百胜绩效沟通流程及技巧

百胜绩效沟通流程及技巧 人力资源部 2013年6月

绩效沟通的含义与特点 含义 • 围绕绩效目标和绩效标准 • 贯穿绩效管理全过程 • 体现双向互动 • 注重绩效改进和提高特点管理者与员工在共同工作的过程中，分享各种与绩效有关的信息的过程。

绩效沟通的目的 通过绩效面谈： 1、使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能； 2、沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流； 3、共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划； 4、使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度。目的：绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力

经理人与直接下级的绩效沟通内容 （1）绩效考核内容与结果反馈（2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方）（3）分析目标完成或未完成的原因（4）提出下一个考核期绩效提升计划

绩效面谈的流程 绩效面谈准备面谈过程确定绩效提出改进计划 • 明确绩效面谈达到的目标。 • 面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。 • 面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。 • 面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。 • 确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。 • 提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。 • 改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。对员工的绩效表现获得一致的看法。 • 主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。 • 收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。

绩效沟通的方式 正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体

正面的反馈的步骤 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属那方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响

负面的反馈的步骤 1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处

绩效沟通的注意事项 反馈要具体：例：抽象：“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” 具体： “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” 抽象：“小李，你的工作真棒” 具体： “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间” 反馈要着眼于积极的方面：例：消极：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。” 积极：“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” 消极：“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。” 积极：“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”

反馈中的问题 1.下属不接受你所建议的方法 2.你没有第一手的事实依据 3.下属没有能力改变的行为 4.下属不乐意接受反馈 5.你不能提供改善的建议

面谈中典型情况处理技巧 • 必须具体分析，找出真正的病因并采取相应措施； • 切忌不问青红皂白，认定是下级的错误。没有显著进步的下级优秀的下级 • 鼓励下级的上进心，为他制定个人发展计划； • 不要急于许愿（提拔或给予特殊的物质奖励）应开诚布公跟他讨论是不是现职不太适合，是否需换岗位；让他意识到不足绩效差的下级 • 要耐心地倾听他的意见，尽量不马上跟他争辩和反驳； • 仔细分析使他放火的原因，与他共同分析，冷静地、建设性地找出问题的办法来。放火的下级

面谈中典型情况处理技巧 年龄大的、工龄长的下级 • 他们急于被提拔或奖励。 • 应耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他们还有一定差距； • 不能泼冷水，与其讨论未来进展的可能性与计划； • 不要让其产生错觉：达到某一目标就一定马上能获奖或晋升； • 鼓励他们继续努力，待机会到来，自会水到渠成。过分雄心勃勃的下级 • 对下级要特别尊重；肯定他们过去的贡献； • 要耐心而关切地为他们出主意。 • 对不爱开口的人应耐心启发，用提出非训导性问题或征询意见的方式促使其作出反应沉默内向的下级

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