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生 產 管 理 期 末 報 告 TDS- 以廣達為例 指導教授：盧淵源老師

生 產 管 理 期 末 報 告 TDS- 以廣達為例 指導教授：盧淵源老師. 組員： 企研二甲 花嘉怡 M924011006 李嘉銘 M924011052 黃雅鈴 M924011040 蘇家德 M924011051 楊欣穎 M924011043 周立德 M924011047 簡宇彬 M9041621. 壹、 SCM 的觀念簡介 . 一、何謂供應鏈？. 美國供應鏈管理協會：「供應鏈包括從上游供應商到最終顧客，其中所有生產、配送最終產品或服務的過程」

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生 產 管 理 期 末 報 告 TDS- 以廣達為例 指導教授：盧淵源老師

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Presentation Transcript

  1. 生 產 管 理 期 末 報 告TDS-以廣達為例指導教授：盧淵源老師 組員： 企研二甲 花嘉怡 M924011006 李嘉銘 M924011052 黃雅鈴 M924011040 蘇家德 M924011051 楊欣穎 M924011043 周立德 M924011047 簡宇彬 M9041621

  2. 壹、SCM的觀念簡介

  3. 一、何謂供應鏈？ • 美國供應鏈管理協會：「供應鏈包括從上游供應商到最終顧客，其中所有生產、配送最終產品或服務的過程」 • SC可以說是「一個由多個上中下游廠商所連結形成的一個網路，彼此透過一系列的活動與程序來提供產品或服務給顧客」

  4. 零售商 供應商 供應商 配銷商 製造商 製造商 供應商 零售商 配銷商 供應商 供應商 零售商 圖例： 企業實體 實體流 庫存 圖1-1供應鏈的架構 供應鏈的架構

  5. 二、SC所面對的背景環境 • 全球市場的形成與動態激烈的競爭 • 企業快速滿足顧客需求的需要 • 分眾的消費群族，少量多樣及客製化的消費習慣 • 產品生命週期短，市場需求多變 • 企業分工、策略聯盟的趨勢，造成企業必須有效地與上下游廠商快速協調合作 • 網際網路的科技興起，交易成本降低，企業可有效地利用IT來提昇企業間的溝通分享

  6. 三、SC的主要問題 • 訂單實現流程（Order Fulfillment Process，OFP）上產生的漣波效果（ripple effect） • 供應鏈上某一活動的延誤將造成整個供應鏈 OFP Cycle Time與效率的延誤（例如︰30個所需零件中某一零件延誤），如同湖面上丟入一顆小石頭泛起一圈圈的漣漪，擴散到整個湖面（整個SC的延誤）。 • 長鞭效應（Bullwhip Effect） • 所謂長鞭效應就是「指在供應鏈中，下游的訂單產生變異時，愈往中上游走，其訂單數量的變異性愈大，此現象謂之長鞭效應」。

  7. 四、供應鏈問題產生之來源 • 供應鏈是個複雜的網路 • 供應鏈上中下游包括了許許多多的廠商，每個廠商有散佈世界各地的許多的原料工廠、組裝廠、倉庫、物流中心、運送車隊及客戶，這樣複雜的網路很容易協調不良而產生問題。 • 供應鏈上充滿了不確定性 • 主要的不確定可分需求、供給及製造三方面

  8. 四、供應鏈問題產生之來源(續) • 供應鏈成員的目標衝突 • 例如材料供應商喜歡製造商保證採購大批及穩定的數量，並有彈性的交貨時間，這與製造商為了因應市場變化對彈性需求會產生衝突。 • 供應鏈隨時間而動態變化 • 由於季節性的變動、趨勢、廣告、促銷、競爭者的策略等所造成需求以及成本變數不斷的改變。而產品生命週期變短，產業內產品樣式激增，也使預測所有的需求也變得十分困難。

  9. 五、何謂供應鏈管理？ • 供應鏈管理(SCM)是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、製造商、倉庫和商店，使得商品能以正確的數量生產，並在正確的時間配送到正確的地點，主要目的是要達到一個令人滿意的服務水準，並使得整體系統成本最小化。 • 一個完整的供應鏈中包含商流、物流、金流和資訊流，而供應鏈管理的方式之一就是希望「利用資訊來減少存貨」，因此資訊的即時性和分享性就變得很重要。

  10. 六、SCM的問題層級 • 策略層級 • 對於企業具有長期持久性效果的決策，包括在企業所面對的需求型態下，如何規劃與設計企業分佈各地的生產工廠、倉庫的數量、地點、容量或產能，以及在SC物流網路中原料的流動。使企業總生產成本、存貨成本運輸成本最小化，並達到顧客所要求的服務水準。

  11. 六、SCM的問題層級(續) • 戰術層級的決策 • 指在每一季或每一年之間，依據當時的情況與資訊所需做的決策，包括每期採購與生產決策、存貨決策、運輸決策以及客戶關係管理政策等 • 作業層級的決策 • 關係到一般日常的決策，包括：生產排程規劃、運輸路程與卡車載量的規劃等。 • 交易處理 • 指的是企業如何將日常交易流程，例如訂單的履行流程能快速、有效、正確的完成，以降低處理週期、成本及提昇對客戶的服務水準。

  12. 七、SCM的管理架構 (1) • 供應鏈實體與科技的管理 • SCM不是只有IT的問題，企業應該要重新檢視企業的組織設備、工作流程、產品流程、協調溝通的資訊架構及相關的規劃與控制方法等，能否有效的支援SCM。 • 供應鏈成員間的合作行為管理 • 包括經營上的文化與態度相不相容？支不支持SCM？雙方甚至多方企業間在獲利與風險的分享與分担方面如何公平？…等等SCM人性面上的關鍵管理重點。

  13. 七、SCM的管理架構 (2) • 供應鏈跨企業流程(Supply Business Process)的管理 • 目標是：跨組織流程像是存在於一家公司內一樣地有效整合。

  14. 七、SCM的管理架構 (3) • 供應鏈的鏈結架構管理 (1)水平架構(Horizontal Structure)： 指的是整個SC所包含的階層數目(Tiers)，SC的階層越多表示SC的長度會長或深度越深。 (2)垂直架構(Vertical Structure)： 指的是每一階層參與成員(供應商或顧客)的數目，數目越多供應鏈的廣度越廣。 (3)水平位置(Horizontal Position)： 指的是企業 在SC的水平架構中所處的位置，可能是較靠上游的供應商，也可能是較接近下游的顧客，或介於二者之間。

  15. 貳、全球PC產業運籌發展

  16. 全球PC產業運籌發展

  17. 全球PC產業運籌發展

  18. 全球PC產業運籌發展—專業代工 生產成本日漸升高 COMPAQ開PC委外先河，專業代工興起 OEM  ODM 台灣代工展露頭角

  19. 全球PC產業運籌發展—全球供應鍊 DELL直銷模式 PC大廠的全球產銷運籌模式 COMPAQ的ODM模式 (BTO/CTO全球運籌方式) 筆記型電腦產品運銷模式 (TDS/CDS運籌方式)

  20. 全球供應鍊--DELL

  21. 全球供應鍊—PC大廠

  22. PC大廠運籌模式—BTO/CTO

  23. PC大廠運籌模式—TDS/CDS

  24. 叁、我國資訊產業全球產銷運籌現況

  25. 台灣的 EMS模式 台灣個人電腦廠商營運模式的改變 OEM + Global Logistics OEM + Logistics OEM/ ODM OEM ODM 製造能力 供應練管理 能力 創新/設計 能力 總成本最低 運籌服務 低成本 1980年代 中期以前 1980年代 晚期 1990年代 早期 1990年代 中期 1990年代 中期以後

  26. OEM模式與運籌式管理之特點

  27. OEM模式與運籌式管理之特點

  28. 台灣ODM廠商與國際EMS廠商的比較

  29. 台灣ODM廠商與國際EMS廠商的運籌模式之比較

  30. 肆、廣達電腦簡介

  31. 公司基本資料 • 公司中文名稱：廣達電腦股份有限公司 • 董事長：林百里 • 總經理：梁次震 • 公司設立日期：1988年5月9日 • 公司上市日期：1999年1月8日

  32. 經營概況 • 專業筆記型電腦代工廠 • OEM → ODM → Global Logistics • 與全球前十大品牌大廠幾乎均有代工關係 • 台灣第二大民營製造業者 • 全球第一大NB製造商 • 年產量約佔全球1/4 • 營業額突破3千億

  33. 2004年 3000億 近10年營業額 產量破千萬台 營業額突破3千億 產量佔全球1/4強 營業額突破千億 全球第一大NB製造商 營業額突破百億

  34. 近3年市佔率

  35. 策略佈局演進 • 90年代初期：專注於NB研發、製程研發 • 90年代末期：垂直整合 • 廣輝電子（TFT-LCD）：與SHARP合資創立 • 廣明光電（CD-ROM） • 掌握關鍵零組件，減少價格及數量上的波動 • 奠定多角化基礎 • 2000年～：多角化發展 • PDA、WLAN、Server、LCD TV…

  36. 廣輝電子 CD-ROM TFT-LCD 廣達電腦 Server PDA NB Phone LCD TV 事業版圖演進 廣明光電

  37. 各類產品營收情形

  38. 小結 • 由資本額3000萬，晉升至資訊業二哥 • 年營業額超過3000億 • NB全球年產量破千萬台 • 像這樣的一家國際級企業，是如何進行其全球運籌？

  39. 伍、個案簡介：廣達SCM作法

  40. 一、全球佈局現況 • 生產據點：台灣、中國大陸、美國、歐洲 • 台灣、中國：主要生產基地 • 美國、歐洲：應付當地政府要求

  41. 一、全球佈局現況（續） • 台灣總部任務 • 全球研發中心 • 全球運籌中心：執行主要的MRP，協調美國、歐洲、大陸工廠的生產、向供應商下單

  42. 二、生產及出貨流程 • 台灣直送系統（TDS；Taiwan Direct System） 交期短！

  43. 三、供應鏈電子化流程 • 交期掌握：生產流程規劃+物料採購系統 • 物料採購系統過去：人工排程，耗時 • 新概念：經濟部1999年推動的B計畫 • B計畫：系統組裝大廠與上游零組件供應商建立採購至製造階段的電子化供應鏈

  44. 三、供應鏈電子化流程（續） • 廣達供應鏈電子化流程架構

  45. 三、供應鏈電子化流程（續） • B計畫的缺失： • 規模小的零組件廠商無多餘人力、預算建置這套系統、架構 • 單向推動，難以確定零組件供應商是否能確實供應出貨

  46. 三、供應鏈電子化流程（續） • 新的供應鏈系統：web base 轉為web service • 導入.NET之原因(使用.Net技術整合web service) • 成本：軟硬體與人員的開發成本較低 • 技術：進入障礙低，開發困難度降低，和原本技術轉換容易 • 時間：開發時間短

  47. 三、供應鏈電子化流程（續） • 微軟 .NET Framework 為一建構、部署、執行 XML Web Services 及應用程式之平台，它提供一高產能、標準、多語之開發環境，並能整合現有投資與下世代應用程式及服務，並解決了佈建及操作網路應用程式之難題。

  48. 1.網路連線 上游廠商 廣達 2.訂單 3.列印訂單上條碼，貼到外箱上 5.倉庫掃瞄條碼後立即交貨入庫 4.運送 Web Service流程

  49. 使用web service之優點 • 協力廠商學習快：只要廠商會使用瀏覽器上網，就能立刻配合新的採購系統 • 與協力廠互動良好：廣達採購系統每天晚上執行 MRP 決策，決定要向哪些廠商下達多少訂單，而廠商也能立即透過網路回饋交貨量 • 交貨量一但有問題時，採購人員可以視情況立即去尋求新的貨源。 • 與協力廠商談未來規劃時，有共同的機制可以作為交談依據，像是網路上標準的料號、品名資料，網路也允許交貨量都可以做隨時變動 • 增加新貨來源快：從前採購人員要透過非常複雜的管道，才能搜尋到新的物料資源，但現在採購人員只要使用網路的方式，就可以立即增加貨品來源

  50. 陸、結論與建議

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