LA METHODE DU DIAGNOSTIC SOCIOLOGIQUE appliquée aux associations gestionnaires de services

1. LA METHODE DU DIAGNOSTIC SOCIOLOGIQUE appliquée aux associations gestionnaires de services Cahier 1 CAFDES 22 Buc-Ressources Promotion 2011/2012 fabrice.traversaz@lise.cnrs.fr

2. Plan du cours Introduction (28/9/2012) : • Les associations gestionnaires : de l’ambivalence d’une configuration institutionnelle • Présentation du modèle d’analyse • Méthode du diagnostic des organisations • Théorie de la contingence et approche organisationnelle (26/10/2012) • Théorie de l’action organisée -analyse stratégique des relations de pouvoirs (16/11/2012) • Théorie culturelle et identitaire du travail (14/12/2012) • Retour sur la dynamique associative : • Histoire et problématique de la gouvernance des associations gestionnaires de services (18/1/2013) • Méthodologie du diagnostic de la dynamique institutionnelle des associations - Grille d’analyse des dynamiques institutionnelles (15/2/2013) • Analyse de l’encastrement politique des associations (19/3/2013) • Pronostic et stratégie de changement • Le nouvel esprit du capitalisme : les origines du management public 19/4/2013) • Le changement, éléments de méthodes : les mondes sociaux, les scenarii, l’intervention sociologique (17/5/2013) • Examens : • 17,18,19 /6 2013

3. q Une démarche s’efforçant de répondre aux questions suivantes : • FQu’est-ce qu’une institution, une organisation ? • FComment l’analyser ? • F Comment la révéler ? • q Un postulat initial : la connaissance de la structure formelle de suffit pas. • q Penser le changement suppose de prendre en considération la structure informelle. • q Passer d’une « question de management » à une « question posée au management » : du comment au pourquoi. • q Ne pas confondre audit et diagnostic.

4. q Une énigme justifiant la mobilisation d’une méthode d ’analyse F« Pourquoi… » et non « comment faire… ». q Une question « sociale » : FComportements ou attitudes collectives. FPhénomène répétitif. q Nommer la « problématique » FLa manière dont on va rendre compte de la question sociale. q Deux attributs: FClarté. FFaisabilité. q Mise en place d’une méthodologie en s’appuyant sur des grilles d ’analyse.

5. REPERER LES SIGNES DE TENSIONS • q Relatifs à l’environnement : • FRapports tendus avec les partenaires locaux ou les tutelles, • F Imprévisibilité et transformation de la demande… • Relatifs à la vie associative : FDéparts de bénévoles, projet associatif caduc… F Tensions voire conflits entre présidence et direction q Relatifs à l’organisation du travail : • FConditions de travail, • FProblèmes liés à la quantité et/ou à la qualité de travail... • q Relatifs aux modes de gestion des hommes : • FTensions sur les rémunérations, formations, promotions…, • FAbsentéisme, maladies, turn-over... • q Relations difficiles à l’intérieur de l ’établissement, du service ou avec les partenaires. • q Expression des malaises par manque de reconnaissance, mauvaise ambiance, image externe dévalorisée...

6. La régulation des associations gestionnaires (le modèle d’analyse) P DISPOSITIF DE PROJET E Logiques institutionnelles Légitimation du projet ENVIRONNEMENT ESPACE PUBLIC C I Socialisation civique CULTURE ET COHESION SOCIALE INTERACTIONS ENTRE ACTEURS Socialisation par l'activité SYSTEME DE PRODUCTION DE SERVICES Légitimité des activités Stratégies des acteurs S STRUCTURE INSTITUEE

7. Méthode du diagnostic des organisations Cahier 1 CAFDES 23 Buc-Ressources fabrice. traversaz@ilse.cnrs.fr

8. 1. THEORIE DE LA CONTINGENCE ET APPROCHE ORGANISATIONNELLE

9. LA DEMARCHE D'ANALYSE E S 1 2 4 C I 3

10. THEORIE DE LA CONTINGENCE • . Les différentes composantes de l'environnement • 1 – le marché 2 – l’emploi • 3 – la réglementation • 4 – la technologie • . Les quatre caractéristiques de l’environnement : • 1 - l'imprévisibilité prévisible imprévisible2 - la complexité simplecomplexe3 - la diversité intégrédiversifié4 - l’hostilité accueillanthostile

11. THEORIE DE LA CONTINGENCE • . Les quatre hypothèses de l’impact de l’environnement sur la structure formelle • Plus l’environnement est imprévisible, plus la structure est flexible • Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée • Plus l’environnement est diversifié plus la structure est segmentée • Plus l’environnement est hostile, plus la structure à tendance à se centraliser

12. THEORIE DE LA CONTINGENCE

13. ANALYSE DE LA STRUCTURE S . Mode de division du travail . Mode de coordination des tâches . Mode de contrôle . MODELE ORGANISATIONNEL STRUCTURE INSTITUEE

14. APPROCHE ORGANISATIONNELLE . Les paramètres de conception : les 3 questions-clés de l’organisation Division du travail - Division Horizontale du travail (spécialisation/élargissement du travail) - Division Verticale du travail (décision et contrôle du travail) Coordination des actions - Ajustement mutuel - Supervision directe - Standardisation : . des procédés . des résultats - des produits . des qualifications

15. APPROCHE ORGANISATIONNELLE • . Les paramètres de conception : les 3 questions-clés de l’organisation • Contrôle • Auto-contrôle • Supervision directe • Procédures

16. APPROCHE ORGANISATIONNELLE • . Le système de prise de décision • - Centralisation (horizontale et verticale) • - Décentralisation horizontale limitée (technostructure) • - Décentralisation "sélective" (groupes de travaux, projet) • - Décentralisation horizontale et verticale (collégialité élargie)

17. LES THEORIES DE L'ORGANISATION q Le fonctionnement de l’organisation : les trois exigences fondamentales

18. LES THEORIES DE L'ORGANISATION q Le fonctionnement de l’organisation : les cinq parties-clés In:Structure et dynamique des organisations, H. Minzberg, Ed. d ’Organisation, Paris, 1982? SOMMET STRATEGIQUE TECHNO STRUCTURE . Analystes du travail (méthodes) . Analystes de planification et de contrôle . Analystes du personnel SUPPORTSLOGISTIQUES . Relations extérieures . Juridique . Paie . Recherche & Développement LIGNE HIERARCHIQUE CENTRE OPERATIONNEL

21. 2. THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE

22. THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE • Introduction : • . Postulats de base : • L’organisation est un construit contingent • L’individu est un acteur • Il existe des possibilités de jeu autonome • Les règles sont le produit de l’action des acteurs • . L’intégration organisationnelle remise en cause : • Le fonctionnement réel ne se résume pas à sa structure apparente • Il dépend de la façon dont les acteurs s’emparent des opportunités et des contraintes de la situation et animent cette structure apparente

23. THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE q L’organisation est un construit humain (M. Crozier) . Le fonctionnement d’une organisation ne se limite pas aux règles, consignes et procédures existantes . L’essentiel, c’est l’usage que font les membres d’une organisation des règles existantes. C’est cela qu ’il faut observer

24. THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE q Chaque membre de l’organisation dispose d’une marge de liberté . Aucun individu dans l’organisation n’est totalement contraint dans son rôle formel . Il dispose toujours d’une marge d’interprétation équivalente à sa marge de liberté . Les acteurs de l’organisation utilisent alors cette marge de liberté pour faire des choix qui vont influer sur le fonctionnement de l’organisation

25. THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE q L’acteur dans l’organisation poursuit ses propres buts . Les acteurs font des choix en fonction de leurs perceptions et de leurs intérêts (et pas seulement des intérêts de l’entreprise) . Ils ont des objectifs qui leur sont personnels et qui peuvent être différents de ceux de l’organisation Mêmes s’ils font partie d’une même entreprise, du même service, les individus qui y travaillent peuvent poursuivre des objectifs différents . Il faut donc comprendre leurs stratégies, c’est-à-dire leurs logiques d ’action

26. THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE q La rationalité limitée de l’acteur : . Lorsqu’un acteur fait un choix, il est toujours rationnel . Mais sa rationalité est limitée car il n’a jamais accès à toute l’information (celle qui lui est transmise étant elle-même interprétée) et il agit en fonction de sa propre perception de la situation O Tout le monde agit rationnellement et en fonction de ses intérêts : mêmes ceux qui s’opposent à nous, mêmes ceux qui font des choix que nous ne comprenons pas O Personne n’est doté d’une rationalité absolue car l’acteur ne fait jamais le meilleur choix, il fait le choix le « moins mauvais »

27. THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE • Rationalité objective • Toutes les alternatives des actions possibles sont connues • Il est possible de calculer toutes les conséquences de chaque stratégie • Le sujet agissant a une fonction d'utilité précise pour ses choix actuels ou futurs • Rationalité intentionnelle et limitée • La connaissance des alternatives d'action est toujours incomplète • La connaissance des conséquences de l'action est fragmentaire • Les préférences ne sont pas parfaitement «ordonnables» et leur variation dans le temps n'est pas prévisible

28. THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE q L’existence de zones d’incertitudes : . Même si l’un des principes de toute organisation est de rendre les choses prévisibles, il subsiste toujours des aléas . Une zone d ’incertitude correspond à un problème, une difficulté rencontrée, une zone de floue… ne disposant pas de réponse organisationnelle O C’est la maîtrise d’une zone d’incertitude qui donne du pouvoir aux acteurs

29. THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE q Les acteurs ont la possibilité d’avoir du pouvoir : . Le pouvoir n’est pas un attribut, c’est un construit social qui se définit à travers les relations collectives O Le pouvoir est donc la capacité d’un acteur A à faire effectuer à un acteur B quelque chose qui est dans l’intérêt de A (autrement A ne le demanderait pas), mais qui est aussi un peu dans l’intérêt de B (autrement B ne le ferait pas) O Le pouvoir est donc une relation réciproque (A doit avoir des choses à échanger avec B) déséquilibrée (A gagne plus que B), mais à somme non nulle (B gagne un peu ou n’y perd pas trop)

30. THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE q L’existence de ressources stratégiques : . Pour maîtriser une zone d’incertitude, il est nécessaire d’avoir des ressources . Une ressource est ce qui permet aux individus d’atteindre leurs propres objectifs . Elle rend l’acteur autonome car elle accroît sa marge de manœuvre et le libère d’une dépendance . En obligeant l’autre à tenir compte de vous, elle ouvre un espace de négociation car elle représente une contrainte pour autrui . Elle peut être échangée, négociée et monnayée O Une ressource n’est pertinente que si elle mobilisable pour maîtriser une zone d’incertitude

31. THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE q Les cinq ressources stratégiques identifiées : . La possession d’un savoir difficilement substituable : l’expert . Le contrôle des relations entre l’organisation et l’environnement: le marginal sécant . La maîtrise de l’information et de la communication : l’acteur de réseau . La connaissance et l’utilisation des règles organisationnelles : l’acteur de contrôle . L’attribution des moyens financiers, matériels, humains… : l ’acteur de contrôle

32. THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE q Les stratégies des acteurs : . C’est la « manière dont l’acteur mobilise ses ressources pour maîtriser une incertitude, objet d’un enjeu » . Elles traduisent les « mobiles » (ou « enjeux ») des acteurs, c’est-à- dire leurs objectifs propres en situation. C’est ce que l’acteur cherche à obtenir, ce qu ’il peut perdre ou gagner O Elles se traduisent dont par des formes particulières de relations avec les autres acteurs : Des relations d’opposition : les acteurs ont des intérêts opposés Des relations d’alliance : les acteurs ont des intérêts convergents Des relations de négociation : les acteurs ont des intérêts différents mais ont besoin les uns des autres

33. THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE q Le système d’action concret . Le système d’action concret est un ensemble dynamique en perpétuel équilibre… . Effet de système : l’interdépendance des acteurs et de leurs stratégies influence la régulation de l’ensemble du système . Les mécanismes de régulation font que le système tend à la reproduction… sauf dans certains cas où l ’on assiste à des changements de régulation

34. THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE q Les types de structures de relation (Les Mondes Sociaux de l’entreprise, 1995) : . L’opposition: La Domination Le Contre Pouvoir L ’Antagonisme H2 H2 H2 M H1 H1 H1 H1 E E E E E E H2 Hiérarchie Supérieure Alliance Pouvoir Fort H1 Hiérarchie de Terrain Négociation E Agents de Production Négociation sous-jacente Pouvoir Moyen M Méthodes / Experts Opposition Ext Acteurs Externes Opposition sous-jacente Pouvoir Faible

35. THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE . La négociation : L ’Ajustement Hiérarchique La Transformation Négociée H2 H2 M H1 H1 E E E E E H2 Hiérarchie Supérieure Alliance Pouvoir Fort H1 Hiérarchie de Terrain Négociation E Agents de Production Négociation sous-jacente Pouvoir Moyen M Méthodes / Experts Opposition Ext Acteurs Externes Opposition sous-jacente Pouvoir Faible

36. THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE . Le consensus : Le Consensus Le Pacte H2 H2 Ext Ext H1 H1 H1 H1 Projet commun E E E E E H2 Hiérarchie Supérieure Alliance Pouvoir Fort H1 Hiérarchie de Terrain Négociation E Agents de Production Négociation sous-jacente Pouvoir Moyen M Méthodes / Experts Opposition Ext Acteurs Externes Opposition sous-jacente Pouvoir Faible

37. 3. THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL

38. THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL q Le concept d’identité en sciences sociales F Du point de vue psychologique, il s’agit de la constitution de l’individu. C’est donc la manière dont on se définit et dont les autres nous définissent. F Les travaux d’Erikson : Sentiment d’identité : . Identification (le même) . Différenciation (l’autre) Résultat d’un processus : . La trajectoire : continuité de l’expérience . La socialisation : interactions

39. THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL q Pourquoi parle-t-on d’identité au sujet du travail ? F Les univers professionnels sont producteur de normes, de valeurs et de représentations, c’est-à-dire d’identités collectives qui se manifestent à travers : . des modèles intériorisés, une histoire, un patrimoine . des systèmes de repères et de référence . des rites, mythes collectifs et des symboles . des sentiments d’appartenance et des mécanismes intégrateurs F Il est donc important de ne pas oublier que tout changement et/ou action s’inscrit dans un contexte culturel. F D’une manière générale, on observe une permanence relative des traits culturels et des identités.

40. THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL • . Les identités collectives au travail (R. Sainsaulieu) • L’organisation, lieu de positions et de rapports de pouvoir • . Positions collectives de pouvoir dans les enjeux de relations en organisation • . Expérience de confrontation et élaboration de normes collectives • . Identités et cultures de groupe

41. THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL q Les formes empiriques d’identités et de cultures au travail : . Les modèles de la Croissance (R. Sainsaulieu) :

42. THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL . Les indicateurs d’analyse :

43. THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL • . L’effet des trajectoires professionnelles sur l’identité : (C. Dubar) • - Transaction subjective entre : • . L’identité héritée (habitus, appartenance sociale) • . L’identité visée • Identité biographique • Formes empiriques : Continuité ou Rupture • - Transaction objective entre : • . L’identité offerte (par l’entreprise, sa GRH) • . La reconnaissance • Identité relationnelle • Formes empiriques : Reconnaissance ou non reconnaissance

44. THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL . Les identités collectives contemporaines (« Les mondes sociaux de l’entreprise » ) :

45. THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL q La culture d ’entreprise : . Une définition : capacité de cohésion et d’action commune . Une problématique d’intégration des différences identitaires… autour de normes, de repères et de valeurs communs . Les variables d’analyse : normes, rites, valeurs, mythes, mémoire collective, représentation, symboles =>Sentiment d’appartenance commune . Les types de cultures d’entreprise : deux problématiques Intensité de la culture commune Diversité des sous-cultures (de métier, catégorielles…) . La dynamique culturelle : Reproduction culturelle Rupture et apprentissage culturel Décomposition et crise culturelle