公司集團策略 : 制訂與執行 相關和不相關的多角化

1. 公司集團策略: 制訂與執行 相關和不相關的多角化 班級: C-5c 組別:第五組 組員: 粟庭筠 94153303 胡瑋庭 94153305 孔少君 94153311 柯杏芬 94153255

2. 大綱 • 為何要多角化? • 策略性資產 策略性資產五問 • 相關多角化、非相關多角化 • 多角化策略選擇 內部創業、收購、合資 • 鄰接擴張策略 評估成長機會之考量因素 鄰接擴張的管理操作

3. 為何要多角化? 公司的成長受限於產業的生命週期，無法在本業永遠長期成長，因此多角化是廠商成長的必經過程。 公司需考量自身情況，配合策略性資產的規劃來進行多角化策略選擇，並與鄰接擴張策略的運用，來為企業達到最大的效益。

4. 策略性資產 • 跨產業移轉能力 • 核心能力 • 資源分享 • 產品搭售 • 多點競爭 • 一般性組織能力

5. 策略性資產五問 一、目前公司在哪些方面能作得比所有的競爭者更好？ 找出組織特有的『策略性資產』對所處產業加以定義與競爭者有所區隔。 二、我們能以競爭者的遊戲規則而迎頭趕上或操超越他們嗎？ 對於缺乏策略性資產的公司而言，以購買、或從內部發展出所欠缺的策略性資產，發掘出潛在的機會；藉由改變市場競爭規則，使原本缺乏的策略性資產變得無足輕重。Ex.Canon

6. 三、多角化必須聚集在一起才能發揮作用的策略性資產嗎？三、多角化必須聚集在一起才能發揮作用的策略性資產嗎？ EX.swatch了解本身所須的策略性資產，透過創造和購買，來與現有的策略性資產相結合。 四、我們僅僅是新市場中的一員，或是會以勝利者的姿態出現？ EX.花王以其特殊的洗衣精科技，來進入生產磁碟片的產業，結果失敗。 EX.3M擁有難以被模仿的能力，而從多角化中獲利。 五、我們可從多角化中學習到什麼？ 企業常常可從某一多角化進展所得的事務，從中學習以快速、成本低廉的方式進入第三市場。

7. 相關多角化 • 定義- 公司成立一個位在新產業中的新事業單位，與公司現有的事業單位之間的活動價值鏈中，具有某種程度的連結。 • 優勢- 1.當經營模式具有很強的技術、製造或行銷上的共通性 時，可以運用在一個新產業中，以帶來競爭優勢。 2.讓公司得以使用其擁有的一般性組織能力，以增加事 業單位的績效。 EX.Philip Morris收購美樂釀酒，結合啤酒與煙草事業在 行銷與銷售上的共通性。

8. 非相關多角化 • 定義- 基礎的多元經營模式，希望將一般性組織能力植入新事業單 位中，以提升利潤，並可能獲取多點競爭的優勢。 • 優勢- 專注於發展多元經營模式，以強化每個個別事業單位的經營 模式。 EX.聯合科技運用三種一般性組織能力(專注核心事業、透過收購強化既有事業單位、撤出弱勢事業)來改善獲利能力。

9. 多角化策略選擇 • 內部創業 • 收購 • 合資

10. 多角化策略選擇-內部創業

11. 多角化策略選擇-收購

12. 多角化策略選擇-合資

13. 鄰接擴張策略 • 在追求持續成長，跨足其他領域時，企業採取「鄰接擴張」策略，以現有的核心事業領域為基礎，向鄰近的領域擴張，以降低風險，提高成功的機率。 • 鄰接擴張：跨入和核心事業相關領域的擴張成長。

14. 評估成長機會之考量因素 >>以公司核心事業與能力為基礎，做進一步強化 ---從顧客、 競爭者、成本結構、通路、傑出能力來評估擴張行動與核心事業的關聯度。 >>朝向最強勁的獲利池 Profit pool—評估市場在既定規模、成長率等條件下，是否值得投資。成長若不能帶來穫利，就不是有益的成長。 >>在新領域建立領先地位 跨入鄰接領域時，企業必須進行重大的投資調整，使公司擁有潛力變成領先者。

15. 鄰接擴張的管理操作 >>管理核心事業與鄰接擴張事業之間的關連性 • 共同經濟特質-了解核心與鄰接事業是否有重疊的顧客層、成本結構，以決定組織型態設計。 • 共同決策-結合決策->誰主導->研擬決策流程 • 結合公司文化與人員體系 >>重複採用相同擴張策略，以熟能生巧 >>退出鄰接事業 若事業績效不彰時，適時徹退。

16. 結論 • 進行多角化評估時，企業須審慎評估自身的策略性資產，減少多角化的風險。 • 鄰接擴張行動模式強調經驗的複製，使企業較容易在多角化經營模式下成功。

17. 參考文獻 朱文儀等譯，策略管理七版，Ch.10：「公司層級策略：相關多角化與非相關多角化的制定與執行」，頁441~488。 李芳齡譯，成長的賭局，前言「看準下一個成長事業」&第一章「新事業的挑戰」，頁47~74。 高登第譯，成長策略，第四章「是否多角化？ 」，頁95~116。 EMBA編輯部，「超越核心，開拓鄰接事業」，EMBA，#211(2004/03），頁42~52。