World Class Services dans les pièces détachées Alcatel Vacuum Technology France

1. World Class Services dans les pièces détachéesAlcatel Vacuum Technology France Proposition d'assistance 6 novembre 2000

2.  A L C T E L  A Plan • Notre compréhension du contexte • Notre vision de votre projet • Objectifs et produits attendus de notre intervention • Démarche proposée • Modalités pratiques • Annexes CSC Peat Marwick

3.  A L C T E L  A Notre compréhension du contexte • Dans le cadre du projet Coris, qui vise notamment à mettre en place SAP sur l'ensemble de ses activités de pompage et de détection de fuite, AVTF a fait évoluer son organisation vers la mise en place : • d'une structure Opérations axée sur les lignes de produits (type de pompes et systèmes de pompage et de détection de fuite), • d'une structure Commerciale axée sur les types de clients (grands comptes et clients industriels/distributeurs) et les zones géographiques. • L'activité de service avant et après la vente couvre à ce jour : • l'installation des pompes et systèmes ainsi que la mise à disposition des back-up/sécurités associés, • la vente de réparations, de pièces détachées et de maintenance sur le terrain, • la vente de services spécifiques notamment auprès de grands comptes (Applied Material, etc), • Le volume des ventes de service pour la Division devrait atteindre 125 millions de chiffre d'affaires en 2000 dans un contexte de forte croissance du marché. CSC Peat Marwick

4.  A L C T E L  A Notre compréhension du contexte • Cette forte croissance, associée à l'accélération du développement de produits nouveaux ainsi qu'à des demandes de grands comptes, entraîne à ce jour des difficultés à assurer globalement le service proposé au client : • estimation à dix points de la baisse de taux de service actuel par rapport à une référence de 94% en 1998, • mobilisation forte de l'entreprise pour offrir effectivement le service mais augmentation des interventions en urgence de type "pompier", • Si les activités de support au réseau de vente et de réparations/interventions sont jugées globalement efficientes, AVTF souhaite améliorer de manière sensible la performance de l'activité pièces détachées, qui représente à ce jour 8 % du CA. • Par ailleurs, des interrogations subsistent sur l'adéquation des moyens et de la répartition des responsabilités au sein de AVTF pour garantir l'efficacité de cette activité pièces détachées : • nécessité d'une organisation dédiée ou non? • mutualisation ou segmentation des moyens industriel, de stockage, etc? CSC Peat Marwick

5.  A L C T E L  A Notre compréhension du contexte • Le périmètre du projet à ce stade couvre : • la gestion des pièces de rechange pour les pompes et systèmes de pompage (SCM/SCE), • les flux physiques et d'information entre le Central (Annecy) et le réseau de vente local (Alcatel et autre), • les flux mondiaux. • Dans ce contexte, AVTF attend d'un intervenant extérieur : • l'identification des sources de compétitivité basées sur les bonnes pratiques métier en matière de gestion des pièces détachées, • une assistance à la clarification des modes de fonctionnement futurs de l'activité, • la mise en évidence rapide des enjeux opérationnels, • l'orientation sur de bonnes priorités de mise en œuvre, • un avis sur une organisation adaptée pour supporter la nouvelle activité pièces détachées CSC Peat Marwick

6.  A L C T E L  A Plan • Notre compréhension du contexte • Notre vision de votre projet • Objectifs et produits attendus de notre intervention • Démarche proposée • Modalités pratiques • Annexes CSC Peat Marwick

7.  A L C T E L  A Notre vision de votre projet • Notre expérience du domaine des services dans le monde industriel nous a appris que : • les activités de service peuvent être très lucratives pour peu que l'efficacité soit garantie, • l'efficacité dans ce domaine repose sur : • le même niveau d'excellence que celui apporté à la gestion des flux et à la vente de produits finis, • la mise en adéquation des moyens avec l'offre de service au client, • la nécessité de respecter ses engagements pour fidéliser le client. CSC Peat Marwick

8.  A L C T E L  A Notre vision de votre projet • Notre connaissance de AVTF et de son environnement nous incite à penser que l'excellence dans l'activité pièces de rechange est un axe fort de compétitivité et de revenu liés à : • une plus grande fidélisation des clients, qui va impacter le CA de produits neufs, • une meilleure exploitation du parc installé, qui va impacter le CA de réparations, • une meilleure gestion des périodes de baisse d'activité liées notamment au cycle économique du secteur du semi-conducteur. • Les principaux processus couverts par l'activité pièces détachées sont : • le processus de vente de pièces détachées et la gestion de la tarification, • la prévision de vente et la planification des besoins de pièces achetées et fabriquées, • le traitement des commandes du Local (Commande client ou commande réapprovisionnement de stock local), • le processus de gestion documentaire et technique incluant la gestion du référentiel pièces détachées, • la phase-in/phase out , sachant qu'un groupe interne travaille sur le sujet de l'arrêt de commercialisation, CSC Peat Marwick

9.  A L C T E L  A Notre vision de votre projet • Quelques exemples de bonnes pratiques : CSC Peat Marwick

10.  A L C T E L  A Plan • Notre compréhension du contexte • Notre vision de votre projet • Objectifs et produits attendus de notre intervention • Démarche proposée • Modalités pratiques • Annexes CSC Peat Marwick

11.  A L C T E L  A Objectifs et produits attendus de notre intervention • Dans ce contexte, notre intervention a pour objectif essentiel de vous aider à clarifier un futur mode de fonctionnement de l'activité pièces détachées qui permettra d'améliorer la performance actuelle et d'absorber la croissance prévue. • Plus précisément, nous établirons avec l'équipe projet AVTF les produits finis suivants : • un diagnostic flash de la situation actuelle, en matière de pratiques et de performance quantitative, • les principes du fonctionnement futur de l'activité pièces détachées et les règles de gestion associées, • les enjeux opérationnels associés, • quelques scénarios d'organisation (répartition des responsabilités et éléments de dimensionnement), • un plan d'action sous forme de fiches synthétiques décrivant le contenu et le calendrier des travaux, les moyens humains et matériels à mettre en place, les enjeux et les responsabilités. CSC Peat Marwick

12.   A L C A L C T E L T E L   A A Plan • Notre compréhension du contexte • Notre vision de votre projet • Objectifs et produits attendus de notre intervention • Démarche proposée • Modalités pratiques • Annexes CSC Peat Marwick CSC Peat Marwick

13.  A L C T E L  A Démarche globale proposée • Principes de fonctionnement futurs et règles de gestion par domaine • Quantification des enjeux • Dimensionnement des scénarios d'organisation • Plan d'action CSC Peat Marwick Comité de Direction E 1 : Diagnostic flash E 2 : Mesure de la performance actuelle E 2 bis : Contribution de l'activité aux enjeux AVTF Réunions de groupes de travail E 3 : Entretien décideurs E 4 : Schéma cible de l'activité pièces détachées E 5 : Enjeux opérationnels • Synthèse des points forts et points faibles • Performance actuelle quantifiée • Axes d'amélioration • Premiers scénarios organisationnels • Thèmes d'approfondissement pour les groupes de travail E 6 : Plan d'action Comité de Direction S0+4 S0+7 S0+2 S0+5 S0 S0+8 S0+3 S0+6 S0+1

14.  A L C T E L  A Démarche globale proposée • Etape E1 : Diagnostic flash • Objectif : analyser les pratiques actuelles de l'activité pièces détachées et identifier les points forts et les points faibles par rapport aux bonnes pratiques • entretiens individuels avec les principaux responsables (commercial et support commercial, service client, distribution, lignes de produit) pour diagnostiquer les pratiques actuelles • utilisation du guide de diagnostic flash CSC Peat Marwick • synthèse des points forts/points faibles et premiers axes d'amélioration avec le Sponsor et Chef de projet AVTF • Livrables : • synthèse des points forts et points faibles • premiers axes d'amélioration • Délai : 2 semaines CSC Peat Marwick

15.  A L C T E L  A Démarche globale proposée • Etape E2 et 2 bis : Mesure de la performance actuelle et contribution de l'activité pièces détachées aux enjeux AVTF • Objectif : quantifier la performance actuelle de l'activité et analyser en quoi une meilleure performance de l'activité pièces détachées peut contribuer aux enjeux de AVTF • mise au point avec l'équipe projet d'un recueil d'information sur la base des recueils types de CSC • recueil de faits marquants mettant en évidence la nécessité de modifier les pratiques ("stories") • séances de travail avec l'équipe projet sur la base de la mesure de la performance actuelle, des axes d'amélioration issus du diagnostic et de la connaissance des bonnes pratiques de CSC • prise en compte des attentes exprimées par des clients • Livrables : • éléments de mesure de la performance de l'activité (taux de service, couverture de stock, délais de mise à disposition de pièces, fiabilité des prévisions, etc) • impacts d'une plus grande performance sur les enjeux de AVTF (augmentation du revenu produits neufs et réparation, etc) • Délai : 4 semaines CSC Peat Marwick

16.  A L C T E L  A Démarche globale proposée • Etape E3 : Entretiens décideurs • Objectif : sonder les décideurs sur les axes d'amélioration et sur quelques scénarios organisationnels • entretiens individuels avec les principaux décideurs (Direction Générale, Direction Commerciale, Service client, Distribution, Responsables de Lignes de Produit, Direction Financière) pour validation : • des axes prioritaires d'amélioration issus du diagnostic flash • des premiers scénarios d'organisation • synthèse avec le Chef de projet • Livrables : • axes d'amélioration de l'activité pièces détachées • 2 à 3 scénarios d'organisation (répartition des responsabilités) • support du premier Comité de Direction • Délai : 2 semaines CSC Peat Marwick

17.  A L C T E L  A Démarche globale proposée • Etape E4 : Schéma cible • Objectif : définir les principes de fonctionnement et règles de gestion futures et dimensionner les scénarios d'organisation • 1 à 2 séances de travail avec des groupes sur les domaines jugés prioritaires issus du Comité de Direction • 2 à 3 séances de travail de l'équipe projet pour dimensionner globalement les organisations envisageables • formalisation des résultats des réunions par CSC • Livrables : • principes de fonctionnement futurs et règles de gestion • 2 à 3 scénarios d'organisation décrivant les principales responsabilités et missions ainsi qu'un dimensionnement global des moyens humains à mettre en oeuvre • Délai : 3 semaines CSC Peat Marwick

18.  A L C T E L  A Démarche globale proposée • Etape E 5 : Enjeux opérationnels • Objectif : quantifier les enjeux opérationnels et aligner les décideurs • séances de travail avec l'équipe projet et le contrôle de gestion pour valider les hypothèses de valorisation des enjeux. Exemple : • qualité de service, • augmentation des revenus de l'activité pièces détachées et des autres activités, • réduction des coûts (stocks et obsolescence, acheminement, production, achat, traitement des commandes. • Livrables : • enjeux quantifiés avec l'équipe projet • Délai : 3 semaines CSC Peat Marwick

19.  A L C T E L  A Démarche globale proposée • Etape E6 : Plan d'action • Objectif : établir le plan des actions court et moyen terme • séances de travail avec l'équipe projet • définition des actions à lancer en priorité pour générer les enjeux • documentation des actions prioritaires (contenu des travaux, calendrier, responsabilités,enjeux et coûts, charges internes et externes) • Livrable : • fiches action • Délai : 1 semaine CSC Peat Marwick

20.  A L C T E L  A Démarche globale proposéeStructure de projet Comité de Direction CSC Peat Marwick Sponsor F. della Faille Equipe projet Chef de projet : A. Dujourdy JR. Comperat P. Montmasson CSC Peat Marwick Groupe Décideurs JY. Guégan F. della Faille E. Taberlet, P. Durant, G. Baret, JL. Monbeig, G. Bellini D. Mack, P. Montmasson J. de Saint-Trivier Groupes de travail par domaine (3) Equipe Contrôle de Gestion Groupes de travail par domaine Groupes de travail par domaine

21.  A L C T E L  A Plan • Notre compréhension du contexte • Votre attente • Notre vision de votre projet • Objectifs et produits attendus de notre intervention • Démarche proposée • Modalités pratiques • Annexes CSC Peat Marwick

22.  A L C T E L  A Modalités pratiquesRépartition des rôles Tâches à assurer CSC Peat Marwick AVTF AD Préparation des réunions du Comité de Direction Présentation des résultats en Comité de Direction Spécification du recueil des données de la performance actuelle Recueil des données de la performance actuelle Identification des contributions de l'activité pièces détachées aux enjeux de AVTF Synthèse des points forts et point faibles Entretiens décideurs et synthèse Animation des réunions des groupes de travail Formalisation des principes de fonctionnement et règles de gestion Valorisation des enjeux Plan d'action CSC Peat Marwick AD

23.  A L C T E L  A Modalités pratiques • Implication de AVTF • A. Dujourdy en tant que Chef de projet consacrera 30% à 40% de son temps • chaque décideur sera mobilisé pour un entretien de 1 à 2 heures • le sponsor, F. della Faille sera sollicité ponctuellement pour des points de validation intermédiaires • des groupes de travail réunissant les principaux opérationnels par domaine à couvrir se réuniront 2 fois pour une réunion d'une demi-journée : • groupe vente/tarification • groupe prévision/planification • groupe traitement des commandes • groupe gestion documentaire et technique • groupe phase in/phase out • l'équipe Contrôle de Gestion sera sollicitée ponctuellement pour validation des enjeux • le Comité de Direction se réunira deux fois au cours de démarche CSC Peat Marwick

24. Modalités pratiques - Equipe CSC Peat Marwick Elisabeth Auzanneau Partner Industrie Supply Chain, 36 ans Ingénieur Centrale Lille / DEA Productique / CPIM 10 ans d'expérience de conseil sur de grands projets de refonte de la supply chain Membre de CSC European Consulting Quelques références : Alcatel, Gemplus, BIC, Synthélabo,… Directeur de mission Implication : 5% Garantie de la qualité de la mission François Tillot Directeur Industrie Supply Chain, 41 ans Diplômé de Sciences Politiques / CPIM 7 ans d'expérience de conseil 7 années d'expérience opérationnelle dans le domaine de services après la vente Quelques références : Brandt, Sextant Avionique, Alcatel, Air France, Matra Auto, PSA Membre du Centre de Compétences Service Delivery Chain Chef de projet Implication : 20% Conduite opérationnelle des travaux Apport d'expertise métier Entretiens décideurs Laurent Bourdery Senior-Consultant Industrie Supply Chain, 37 ans Diplômé de l'Institut de Gestion Sociale, 3ème cycle de management 10 années d'expérience opérationnelle et de management dans le domaine de services après la vente et de la maintenance Quelques références : Air France, Thomson CSF, DHL Membre du Centre de Compétences Service Delivery Chain Senior-consultant Implication : 100% Réalisation des produits finis CSC Apport d'expertise métier Animation des groupes de travail

25.  A L C T E L  A Modalités pratiques • Nous prévoyons de mener à bien cette démarche en 8 semaines et notre charge de travail est de l'ordre de 50 jours.homme. • Compte tenu de l'expérience de notre équipe, notre budget d'honoraires est de 528 000 francs hors taxes et hors frais. • Les frais de déplacement et d'édition de documents, non pris directement en charge par AVTF, seront facturés en sus au prix coûtant. • Les autres conditions de notre intervention sont précisées dans le document "Conditions générales d'intervention" CSC Peat Marwick

26.  A L C T E L  A Pourquoi CSC Peat Marwick ? • La maîtrise des problématiques service dans l'industrie et de la mise en œuvre des solutions qui génèrent des résultats concrets • La démarche proposée  « Speed to business results » qui privilégie la simplicité et le pragmatisme des solutions ainsi que la mobilisation des hommes • L'équipe expérimentée proposée alliant maîtrise des problématiques de service après la vente dans différents secteurs et conduite du changement • La connaissance CSC Peat Marwick de AVTF acquise au travers du projet Coris, notamment dans le phase de re-engineering préalable à la mise en place de SAP CSC Peat Marwick

27.  A L C T E L  A Plan • Rappel du contexte • Votre attente • Notre vision de votre projet • Objectifs et produits attendus de notre intervention • Démarche proposée • Modalités pratiques • Annexes CSC Peat Marwick

28.  A L C T E L  A Annexes Exemples de cas concrets réalisés par CSC CSC Peat Marwick

29. HEWLETT PACKARD HEWLETT PACKARD Peat Marwick Redéfinition de la logistique européenne des pièces de rechange ECSS Situation du client et Objectifs du projet • L'objectif du projet est de refondre complètement la logistique pièces de rechange européenne afin de réduire les coûts de fonctionnement et d'améliorer la réactivité et les délais de livraison des pièces. Solutions Client oriented tools E-business Rôle de CSC Supply Chain Management • Révision des processus, de l'organisation, des infrastructures et moyens, des systèmes et technologies d'information nécessaire dans les 5 domaines principaux (Gestion des demandes, Management du réseau de la logistique de distribution, gestion des plannings et des stocks, management des références de pièces détachées, Finance) • La gestion économique des stocks est supporté centrale ment par HP Europe • Mise en place d'une nouvelle organisation pour supporter les nouveaux processus du Service Après Vente • Mise en place d'un système d'information européen et d'une base référentielle unique Product Information Management Outils de maintien en conditions opérationnelles Knowledge Management Efficient Customer Service & Support Outils décisionnels Technologies Outils de tracking Internet Résultats Régulation sous contraintes • Réduction du nombre d'entrepôts de pièces détachés (de 23 stocks localisés dans les différents pays européens à 7 centres de support multi-pays) • Réduction du niveau de stock au niveau européen • Simplification et homogénéisation des processus et des mouvements de pièces entre entités • Amélioration de la flexibilité et la réactivité du réseau de support du SAV Smart Cards & reconnaissance passive Informatique nomade Télécommunication

30. GROUPE BRANDT GROUPE BRANDT HEWLETT PACKARD Peat Marwick Mise en place d'un Service Après Vente Européen intégrant la logistique des pièces de rechange, le support clients et la gestion des interventions de réparation à domicile ECSS Situation du client et Objectifs du projet Solutions • Avec plus de 8,5 milliard de chiffre d'affaires et un marché international (Europe et Asie), Brandt a besoin d'un SAV performant s'occupant de de l'achat, de la fabrication, de la distribution et de la vente de pièces de rechange et de documentations techniques. Brandt SAV intervient également chez les particulier pour la réparation d'équipement électroménager • Le SAV groupe Brandt en quelques chiffres: 350 employés, des représentants dans 9 pays , 140 000 références et 16 000 pages de documentations en 5 langues gérées Client oriented tools E-business Supply Chain Management Product Information Management Outils de maintien en conditions opérationnelles Rôle de CSC Knowledge Management • Redéfinition complète des processus et des règles de fonctionnement du SAV européen portant sur l'optimisation des flux logistiques et le déploiement de la structure SAV mise en place en France sur les différents pays européens • Identification et mise en oeuvre des moyens et systèmes d'information nécessaires (front office, call center, gestion de la logistique des pièces de rechange, gestions des données techniques et commerciales, ...) Efficient Customer Service & Support Outils décisionnels Technologies Outils de tracking Résultats Internet Régulation sous contraintes • Economies d'échelles et réduction des stocks de pièces de rechange • Intégration des différents acteurs grâce à un système d'information intégré (front et back office) • Optimisation des tournées des technicien par l'utilisation d'un outil de gestion et de planification • Amélioration de la connaissance des clients européens (analyse des causes de défaillance des produits, taux de satisfaction) grâce au développement des contacts directs avec les consommateurs finaux (interventions de réparation) Smart Cards & reconnaissance passive Informatique nomade Télécommunication

31. PSA - PEUGEOT - CITROEN HEWLETT PACKARD PSA - PEUGEOT - CITROËN Peat Marwick Optimisation de la logistique européenne des pièces de rechange basée sur la mise en place de SAP ECSS Situation du client et Objectifs du projet • PSA souhaite redéfinir la logistique européenne des pièces de rechange dans le but de la rendre plus compétitive : • réduction le coût d'exploitation de la logistique Pièces de Rechange • amélioration de la qualité de service client • amélioration de la réactivité sur la disponibilité des produits • amélioration de la connaissance de la demande des clients au delà du concessionnaire Solutions Client oriented tools E-business Supply Chain Management Product Information Management Outils de maintien en conditions opérationnelles Rôle de CSC Knowledge Management • Identification des enjeux du projet et construction d'un Business Case • Définition de la cible de la Supply Chain Europe pour les pièces de rechange : définition des processus et des règles de gestion • Actions d'amélioration de la productivité dans les magasins de pièces de rechange • Définition d'un nouveau schéma directeur des Systèmes d'Information basé sur SAP/R3 et SAP/APO • Définition du programme de mise en œuvre et de déploiement des solutions cibles élaborées • Mise en œuvre des solutions retenues Efficient Customer Service & Support Outils décisionnels Technologies Outils de tracking Internet Régulation sous contraintes Résultats Smart Cards & reconnaissance passive • Concrétisation de plusieurs centaines de millions de francs d'enjeux • Cible de la Supply Chain Europe définie et approuvée par la Direction Générale • Définition et lancement du programme de mise en œuvre Informatique nomade Télécommunication

32. AIR FRANCE Industries HEWLETT PACKARD AIR FRANCE Industries Peat Marwick Amélioration de la Chaîne logistique des Pièces (Echange et Réparation) ECSS Situation du client et Objectifs du projet • Périmètre: Tout Air France Maintenance et interfaces Air France IndustrieI et fournisseur. • Améliorer les prestations logistiques pour : • Assurer la disponibilité des pièces pour garantir la ponctualité des Avions • Diminuer le niveau des stocks • Accueillir les événements majeurs • Mise en place d'un nouveau système d'information Logistique : ASTRE • Complexité des périmètres de responsabilité AFM/AFI Solutions Client oriented tools E-business Supply Chain Management Product Information Management Outils de maintien en conditions opérationnelles Knowledge Management Rôle de CSC Efficient Customer Service & Support Outils décisionnels • Mise en place de l'organisation des Coordonnateurs de Flux Logistique : réelle compétence logistique au service de la Production et traiter les manques appro critiques (30% des causes techniques de ponctualité) • Mise en place d’une méthode de calcul des volants et dotations : décisions d’investissement et de désinvestissement sur équipements • Protocole d'accord AFM-AFI et mode organisationnel de fonctionnement • Optimisation des processus logistiques (500 processus) pour le Système (dans le cadre de la venue de ASTRE) Technologies Outils de tracking Internet Régulation sous contraintes Smart Cards & reconnaissance passive Résultats Informatique nomade • Non communicables Télécommunication

33. AIRBUS INDUSTRIES MSC HEWLETT PACKARD AIRBUS INDUSTRIE - MSC International Peat Marwick Development of an Internet-based solution to inform customers about parts & orders ECSS Client Situation & Project Objectives Material Support Centre (MSC) is the central maintenance supply unit within the Airbus Industrie consortium. The MSC ensures routine and AOG supply of spares throughout the aircraft service life and provides Airbus customers with initial and heavy maintenance planning and provisioning. MSC handles Airbus proprietary parts as well as vendor parts. The proprietary parts alone account for approximately 130,000 part numbers. The MSC‘s main location is Hamburg with local centres at Washington D.C., Beijing and Singapore. Solutions Client oriented tools E-business Supply Chain Management Product Information Management Web site: www.airbus.com Outils de maintien en conditions opérationnelles CSC Role The ERP-system is based on SAP R/2 (5.0 c) with proprietary developed extensions. The Airbus customers are spread all over the world and have regular demand for information about parts (stock status, part interchangeability) and orders (order status). CSC Ploenzke proposed an Internet-based solution where users will receive the required information online. In Phase I (completed Oct. 1997), CSC designed Web sites (using external design know-how), programmed ABAP-routines (using the proprietary SAP-programming language) to retrieve the data and set up the Web server (using Perl scripts) to generate dynamic HTML. CSC also supplied consulting for security related issues such as firewalls, encryption and Web server stress testing. Phase II had been projected for the second quarter of 1998 and will comprise additional R/2 transactions, marketing related information and functions for Access-sales. Knowledge Management Efficient Customer Service & Support Outils décisionnels Technologies Outils de tracking Internet Régulation sous contraintes Results and Benefits Smart Cards & reconnaissance passive The benefits of this project for the client Airbus were his improved customer service, the set up of the Internet as a communication channel and reduced costs for customer services and internal researches. The benefits for the customer of Airbus Industrie were the permanent (24*7) access to the internet, transparency regarding to product availability and order status and the substitution of the confused order status reports to online information. Informatique nomade Télécommunication