战略绩效管理 研 讨 会

1. 战略绩效管理研 讨 会 主讲：孙军正 2009.09.21

2. 主讲老师孙军正简介 • 教育背景： • MBA、注册企业咨询师、培训师 • 工作背景： • 13年大型企业人力资源总监 • 获得的荣誉： • 2003年深圳十大优秀培训师 • 2004年东莞十大HR管理精英 • 2005年首届珠三角最具价值的100位人力资源经理

3. 目录 第一部分、什么是战略绩效管理 第二部分、如何实施战略绩效管理 第三部分、战略绩效管理的理性思考

4. 战略绩效管理的定义 • 战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统 • 以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。 • 以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。

5. 什么是基于战略的绩效管理（续1） • 基于战略的绩效管理包括二个方面内容：一是围绕企业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开。二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。

6. 什么是基于战略的绩效管理（续2） • 战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对能够创造绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。 • 战略绩效管理是全员参与的管理，必须有处于部门权力之上的管理机构(委员会形式)。 • 战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效的改进和提高为目的，在保证企业持续经营的前提下，实现企业价值的最大化。

7. 与传统人事管理大不相同 • 传统的绩效考核活动局限于按照已发生事件的结果对责任者进行评价(对过去的评判)从而确定报酬和个人发展，它是人力资源部门的一项份内之事，考评活动以人力资源管理部门为中心，其它职能部门或下级实体作为被考评对象，采取自上而下的方式进行，一般对下级不作反馈。

8. 与传统人事管理大不相同（续） • 以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体现着企业的战略，要求企业在全过程、全方位参与，它与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联系，而且以各职能部门和分公司为绩效管理中心，以部门主管为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部门自己通过员工参与、上下互动的过程来完成的，而人力资源部门只是在制度设计、支持和指导、提供信息和协调监督方面发挥作用。

9. 企业绩效管理中的角色定位 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 部门管理者 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色） HR及管理者 共同的责任 考核指标的建立 （细化到每个岗位） 各级管理者 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）

10. 绩效循环过程（战略管理） 发展战略制定 设定目标，分配资源 获得绩效 绩效管理是一个循环的过程 • 企业经营可以抽象为一个投入资源(生产要素)-----获得绩效的循环过程。 • 绩效循环过程是组织战略的实施过程，绩效管理是保证企业战略实施的重要手段。

11. 优秀组织的目标：做大、做强、做长

12. 做大靠战略 做强靠执行 做长靠文化

13. 井冈山模式一个中心+五个基本点 战略梳理 经营计划与财务预算 流程设计 BSC与绩效管理战略梳理 经营计划与财务预算 流程与组织澄清 BSC与绩效管理 战略落地 文化生根 提升能力 能力素质模型 招聘管理系统 培训管理系统 提升领导力 文化变革 文化传播 激发愿力 in here 组织保障 组织设计 部门职能划分 定岗定编 岗位说明书 激励性薪酬系统 职业发展系统

14. 跟毛泽东学四维领导力 附：四维领导力

15. 为什么要加强战略管理？ • 高层领导与员工对企业现状和发展的认识还需加强沟通和统一 • 缺乏系统战略管理，发展后劲不足 • 需要提高营销能力和管理变革能力，以应对来自对手的市场竞争，并超越和战胜对手建立独特的竞争优势 • 内部结构和管理体系尚待完善和加强，以支持战略有效实施 • 不能有效引进、培育、保留和激励人才，有待于建立起科学有效的分配、激励和培训体系，以便能够有效吸引人、培养人、留住人，突破人才限制

16. 员工观念悠闲、惰殆，固守“铁饭碗”，不能适应市场的变化和发展，缺乏危机感、竞争意识和发展创新意愿，需要建立适应时代要求的新文化，增强凝聚力员工观念悠闲、惰殆，固守“铁饭碗”，不能适应市场的变化和发展，缺乏危机感、竞争意识和发展创新意愿，需要建立适应时代要求的新文化，增强凝聚力 • 搭建发展大平台，达到员工个人发展与组织发展的双赢 • 建立学习型组织，提高员工素质，保证强劲的持续发展，具备实现战略执行的核心能力 • 管理水平的持续提高与人才队伍建设能否让顾客满意，有效增强吸引潜在顾客的能力 ……

17. 合适的战略、稳固的管理平台是所有企业发展的基础合适的战略、稳固的管理平台是所有企业发展的基础 人力资源 如何制定合适的战略，建立稳固的管理平台，从而充分利用企业的人力、财力和其他竞争资源，取得突破性发展，是所有企业面临的挑战 战略 运营系统 组织结构

18. 所谓合适的战略，就是要明确企业在哪里，如何，随时间展开竞争？所谓合适的战略，就是要明确企业在哪里，如何，随时间展开竞争？ • 在哪里竞争： • 顾客 • 技术/服务 • 渠道 • 地理市场 • 如何竞争： • 顾客价值取向 • 价值链 • 竞争者 • 核心能力 在哪里竞争 如何竞争 • 在时间上如何把握： • 业务战略的时间展开 在时间上如何把握

19. 战略基础即企业文化的基本要素 说明企业为何而存在？这是长久支持企业存在的内在力量 使命 战略基础即企业文化，这是促进战略规划的前提。只有明确的清晰的企业文化建设，战略规划才成为意义。 企业文化五个主要方面的内容是战略的目标与基础。尤其是使命与目标，这战略指向的终点。 说明企业将成为什么样子？这是有阶段性变化的，用以激励员工力量的发展蓝图 远景 说明企业要具体实现的量化的可实现的指标是什么？用以具体管理企业发展 目标 说明企业在经营行为与管理行为中一概发扬的风格与立场，用以指导企业决策。 企业精神 说明企业在不同事项，不同领域的观念是什么？最高境界是原则，一般拉来讲是理念和价值观，用来裁判冲突或在模糊中作出选择。 价值观

20. 平衡计分卡 将战略落实到执行

21. 综合战略管理模型 反馈 实施外部 分析 制定、评 价和选择 战略 制定政策 和树立年 度目标 制定任务 陈述 建立长期 目标 配置资源 度量和评 价业绩 实施内部 分析 战略制定 战略实施 战略评价

22. 战略行动方案和预算 战略地图 行动计划 平衡计分卡 财务 关键指标 目标值 行动方案 预算 提高净利润 • 营业利润 • 重点客户收入 • 900万 • 提高50% XXXX XXX • 新促销方案（2007年） • 加强新渠道的营销策略 增加客户与收入 • 建立客户反馈系统 • 建立CRM系统 客户 • 客户保留率 • 新客户收入比例 • 95% • 35％ XX XX 开发新 客户 保留老 客户 内部运作 • 新产品收入占总 • 收入的百分比 • 人均营业收入比率 • 35% • 提高30％ • 增加新产品开发的投资 • 建立科学的销售与客户管理流程 XXX XXX 开发新 产品 提高工 作效率 学习和发展 • 专业人员比例 • KM系统使用率 • 绩效考核执行程度 • 90% • 8次/月 • 100％ • 建立人力发展计划 • 建立知识管理系统 • 培训BSC的执行 X XX XX 人员多样化 知识管理系统 与策略协调一致

23. 案例分享： 广州力恒集团五年 战略规划

24. 绩效管理到底要解决什么问题？ 1.有助于企业战略目标和工作计划的实现。绩效管理可以将企业的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋斗目标，避免员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率和工作效率。 2 . 解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省管理者的对下级的行政指示和督促检查上所花费的大量时间。

25. 3 .有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化企业的人力资源结构和配置。 4. 解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下，企业发展的所有责任都集中在公司高层领导和职能部门以及科室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的责任。 5 .绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致。

26. 6 .绩效管理的核心目的有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找企业经营管理的短板所在并不断加以改进。 7.对企业的流程进行重新审视，便于从关注顾客的角度进行组织机构设置和流程再造 8. 为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路径。

27. 什么是绩效

28. 企业战略目标 企业绩效管理流程 企业绩效 系统 绩效 系统 绩效 部门 绩效 部门 绩效 部门 绩效 部门 绩效 员工 绩效 员工 绩效 员工 绩效 员工 绩效 员工 绩效 员工 绩效 工作业务流程、岗位说明书

29. 什么是绩效管理

30. 什么是绩效管理 • 绩效管理是通过系统的方式,对公司,部门,员工的绩效进行管理的一种过程. • 基础: 绩效规划 • 绩效管理本身是一个循环系统,通过循环过程不断改进绩效,达到全面提升执行力,驱动组织发展的目的 明确目标 采取行动 沟通协调 团队合作 创造优绩 开发技能 超越自我 迎接挑战

31. 绩效管理与公司的战略及组织的联系 • 阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 • 决定企业组织和运作的设计 • 必须每年进行回顾和更新 • 要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程 战略目标 • 支持企业的战略目标并随之进行调整 • 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 • 决定岗位定义和业绩管理 组织架构 • 定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 • 必须与战略目标和组织架构一致 • 必须每年进行回顾和更新 岗位定义 • 确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 • 必须与战略目标和组织架构一致 • 必须每年进行回顾，更新并达成共识 绩效管理

32. 传统以财务指标为主的考核办法存在一定的缺点传统以财务指标为主的考核办法存在一定的缺点 特点 • 年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划 • 企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标 • 非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结 • 财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查 财务性指标 非财务性指标 成本支出 客户面 现金流量 资金回笼 学习与成长面 内部流程 利润总额 销售收入 xxx xxxxx xxxx 海运 空运 非贸 xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx

33. 以平衡计分卡（BSC）方法为基础的绩效管理体系以平衡计分卡（BSC）方法为基础的绩效管理体系 围绕长期战略目标的设计 围绕短期财务控制为导向的设计 实施战略和远景 战略和 远景 反馈和 学习 评价和 报告 平衡计分卡 财务预算 沟通和联系 绩效 激励 经营 计划 计划和 资源配置 平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位，深刻描述了战略在公司各个层面的具体体现，克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对技术革新等方面的投资来创造新的价值 管理控制体系 战略管理体系

34. 除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 财务面 客户面 内部运营面 学习和成长面 适合企业内外部用户使用的财务指标 客户评估企业使用的指标 对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标 在市场和企业内部持续创新和提高的能力

35. ( + ) ( +) ( + ) ( + ) ( + ) 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 指标间应有明确的因果关联 • 财务面 • 净资产回报率 • 销售净利率 • 总资产周转率 结 果 导 向 后向指标 • 客戶面 • 客户满意度 • 品牌市场价值 • 内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 ( + ) 过 程 导 向 先行指标 • 学习与成长面 • 员工生产力 • 员工满意度 • 信息环境的建立 (+)

36. 绩效 奖惩 绩效考核 绩效目标实施 战略目标分解 （到部门和员工） 企业战略 企业使命和愿景 以战略为导向的绩效管理系统模型

37. 目录 第一部分、什么是战略绩效管理 第二部分、如何实施战略绩效管理 第三部分、战略绩效管理的理性思考

38. 实施阶段提要 • 第一阶段、研究企业战略，确定关键绩效管理指标 • 第二阶段、设计或完善绩效管理制度(考核和薪酬制度) • 第三阶段、绩效任务指标的分解 • 第四阶段、绩效管理的辅导 • 第五阶段、绩效评价及反馈 • 第六阶段 、绩效奖罚

39. 确定岗位绩效管理指标方法 公司战略目标分析 所担任职位的职责 绩效指标的制定 必须赋予职位以战略任务

40. 确定岗位绩效管理指标（续1）－研究企业战略确定岗位绩效管理指标（续1）－研究企业战略 • 战略决定前进的方向，战略目标决定在这个方向上要行进的距离。 • 战略及战略目标是通过认真研究产业形态，企业可用资源，企业发展现状等内外环境来确定的，要有前瞻性，挑战性，有效性，能使全体员工充分理解和认同。 • 分析战略目标，从中得出企业的关键绩效指标(KPI指标)，指标要有数量限制，将组织的努力集中在明确的、富有挑战性的现实目标上。

41. 确定绩效管理指标（续2）－研究岗位职责 • 绩效指标的确定还要考虑承担责任的岗位被组织要求的职责，岗位职责一般体现在职位说明书之中。 • 被考核者清晰的岗位职责和责任边界以及相应对等的权力是确定绩效管理指标的必要条件。

42. 确定绩效管理指标（续3）－岗位KPI指标最终设定确定绩效管理指标（续3）－岗位KPI指标最终设定 • 各部门或岗位KPI指标要在研究企业战略及岗位职责、同时分析纵向和横向数据基础上科学的设定。指标体系的设计以量化绩效为主，辅助以非量化指标。

43. 设计或完善绩效管理制度 • 根据战略牵引的要求设计、修改完善绩效管理的各项制度。 • 绩效管理制度包括：《绩效考核制度》、《薪酬及奖励制度》和《个人职业生涯发展制度》。

44. 设计《绩效考核制度》的要点 • 考核指标的权重要根据对应的战略目标重要程度来确定。 • 团队和个人绩效考核指标的权重还要考虑适应企业文化和对企业新价值理念的培育。 • 个人绩效的考核应该纳入到团队考核之中，以团队的整体绩效作为个人绩效评定的基础。 • 针对不同被考核者需要相应的考核制度。如高管层考核制度要区别于普通员工的考核制度。

45. 设计《薪酬制度》的要点 • 薪酬发放一定以考核为基准。 • 薪酬发放以绩效为主，辅助以年功序列或其它要素。 • 确定工资(基本工资和福利)和奖金的适当比例。 • 根据不同层次确定薪酬和奖金发放的形式，充分运用现代科学的激励机制 ，比如通过股份、期权等奖励方式，使之与工资奖金相配合形成对各级管理者的长期和短期有效激励。

46. 设计个人发展制度的要点 • 个人的职业生涯发展要以考察绩效为主，使干部选拔的标准统一、公开，过程相对公正，符合以组织绩效为导向的企业文化。 • 明确职业生涯通道，确定多种职务形式，增加员工自我发展的动力，满足其对个人发展的需要。 • 将个人发展与 薪酬和其它奖励形式相结合可以对员工形成更加有效的激励。

47. 绩效任务指标的分解 • 绩效任务指标的分解是一个上下互动的过程，通过上下级的谈判来完成。 • 绩效任务指标的分解还是一个预算分配的过程，没有配套资源支持的目标是无意义的目标。 • 绩效任务指标的分解是规范的管理过程，经过最高绩效管理机构认可的分解目标才能作为考核的标准。

48. 绩效管理的辅导 • 对管理者的辅导主要集中在绩效管理理念、政策和技巧辅导，如指标设定和预算技能，绩效面谈，薪酬结构等，统一考核的标准，提升管理能力。 • 对普通员工的辅导主要集中在企业文化的认同，沟通技能和对具体目标的理解，实现自我检查、自我评价和自我管理 。 • 各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用绩效管理的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。

49. 绩效评价和反馈 • 绩效评价的方法有许多种，但每一种都有缺陷，选择与企业自身条件相一致的即可，可以先易后难，动态发展。 • 绩效评价要运用多种考核方法，对被考评者进行全面的评价。 • 在考评中要考虑不可控制因素对绩效的影响。

50. 绩效评价和反馈（续1） • 绩效评价一般以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 • 绩效评价的过程要严格按照预先制定的程序和方法来进行，要避免临时更改。 • 绩效评价的过程要控制在一个较短时间内， 以免过多影响正常业务。