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Case Management (CM) - Prozess- oder Patientenorientierung?

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Case Management (CM) - Prozess- oder Patientenorientierung? - PowerPoint PPT Presentation


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Case Management (CM) - Prozess- oder Patientenorientierung? . Aus dem Inhalt. Situation im Gesundheitswesen Wie kommt Case Management ins Krankenhaus? Strategische Handlungsfelder eines Krankenhauses Was kann Case Management bewirken? Situation ohne und mit Case Management

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Presentation Transcript
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Case Management (CM)

- Prozess- oder Patientenorientierung?

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Aus dem Inhalt

  • Situation im Gesundheitswesen
  • Wie kommt Case Management ins Krankenhaus?
  • Strategische Handlungsfelder eines Krankenhauses
  • Was kann Case Management bewirken?
  • Situation ohne und mit Case Management
  • Fazit aus den Erfahrungen mit Case Management
  • Prozessorganisation
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Situation im Gesundheitssystem

  • ca. 70% der Patienten im Krankenhauskeine aufwendige Versorgung. Ihre Behandlung ist standardisiert / Pathways
  • ca. 30% der Patienten im Krankenhaus beanspruchen 80% der Pflegetage| hoch-kostenintensiv, multimorbid, chronisch krank, mit komplexer Versorgungsstruktur und –organisation| nicht abschließend heilbar, durchlaufen das Gesundheitssystem mehrfach| Bedarf an „Steuerung“ durch das Gesundheitssystem (Case Management)| Bedarf an Ressourcen schonender Leistungsplanung
  • DrehtüreffektImmer wiederkehrende Krankenhausaufenthalte mit Aktualisierung der Nachsorgestrukturen und -prozesse
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SituationimGesundheitssystem ohne Case und Care Management

PatFall

fallrelevanterGesundheits-sektoren

Gesundheits-sektor

Khs

Kurzzeit-pflege

Ist-Situation:

Gesundheitssektoren sind nicht genügend vernetzt. Die für den Patienten relevanten Sektoren sind nicht transparent und nicht auf den Patientenbedarf koordiniert und abgestimmt. Dadurch werden viele Ressourcen verschwendet Kostenexplosion, nicht bedarfsorientiert

Hausazrt

HäuslicheVersorgung

AHBReha

Sanitäts-haus

Fach-klinik

amb.Dienst

Sektorenim Gesundheitssystem

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Einweiser

  • extern
  • intern

PraxisDr. Müller

Intensiv-station

Poliklinik

Amb. Pflegedienst

Externes Case Management

Station 2

Station 1

Station 3

BettenführendeLeistungsbereiche

  • Leistungsbereiche
  • Diagnostik
  • Therapie

EKG

Röntgen

OP

Katheter-

labor

Beispiel: Unsystematische Kommunikationswege vor Einführung des CM/Fallmanagement

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Aufnahme Prozesscontrolling (DRG) Entlassung

MD

Pflegever-sicherung

BfA/LVA

Kranken-kasse

DieLösung am Beispiel des Kölner Case Management Modells (hier Fallmanagement)

Case Management

Assessment

Diagnostik

Disponierung

Behandlung

Aufnahme

Prozessverlauf

Terminierung

Überleitung

Interne und externe Einweiser,IV, DMP

Reha, amb. Dienste, Hausärzte, Seniorenheime, Hospize

Sozialdienst

CDC GmbH

© Pape

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Einweiser

  • extern
  • intern

Praxis

Dr. Müller

Intensiv-station

Poliklinik

Amb.

Pflegedienst

Externes Case Management

Case Management

OP

Katheter-

labor

EKG

Röntgen

Stationen

Beispiel: Systematisierter Kommunikationsweg durch Einführung des CM/Fallmanagement

  • Leistungsbereiche
  • Diagnostik
  • Therapie
  • Bettenführende
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Fall

Situation im Gesundheitssystem mit Case und Care Management

amb.Dienst

Sanitäts-haus

fallrelevanterGesundheits-sektor

Fall

HäuslicheVersorgung

Situation mit CM:

Case und Care Management organisieren und koordinieren die Sektoren auf den Fall abgestimmt. Reibungsverluste, Verzögerungen und der Ressourcenverbrauch werden deutlich reduziert.

Die Versorgungskontinuität und Versorgungsqualität wird gesteigert

 Kosten werden gesenkt

Sektorenim Gesundheitssystem

Hausarzt

Kurzzeit-pflege

Khs

AHBReha

Fach-klinik

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Fazit: Zusammenhang von Case und Care Management

  • Ein optimales Case Management/Fallmanagement funktioniert nur auf Basis eines funktionierenden Systemmanagements (Care Managements)
  • Im Tätigkeitsprofil eines Case Managers lassen sich Fall- und Systemmanagement nicht voneinander trennen
  • System- und Fallmanagement (Care und Case Management) funktionieren nur, wenn es von den strategischen Entscheidungsträgern gewollt und unterstützt wird
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Strategisches Management

Wissens-management

Controlling

Dienstzeiten-management

Gebäude-management

Personal-management

Dienslteistungs-management

Leistungs-management

Informations-management

Sachmittel-management

Finanz-management

Reinigungs-dienst,Hygiene

Medikamenten-versorgung

Versorgungs-planung,Linking

PflegerischeVersorgung

MedizinischesService Center

Operations-Team

Heil- und Hilfsmittel

Speisen-versorgung

Informations-

sammlung

Sozialdienst

Datentransfer,EDV

Diagnostik-Team

Schmerz-management

Physiotherapie

Seelsorge

Selbsthilfe-gruppen

Administration

Material-versorgung

Beratung,Information

Patienten-Service

MedizinischeVersorgung

Wund-versorgung

… Ausschnitt des Sektors stationäre Versorgung - Unterstützende Prozesse

Unterstützende Managementprozesse

EinweisungTerminierung

AufnahmeAssessment

Diagnostik

OP

Intensivpflege

Normalpflege

EntlassungÜberleitung

Gesetzliche und fachliche Rahmenbedingungen

CM induzierte Kernprozesse

Unterstützende operative Prozesse

© Pape 2008

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Unterstützende Managementprozesse

Unterstützende operativeProzesse

Care und Case Management im Krankenhaus:Vereinfachte Darstellung Kern- und unterstützende Prozesse

EinweisungTerminierung

AufnahmeAssessment

Diagnostik

OP

Intensivpflege

Normalpflege

EntlassungÜberleitung

CM induzierte Kernprozesse

Gesetzliche und fachliche Rahmenbedingungen

© Pape 2008 (modifiziert nach Benji/Bärlocher 2007)

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Unterstützende Managementprozesse

Prozessorganisation im Kölner CM-Modell

  • CM Auftrag durch die Betriebsleitung/Vorstand
  • CM Anbindung an die Betriebsleitung als Stabsstelle
  • CM Konzeptentwicklung Buttom-up
  • Eigenes CM-Budget
  • Eigene Führungsstruktur
  • Neuverteilung der Aufgaben
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Unterstützende operativeProzesse

Prozessorganisation im Kölner CM-Modell

  • Zentralisierung - Wundmanagement
  • Zentralisierung - Schmerzmanagement
  • Neuorganisation Sozialdienst
  • PatientenService
  • Medizinische Service Center (Call Center)
  • IT-Struktur, z.B. ServiceOrientierteArchitektur (Workflow unterstützend)
  • Organisation des Entlass- / Überleitungsmanagement
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Strategische Handlungsfelder eines Krankenhauses

  • Finanzen
  • Kunden
  • Prozesse
  • Strukturen
  • Qualifizierung
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Handlungsfeld Finanzen

Bewirtschaftung eines positiven Betriebsergebnisses

  • Produktivitätssteigerung
  • Dokumentations- und Kodierqualität sichern
  • Leistungs- Erlös- und Kostentransparenz durch Kostenträgerrechnung und innerbetriebliche Leistungsverrechnung
  • Alternative gewinnbringende Erlösquellen erschließen
  • Zukunftsorientierte Investitionsprogramme erarbeiten
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Handlungsfeld Kunden

Orientierung an externen und internen Kundenbedürfnissen

  • Netzwerkbildung und Kooperation mit niedergelassenen Ärzten
  • Netzwerkbildung und Kooperation mit nachstationären Einrichtungen
  • Netzwerkbildung und Kooperation mit Kostenträgern
  • Netzwerkbildung und Kooperation mit Patientenvereinigungen (z.B. Selbsthilfegruppen)
  • Netzwerkbildung und Kooperation mit anderen Krankenhäusern
  • Netzwerkbildung und Kooperation mit übrigen Leistungsanbietern
  • Entwicklung einer CI mit gemeinsamen Wertekodex
  • Fachabteilungs- und berufsgruppenübergreifende Teamarbeit
  • Klare Aufgabenprofile und Verantwortungsbereiche
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Handlungsfeld Prozesse

prozessorientierter Umbau der Betriebsorganisation

  • Aufbau eines zentralen Prozessmanagements
  • Kernprozesse definieren
  • Integrierte Prozesse gestalten
  • Schnittstellen definieren
  • unterstützenden Prozesse anpassen
  • notwendigen Management Prozessen entscheiden
  • Evaluation der Prozesse
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Handlungsfeld Strukturen

Strukturen anpassen und erneuern

  • Entwicklungs-Maxime: Strukturen folgen den Prozessen
  • Neuverteilung der Aufgaben (Wer macht was, wo, wann, wie?)
  • Leistungen folgen dem Patienten und nicht umgekehrt der Patient den Leistungen
  • Regelmäßige Evaluation der Strukturen
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Was kann das Handlungskonzept Case Management für ein Krankenhaus bewirken?

  • Zentrales Prozessmanagement und Fallmanagement verantwortet durch Case Manager
  • Personalentwicklung
  • Neuverteilung der Aufgaben
  • Organisationsentwicklung
  • Erlössteigerung
  • Erneuerung von Strukturen
  • Neue Kooperationsformen
  • Verbindung von Patientenorientierung mit Ökonomie
  • Qualitätssicherung
  • Change Management
  • Lean Management
  • Angst und Widerstand
  • Paradigmenwechsel
  • Umbau zur prozessorientierten Unternehmensorganisation
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Abschließende Thesen

Immer noch anzutreffende feudalistische Strukturen des 19. Jahrhunderts im Krankenhaus sind nicht in der Lage die gesundheitspolitischen und -wirtschaftlichen Probleme des 21. Jahrhunderts zu lösen.

Zukunftsgerechte Strategien verlangen Transparenz, Mut zum Risiko, Kreativität und Offenheit.

Es gibt keine Patentrezepte, keinen Goldstandardund kein absolutes „Richtig“ und kein „Falsch“

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Herzlichen Dank

für Ihre Aufmerksamkeit!

Uniklinik: www.uk-koeln.de

Case Management: www.dgcc.de

CM-Weiterbildung: www.uniklinik.iliasnet.de