Lev analysis of S&P500 companies [3] Americano, Jarbas A., Petrobras - 2004

23. Incorporando el BSC • Evolucionando de 4 para 7 Perspectivas • Las 4 Perspectivas Originales: • Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje / Crecimiento • Las 5 Perspectivas del SQT o QTC: • Calidad, Entrega / Tiempo, Costo, Moral y Seguridad • Las 7 Perspectivas de Nuestro BSC • Ambiente Organizacional, Personas, Proveedores, Procesos / Productos, Cliente / Mercado, Financiera y Sociedad

24. BSC - Modelo da Nuestra Metodología

25. BSC - Relaciones Entre las Perspectivas

26. Despliegue de la Estrategia en Temas • Construir las Estrategias en Torno a Temas Estratégicos MensurablesPermitió: • Reflejar lo que debía y lo que no debía hacerse para alcanzar los resultados esperados • Relacionar los temas con procesos internos • Cada tema estratégico contenía su propias relaciones de causa y efecto - Mapa Estratégico • Mayor transparencia en la atribución por la ejecución de los Planes de Acción

27. Despliegue de la Estrategia en Temas • Los Temas Definen la Propuesta de Valor • Largo Plazo - construir la imagen y marca • Medio Plazo - aumentar el valor para el cliente • Corto Plazo - obtener la excelencia operacional

28. BSC - Los Factores Críticos del Éxito • FCE - Los Principales Desafíos o Obstáculos para Lograr los Temas Estratégicos • A Partir de los Factores Críticos del Éxito • Desarrollamos y priorizamos Planes de Acción, programas, proyectos, actividades y iniciativas • Identificamos y eliminamos las restricciones • De la Visión y Conceptos de los FCE Derivaron • Gerenciamiento de la información • Metodología de mejoría del desempeño del negocio

29. BSC - Los Factores Críticos del Éxito Los Temas y FCE por Perspectivas

30. BSC - La Selección de los Indicadores • Criterio de Elección • Integración a las Estrategias • Énfasis a Largo Plazo • Alcance de los objetivos estratégicos • Énfasis a Corto Plazo • Eficacia de las acciones sobre los FCS • Considerar las Necesidades de las Partes Interesadas

31. BSC - La Selección de los Indicadores • Clasificación • Niveles Jerárquicos • Estratégico, Gerencial y Operacional • Perspectivas del negocio • Utilización en el Proceso de Decisión • Outcomes - Indicadores Resultantes • ¿Los Obj. Estratg. están siendo alcanzados? • Drivers - Indicadores Direccionadores • Acompañar los Planes de Acción

32. BSC - La Tablea del Painel de Bordo La Tablea del Painel de Bordo del BSC

33. BSC - El Mapa Estratégico Correlación entre los FCS, Objetivos Estratégicos, Outcomes y Driverspor Perspectiva El Mapa Estratégico de una Organización de Mantenimiento [16]

34. Ejecución e Gerenciamiento • Implementando los Planes de Acción • Desplegar as Estrategias • Metas y Planes de Acción • Elaborar los Planes de Acción • Prácticas de definir y operacionalizar las actividades • Metodologías para el despliegue • Comunicación de las estrategias y Planes de Acción a las Partes Interesadas

35. Gestión de la Rutina y del Aprendizaje Ejecución e Gerenciamiento • Análisis Critico de Seguimiento • Gestión de la Rutina y del Aprendizaje • Revisión anual • Informe de gestión • Evaluación externa • Informe de evaluación • Plan de mejoría de la gestión - PMG

36. Implementación del BSC - Errores Cometidos • 1. No Establecer la Relación entre losIndicadores y las Estrategias • Directrices Estratégicas Bien Estructuradas • Adopción de un Modelo Integrado de Gestión • Sistema de Liderazgo • Estrategias y Planes • Clientes y Mercado • Relación con la Sociedad • Responsabilidad pública y social • Tecnología de Informaciones y Conocimiento • Gestión de Personas • Gestión del Procesos y Productos • Resultados Organizacionales

37. Implementación del BSC - Errores Cometidos • 2. No Comprobar la Existencia daRelación de Causa-y-Efecto • El Mapa Estratégico y la correlación entre: • Perspectivas, FCS y Objetivos Estratégicos • Indicadores Outcomes y Drivers • 3. No Contemplar los Indicadores Fundamentalesal Desempeño de la Empresa • Adoptar índices demasiados puede llevar a no distinguir: • Indicadores importantes para reflejar los resultados estratégicos • Indicadores irrelevantes, triviales o periféricos

38. Implementación del BSC - Errores Cometidos • 4. No Estudiar la Relación entre lasEstrategias y los Resultados • Negligencia no estudio de las relaciones causales entre las Estrategias y ResultadosPensar que esa Relación era “obvia”. Ejemplo: • La relación entre productividad y índices de rotación de personal • ¿Como relacionar rotación con desempeño del equipo? • ¿Apenas entre los Ejecutores o entre los Supervisores? • ¿Cuál la rotatividad entre los integrantes del equipo de manutención que mas afecta la producción? • ¿Ejecutores o Planificadores?

39. Implementación del BSC - Errores Cometidos • 5. No Establecer Correctamente asMetas de Desempeño • No tener idea del momento en el cual un bueno resultado pasa a ser malo • Ni siempre un excelente resultado de un requisito no-financiero es benéfico • 6. Medir de Forma Incorrecta • Fijar el objetivo de desempeño incorrecto • Evaluar complejas dimensiones del desempeño con cuestionarios simplistas • Convertir las respuestas en dimensiones simples • Satisfecho o Insatisfecho - sin suscitar los Factores de Satisfacción y/o Insatisfacción

40. Implementar el BSC de Manera Correcta • 1. Desarrollar un Modelo Causal • Modelos causales fundamentados en las directrices estratégicas • Establecer, estudiar, analizar y testar las relaciones causales en cada perspectiva • 2. Juntar Todos os Datos Disponibles • Compilar informaciones y datos de manera sistemática e organizada • Transformar el “Sistema de Informaciones” en un Sistema de Medición del Desempeño

41. Implementar el BSC de Manera Correcta • 3. Transformar los Datos en Informaciones • Elegir el método estadístico más adecuado para validar las relaciones asumidas en el modelo causal • Métodos cuantitativos y cualitativos • Testar y validar continuamente esas relaciones • 4. Ajustar y Refinar el Modelo Continuamente • Reevaluar siempre los resultados considerando los aspectos externos a la Organización, pues … • Un nuevo escenario competitivo puede enflaquecer o neutralizar las estrategias • Utilizar referenciales externos con cuidado • Peligro de se comparar realidades y contextos diferentes de la nuestra Manutención

42. Implementar el BSC de Manera Correcta • 5. Implementar una Gestión Basada en Resultados • Materialización del esfuerzo para cumplir la Misión • El resultado posiciona objetivamente la Organización en la escala que pasa del fracaso al suceso • 6. Avaluar Continuamente los Resultados • Eventos y reuniones de Análisis Crítica - RAC • Aún cuando la evaluación indique resultados no deseados, puede ayudar a la Organización a... • Revisar su modelo causal y descubrir engaños y puntos que todavía no habían sido “atacados” • Constancia de objetivo y persistencia con el modelo • Resultaron en beneficios a mediano y largo plazos, mismo con algunos resultados adversos en los primeros momentos

43. BSC en la Gestión de Mantenimiento • Conclusiones • Fue un Proyecto de 5 Años • Persistencia en el Modelo de Gestión adoptado • Planes de Mejora de la Gestión con base en los IAs • Mejora en el clima organizacional • Aumento de la auto-estima da fuerza de trabajo • Obtención de altos índices de economicidad en los procesos de manutención • Mejoras en los indicadores técnicos e gerenciales • Reconocimientos y Premios Internos y Externos

44. Reconocimientos y Premios Premio Furnas de Excelencia 2000, 2001 y 2002 Categoría ORO Premio Cualidad RioPQRio 2001 y 2002 Categoría PLATA

45. Reconocimientos y Premios Programa Cualidad do Servicio Público Premio Cualidad do Gobierno Federal 2002 TROFEO ORO Premio Máximo

46. ¡Gracias Pela Atención!