班級 : 車輛一甲 學號 : 4A115048 姓名 : 陳晛毓 教授 : 張烔堡

1. 班級: 車輛一甲 學號: 4A115048 姓名: 陳晛毓 教授: 張烔堡

2. 目錄 1歷史沿革 2技術特色 3車產特色 4公司營運狀況 5近年來有何特別新聞 6豐田公司未來之展望

3. 廠徽的意義 豐田公司的三個橢圓的標誌是從1990年初開始使用的。標誌中的大橢圓代表地球，中間由兩個橢圓垂直組合成一個T字，代表豐田公司。它象徵豐田公司立足於未來，對未來的信心和雄心，還像徵著豐田公司立足於顧客，對顧客的保證，象徵著用戶的心和汽車廠家的心是連在一起的，具有相互信賴感，同時喻示著豐田的高超技術和革新潛力。

4. 歷史沿革 • 豐田汽車公司（日語：トヨタ自動車株式会社，英語：Toyota Motor Corporation；東證1部：7203，簡稱：豐田，NYSE：TM，LSE：TYT）是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業製造公司，屬於三井財閥。 • 豐田是包含日本在內的亞洲區中第一位，全世界第二位的汽車生產廠商,。而豐田亦是凌志、大發及日野品牌的母公司及富士重工業（速霸陸汽車母公司）的最大股東。某些華文地區因CIS圖樣(直式橢圓及橫置橢圓交疊)，而俗稱為牛頭牌。 • 日本通稱「トヨタ」（日本的電視台、電台等紛紛從2005年7月起由本來的「トヨタ自動車」改為這個稱呼），英語標記為「TOYOTA」，在豐田集團內簡寫為「TMC」。現任社長（總裁）是豐田章男。

5. 由豐田佐吉一手創辦的「豐田自動織機製作所」於1933年9月成立了汽車部門，這個提議是由豐田佐吉兒子，豐田喜一郎所提出的。但首任社長則由豐田利三郎出任。透過活用在織機製作上的鑄造、機械加工技術等的技巧，經過研究後終於在1935年開始製造汽車。1937年，汽車部門正式獨立出來，成立了「豐田自動車工業株式會社」（トヨタ自動車工業株式会社）。豐田是1949年後最早進入中國的資本主義國家汽車公司，現在在中國出銷售進口汽車外還和在天津，成都以及廣州的合資工廠生產汽車。由豐田佐吉一手創辦的「豐田自動織機製作所」於1933年9月成立了汽車部門，這個提議是由豐田佐吉兒子，豐田喜一郎所提出的。但首任社長則由豐田利三郎出任。透過活用在織機製作上的鑄造、機械加工技術等的技巧，經過研究後終於在1935年開始製造汽車。1937年，汽車部門正式獨立出來，成立了「豐田自動車工業株式會社」（トヨタ自動車工業株式会社）。豐田是1949年後最早進入中國的資本主義國家汽車公司，現在在中國出銷售進口汽車外還和在天津，成都以及廣州的合資工廠生產汽車。 • 豐田汽車得到了日本政府的支持，以緩解當時資金和物資的短缺，豐田成為日本軍方車輛的主要供應商，主要從事軍用卡車的生產，因此在戰爭末期，豐田的廠房被盟軍夷為平地。 • 隨著在戰後的1950年實施的財政收緊政策，公司陷入了經營危機。豐田喜一郎辭任社長一職，作為以帝國銀行（即其後的三井銀行，現今的三井住友銀行）・東海銀行（即其後的日本聯合銀行，現今的三菱東京日聯銀行）為首的銀行團緊急融資的條件，繼而成立了以強化銷售為主的「豐田自動車銷售株式會社」（トヨタ自動車販売株式会社），實行將製造及銷售分開。之後，該公司便一直與負責生產及開發的「豐田自動車工業」緊密聯繫，同步工作。但最終於1982年再次合併成為「豐田自動車株式會社」（トヨタ自動車株式会社）。值得一提，在1950年的經營危機之中，豐田也有參與，大量生產為朝鮮戰爭中美軍使用的卡車，而豐田亦在66上半年進軍大中華市場。

6. 直至2003年3月為止，公司的總僱員數為65,551人，加上所有聯繫的公司合計共有264,096名僱員。是全日本最大，世界第三大的企業。直至2003年3月為止，公司的總僱員數為65,551人，加上所有聯繫的公司合計共有264,096名僱員。是全日本最大，世界第三大的企業。 • 公司的影響力，可見於總部所在的「舉母市」，因為豐田汽車將總部設在該市，使該市能夠迅速發展起來，遂改名為「豐田市」。 • 公司的新總部大樓於2005年建成。樓高14層，地底兩層，是一幢全以玻璃幕牆所覆蓋的現代化建築物。同年10月，從本來由通用汽車持用的大約20%的富士重工業股權中，取得8.7%的股權，成為了該公司的最大股東。豐田隨之宣佈會與富士重工業合作，作業務上的提攜。 • 2008年第一季，生產了241萬輛車，取代生產225萬輛車的美國通用汽車，成為全球第一。然而受到金融海嘯影響，2009年一月豐田公佈二次大戰以來首次虧損，至2009年3月底為止的2008會計年度，豐田累計虧損達4,369億日圓（約台幣1,506億元），原社長渡邊捷昭下台由豐田家族第三代豐田章男接棒。 • 2009年8月美國加州發生一起交通意外， 駕駛人開著豐田的凌志車款，飆到時速190公里時，整輛車失控衝出車道翻覆，車裡四名乘客當場喪生。後來經過調查，可能是腳踏墊卡住油門踏板，25日終於宣布，明年一月開始召修八種在美國售出的車款，包括camry prius Avalon和lexus等.預估總共420萬輛.召回後要把油門踏板縮短，並且更換更安全的腳踏墊.同時為其中五種車款安裝新的煞車功能，讓同時踩下油門跟煞車踏板時，以煞車功能優先。

7. 2010年1月爆發汽車瑕疵事件，由加拿大零件場CTS生產之油門踏板，經美國運輸部發現有瑕疵，此踏板會產生油門不會回彈導致爆衝，全球總召回車輛790萬輛持續增加，2月爆發第三代Prius煞車失靈事件，全球在召回27萬輛，這是史上豐田最慘之一年。2010年1月爆發汽車瑕疵事件，由加拿大零件場CTS生產之油門踏板，經美國運輸部發現有瑕疵，此踏板會產生油門不會回彈導致爆衝，全球總召回車輛790萬輛持續增加，2月爆發第三代Prius煞車失靈事件，全球在召回27萬輛，這是史上豐田最慘之一年。 • 2010年1月，Toyota宣布在歐洲一千八百萬部汽車，包括二十二萬部在英國，關於加速板的問題。許多Toyota的汽車模型都有問題，這個包括之前和2010年度的汽車。Toyota接著召回他們的Pirus模型和重新設計他們的ABS系統。 在3月26日，因為冷淡的銷售在這次召回後， Toyota停止了在英國和法國的出口直達十二日。在2010年的四月，美國政府要求Toyota賠償約一千六百萬元美金給國際高速交通部門關於這次加速板的事故的耽誤。在4月10日toyota說他會給這個賠償。公司說這次事故可能會令公司損失20億的出口和銷售。 。 2010年世界百大企業排名豐田汽車由2009年的第八名下滑至第十一名，仍為汽車界的龍頭，Mercedes Benz緊追在後。

8. 技術特色 豐田從1950年代就開始著手投入品質管理。例如車門及車尾廂等開合部份的介面等狀況、隔音性能等等，對這些用家較易察覺部份的品質進行評價。豐田一方面繼續琢磨已很可靠的既有技術，另一方面又擅長以低成本來製造相對高質素製品的技術，故其下汽車經常被評價為低故障率。 另一方面對比其他車廠，由於豐田較為慎重於機械結構上的新技術導入，故經常被外面批評為「跟風」、「行為謹慎」及「只取人家之長」。觀乎1960年第2代的Corona（日冕），大眾對其單體構造車身的脆弱、以及柴油方式的不受歡迎之類的批評，可見豐田是受到顧客們如何嚴格回應自己研發的新技術的經驗所影響。 在1970年代後期，世界各地的小型汽車正循著前輪驅動方向進行之際，豐田在推出前輪驅動的主力車款Corolla和Corona之前，先行推出過新車款如「Tercel．Corsa」，以及改良型的中級小型汽車「Camry（冠）．Vista（眺望）」等主力以外的車款。透過推出以上車款而獲得顧客的回應之後，仍然繼續一併推出兩種不同驅動方式的車款，可見其策略慎重。 數量大幅增加，成為問題弊端。

9. 另外，由山葉（Yamaha）發動機提供高性能型雙凸輪軸引擎組件，又由本田引進引擎的稀薄燃燒系統及廢氣淨化系統等，豐田雖然得到同業其他公司的援助，得以獲取如高度的技術及排氣對策等等的緊急需要，但是豐田傾向能把獲得的技術改良，投放於其產品身上並發揮其實力。如開發為了使燃燒效率提高的狹角配置多閥雙凸輪軸引擎（High Mechanism Twincam），並把這項產品搭載於大量投產的車款之中可見一斑。1990年代後期，久未受過注目的豐田亦曾搶先把位於引擎部份的智慧可變汽門正時控制系統（Intelligent Valuable Valve Timing Control，VVT-i）普及化。（引擎可變汽門正時為義大利飛雅特汽車的專利技術，引擎可變汽門揚程為美國通用汽車之專利技術，引擎連續可變汽門正時為美國加州Clemson大學的專利技術）因為該系統能夠根據行車狀況，由電子系統控制汽門重疊角。所以豐田旗下大部份的車款，均能獲取日本國士交通省（前運輸省）所訂定的低排放量汽車標準。這套系統與日產汽車的NVCS，以及三菱汽車的MIVEC其實是同一個系統。

10. 在經過1990年代的業界重組期之後，現在一般都會與集團內的各間公司共同開發。但小型汽車用的新型引擎以及車款的設計就會交予大發工業，而貨車的開發則會交予日野汽車。至於燃料電池車及以汽油和電池驅動的環保車款的開發，就會與因為提供零件而關係深厚的松下集團一同提攜。除此之外，豐田亦有出戰世界最頂級的一級方程式賽車等的汽車運動；又投身於先進技術的開發及實用化，諸如燃料電池混合系統，以及G-Book．G-Book Alpha等的車用通訊系統等，把這些技術提供予集團以外的其他公司，以耽誤對網路的根本思想不理解的對手，本田技研工業推出同類產品於市場的時間，並試圖挽回其營業成績。 • 在北海道士別市擁用一個巨型試車場，又專門開發為降雪地區而設的車款，以及一些針對海外市場的商品，可見其多元化的一面。 • 但最近諸如花冠及普鋭斯等受歡迎的車款相繼出現問題須要回收。主要原因，是因為日本國內汽車市場競爭白熱化，為了勝出這場銷售戰，豐田與零件商聯手有計劃地削減成本並同時提升生產效率。其中一項有力手段，就是不再開發及使用為特定車款而設的專用零件，轉而令零件共通化，適合各個車款。但結果卻出現共通化的零件與汽車排斥的情況，因而回收

11. 車產特色 豐田在50年代後期至60年代，相繼推出Crown、Corona及Publica三款汽車，構成了乘用車的基本雛形。及後在60年代後期，各個車種相繼進行型號更改，使其大型化、豪華化，亦加添一些中級的型號。舉例來說，在Publica（即其後的Starlet）與Corona中間引入Corolla；再在Corona與Crown之間引入Corona Mark II（即其後的Mark II）；及在Corolla與Corona之間引入Celica等。透過這種車種的增加，由Publica作為入門型號，到Corolla、Corona、Mark II至豐田的旗艦型號Crown，使其商品作金字塔式的形狀展開。 這種形式的開展進一步被日本慣用的年功序列及終身僱用制度所支持。因為正當日本的上班族被承諾有進升及加薪機會的時候，這促使他們轉購一些更加高級的型號。在80年代曾經使用過的一句宣傳語句「總有一天Crown」正好反映了豐田的這種銷售策略。另一方面，銷售網路的配備亦非常完善，有時在不同網路甚至會投入使用同一底盤同一車身，但作了細微更改的「兄弟車款」，都促使銷售網路間的競爭，進而擴大銷情。 像這樣的商品開展，重視顧客動向的經營策略，使到在60年代，日本開始汽車化之際，相對於「技術日產」而被評為「銷售豐田」的稱號。

12. 公司營運狀況 經過之前所提及過在1950年的危機教訓後，豐田正式確立了像「改善」、「Just-in-time生產系統」（看板系統）以及豐田生產方式等等的生產、經營技術。而且，亦開始重視銷售、不單靠銀行融資，努力於充實本身的資本，現已成為無借賃經營的優良企業中的佼佼者。由於豐田的內部儲備相當充足，故又被稱為「豐田銀行」。根據2002年度的結算，豐田是首間日本企業的連結經常利潤超過了一兆日圓。而在2004年度的結算中，也是首間日本企業的連結純利（以美國會計基準）超過了一兆日圓。 在90年代以後的不況期，其經營舉動也備受注目。最終豐田把其生產方式向其他企業出售。可是另一方面，其壓價至一毛錢也不放過的方式，被評猶如「把乾毛巾扭盡」般，對一些與其有合約關係的公司以及大型的客戶（如製鐵商）強烈壓迫，受到嚴重批評。另外，豐田在各地所面對的負面新聞令其備受注目。如在興建豐田商工會議所所需的9億日圓裡，由豐田市資助當中約7億日圓的建設費用；在興建名古屋站前的新總部大樓「Midland Square」上又收受市街地再開發補助金；其負責所有債務負擔的蒲郡海洋開發（Laguna）項目上又強求愛知縣及蒲郡市增加投資；在項目中心部開設的海陽學園又偷步：在取得認可前先行評核獎學金得獎者等等欠缺社會性的負面新聞引起了社會的關注。

13. 近年來的新聞 • 據2006年5月3日出版的《紐約郵報》報導，在北美豐田總部當秘書的K小姐，數度被北美豐田社長大高英明帶到位於紐約曼哈頓區的中央公園，受到身體接觸等性騷擾行為。結果原社長、北美豐田及位於豐田市的豐田汽車總部被要求賠償1億9千萬美元（相當於210億日圓）。原社長大高以「繼續留任社長將會損害公司利益」為由提出請辭。但外界均視這次請辭只為調職。（美國法人性騷擾事件） • 2005年十月豐田將在全球召回16種車型127萬輛汽車前燈轉換系統故障 • 2006年四月豐田在英國招回第一代「普銳斯」（Prius）汽車，漏電問題，豐田招回近一百萬輛，要替換致方向盤失控的部件 • 豐田汽車2006年三名主管因隱瞞故障未召回檢修被日本政府起訴 • 2009年，大陸的豐田凱美瑞深陷「缺陷門」，危及品牌形象 • 2010年豐田汽車因供應商CTS Corp提供的油門踏板疑有瑕疵，加上腳踏墊可能會卡住油門，全球陸續召回檢修的汽車數量約多達800萬輛其他召修汽車還包括豐田Avalon、Highlander、Matrix, RAV4、Sequoia和Tundra。

14. 豐田公司未來之展望 成為「世界的豐田」後，面臨日本國內與北美市場成長趨緩、原油與原物料價格飆漲等經營因素，豐田汽車接下來的策略很讓人期待。目前看來，除了將目標瞄準中國大陸等新興市場之外，如何徹底實踐綠色概念的產品，似乎是豐田汽車下一波成長的關鍵。在舉世關注綠色議題的當下，豐田對於環保領域多角化經營的動作頻頻，也吸引了來自各方的注目。 今年在千葉市的幕張國際展覽館中，十月份短短一個月之內，豐田汽車參加了兩個商展：一個是十月二十六日舉行的東京汽車展（Tokyo Motor Show），這是豐田汽車對外發表未來概念車的重要場合；另一個商展則是在稍早十月十一日舉辦的「東京園林暨室外園藝展」（Int'l Garden & Exterior Expo Tokyo，簡稱GARDEX），許多人在一片花團錦簇的攤位中，看到以「豐田汽車」為名參展的攤位，紛紛前往一探究竟。 在兩個領域截然不同的商展，均能看見豐田汽車的蹤影，顯見豐田在下一階段的環保策略。如果說汽車事業是豐田汽車的「武士」，擅長於正面對決；園藝事業則為﹁伏兵﹂（忍者），專長於展開奇襲。兩者的目的，都是將豐田汽車營造成為一個全方位的綠色企業。 攤位上展示cherry sage新品種的小樹，這是一種可以吸收大氣中二氧化硫等有害物質，達到淨化空氣與減緩熱島效應（heat island）的植栽。現場還展示「長不高的草皮」，名為ＴＭ９的新技術草皮，可以輕易施工，覆蓋在屋頂花園，降低室內溫度，再加上一年只需要修剪一次，可以節省維護費用。豐田汽車生技與綠化事業部的研發成果，在今年的國際園藝博覽會已經展現實力，準備的五百本事業說明書，在短短一天內即被索取一空——有如「伏兵」一般，以「奇襲」的方式突圍市場。 兩年前，渡邊捷昭接任社長職位，他認為必須再一次回歸原點思考，想清楚究竟應該如何以汽車製造業的身分，為社會與地球貢獻心力。針對「豐田汽車真的能夠貢獻社會嗎？」或「必須要做的事情」仔細思考。

15. 參考資料 • Business Next 數位時代 http://www.bnext.com.tw/article/view/cid/139/id/9291 • 維基百科 http://zh.wikipedia.org/wiki/TOYOTA#.E9.8A.B7.E5.94.AE.E8.B1.90.E7.94.B0 • TOYOTAEJ0日本官網 http://www.toyota.co.jp/