降低成本的一些分析方法

降低成本的一些分析方法 2001年10月17日

内容 • 通过基准衡量降低成本的潜力 • 根据经验深入分析降本潜力 • 通过全方位举措改善潜力

公司4贡献最高的息税折旧前利润,... • 收入 • 人员成本 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 业务2成本 • 息税折旧前利润 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 易耗品成本 • 成本 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 能源成本 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 管理及营销成本 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 维修成本 • 基本成本 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4

… ,因为它的业务1、业务2和业务3均提供了比其他公司高的利润 • 业务1利润 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 业务3利润 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 总利润 • 业务2利润 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 公司4 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 其它**业务利润 • 业务4利润 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 * 本页中所有利润均指导息税及折旧摊销费用前利润 ** 公司1的其他业务包括停车场；公司2的其他业务包括停车场；公司3的其他业务包括停车场,其成本和息税前利润未做详细统计，可忽略不济；公司4的其他业务包括歌舞厅和康乐中心

以平方米计算，公司2较公司1有较高的利润；在中国，公司4较公司3有较高的利润以平方米计算，公司2较公司1有较高的利润；在中国，公司4较公司3有较高的利润 • 业务1每单位利润 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 业务3每单位利润 • 每单位总利润* • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 业务2每单位利润 • 公司4 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 其它业务每单位利润 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 业务4每单位利润 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 * 本页中所有利润均指息税及折旧前利润

公司2的业务1及业务2的每单位成本均较其他的公司为高公司2的业务1及业务2的每单位成本均较其他的公司为高 • 业务1每单位成本 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 业务3每单位成本 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 每单位总成本 • 业务2每单位成本 • 公司4 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 其它业务每单位成本 • 业务4每单位成本 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 * 本页中所有利润均指导息税及折旧摊销费用前利润

以百分比计，业务2对公司3收入的贡献高于其他公司以百分比计，业务2对公司3收入的贡献高于其他公司百分比 • 收入成本 100%= 100%= • 其他 • 其他 • 业务4 • 业务4 • 业务3 • 业务3 • 业务2 • 业务2 • 业务1 • 业务1 • 公司4 • 公司4 • 公司1 • 公司 • 2 • 公司3 • 公司1 • 公司 • 2 • 公司3

以每单位计，公司1的人员成本较公司2的高，但公司2的管理成本则高于公司1。公司4的易耗品和能源成本较公司3所在城市A的高，但城市A的管理费用则较公司4所在城市B高以每单位计，公司1的人员成本较公司2的高，但公司2的管理成本则高于公司1。公司4的易耗品和能源成本较公司3所在城市A的高，但城市A的管理费用则较公司4所在城市B高 • 每单位人员成本 • 每单位收入 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 每单位息税折旧前利润 • 每单位易耗品成本 - • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 每单位能源成本 • 每单位成本 + • 每单位管理及营销成本 • 息税折旧前利润 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 X • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 每单位维修成本 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 每单位其他成本 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 可出售单位总数 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 售出单位总数 X • 出售率 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 85.9% • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4

以每单位计算，城市A的部门1和部门2人员较城市B多，而城市B的非直接服务人员则较城市A的多以每单位计算，城市A的部门1和部门2人员较城市B多，而城市B的非直接服务人员则较城市A的多合计人员平均工资部门1 • 合计人员人数，月薪 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 平均工资合计人员部门2 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 部门3 总计* 合计人员平均工资平均工资 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 部门4 合计人员平均工资 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4** • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 部门5 合计人员平均工资 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4** • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 其他部门人员合计人员平均工资 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4 • 公司1 • 公司2 • 公司3 • 公司4

公司1的两个产品皆亏损 • 收入 • 人员成本 • 产品1 • 产品2 • 产品1 • 产品2 • 原材料成本 • 息税折旧前利润 – • 产品1 • 产品2 • 能源成本 • 产品1 • 产品2 • 成本 • 产品1 • 产品2 • 外包收入 • 其它直接成本 • 产品1 • 产品2 • 产品1 • 产品2 • 产品1 • 产品2 • 分摊固定成本 • 产品1 • 产品2

除产品3外，公司2的各产品的利润较外包收入还低除产品3外，公司2的各产品的利润较外包收入还低 • 人员成本 • 收入 • 产品1 • 产品2 • 产品3 • 产品4 • 原材料成本 • 产品1 • 产品2 • 产品3 • 产品4 • 息税折旧前利润 • 产品1 • 产品2 • 产品3 • 产品4 – • 产品1 • 产品2 • 产品3 • 产品4 • 能源成本 • 产品1 • 产品2 • 产品3 • 产品4 • 外包收入 • 其它直接成本 • 成本 • 产品1 • 产品2 • 产品3 • 产品4 • 产品1 • 产品2 • 产品3 • 产品4 • 产品1 • 产品2 • 产品3 • 产品4 • 分摊固定成本 • 产品1 • 产品2 • 产品3 • 产品4

城市A产品1利润低于将其外包后可得的利润 • 人员成本 • 收入 • 产品1 • 产品2 • 产品3 • 产品4 • 产品5 • 产品1 • 产品2 • 产品3 • 产品4 • 产品5 • 原材料成本 • 息税折旧前利润 • 产品1 • 产品2 • 产品3 • 产品4 • 产品5 ÷ • 能源成本 • 产品1 • 产品2 • 产品3 • 产品4 • 产品5 • 产品1 • 产品2 • 产品3 • 产品4 • 产品5 • 外包后 • 成本 • 其它直接成本* • 产品1 • 产品2 • 产品3 • 产品4 • 产品5 • 产品1 • 产品2 • 产品3 • 产品4 • 产品5 • 产品1 • 产品2 • 产品3 • 产品4 • 产品5 • 分摊固定成本** • 产品1 • 产品2 • 产品3 • 产品4 • 产品5 * 其他直接成本包括易耗品等 ** 分权摊固定成本包括维修、营销等费用

各举措对利润的影响和实施难易程度的比较 • 易 • 位于此象限的举措对利润影响相对较小，但也较易实施，各公司应明确专人负责，给予适当资源和关注，确保计划顺利完成 • 位于该象限的举措对利润影响较大，具实施较简单。各公司应借助自身和外界力量，确保目标的完成，甚至超额完成计划 • 举措1 • 举措3 • 举措2 • 实施难易程度 • 举措4 • 位于此象限的举措实施困难，对利润影响也较小，各公司可根据实际情况做适当调整，尽量争取完成目标 • 位于这一象限的举措，实施较困难，但利润影响很大。各公司应集中力量全力以赴，克服困难，力争达到预期目标 • 举措5 • 举措6 • 难 • 小 • 大 • 对利润影响 • 各公司应该进一步细化各自的举措定位，以此来确定具体举措的实施方法和指导思想

生产部门节能降耗的主要举措 初步测算主要措施效益估算 • 部门 • 减少酒损率，节约清酒成本 • 减少吨酒消耗量，节约原材料成本 • 减少吨酒硅藻土消耗量，节约原材料成本 • 降低吨酒耗电量，节约能耗成本 • 降低吨油耗水量，节约用水成本 • 240万元酿造车间 • 初步测算*，通过生产部门节能降耗共可节约成本700万元 • 实际计划节约750万元 • 减少酒损率，节约清酒成本 • 减少商标损失率，节约包装材料成本 • 减少瓶盖损失率，节约包装材料成本 • 减少纸箱损失率，节约包装材料成本 • 减少易拉罐损失率，节约包装材料成本 • 降低吨酒耗水量，节约用水成本 • 降低吨酒耗电量，节约能耗成本 • 310万元包装车间 • 降低耗水量，节约用水成本 • 降低吨蒸汽油耗指标，节约能耗成本 • 降低耗电量，节约能耗成本 • 150万元动力车间 * 一月十七日阶段汇报

初步生产部门国产化替代的主要举措 • 部门 • 主要举措 • 效益估算酿造车间 • 通过使用国内合资企业生产的硅藻土替代纯进口产品，降低硅藻土的成本 • 40万元 • 初步测算，通过生产部门对部分原辅材料进行国产化替代，共节约成本160万元 • 实际计划节约420万元包装车间 • 使用国产胶水替代进口胶水 • 使用国产润滑剂替代进口润滑剂 • 使用国产热熔胶替代进口热熔胶 • 120万元

初步生产部门降低设备维修费用的主要举措 • 部门 • 主要举措 • 效益估算生产设备部 • 通过对配件购买和使用加强管理，减少配件的购买价格，存储时间和消耗数量，从而节约配件费用 • 将部分外聘人员维修的工程转为内部维修工程，降低工程费用 • 与其他车间积极配合，及时检修，将事故隐患消灭在萌芽，从而节约大修费用 • 优化年检修和大修工作，提高工作效率，节约部分开支 • 170万元 • 初步测算，生产部门通过降低设备维修费用，共可节约成本270万元 • 实际计划节约260万元酿造车间 • 加强日常操作的规范性，减少设备故障频率，节约日常维护费用 • 与生产设备部协作，优化设备日常维护程序，节约维护费用 • 100万元包装车间动力车间

生产部门成本控制活动进度 签定业绩合同 • 初步测算生产成本控制效益目标 • 产生生产成本控制方案 • 引入关键业绩指标和业绩合同管理体系 • 设计、讨论和确定业绩合同中的关键业绩指标和定义 • 协商、修改和确定关键业绩指标的数值和权重 • 主要 • 活动： • 至上而下的方法：根据财务部门数据估算生产部门成本控制效益远景 • 与生产部门负责人沟通，启动生产成本控制方案制定工作 • 甄别生产成本控制的主要领域 • 至下而上的方法由生产部门讨论并提交生产成本控制方案及初步目标 • 汇总上述方案的总体效益 • 由上而下提出对方案的反馈意见 • 重复上述步骤 • 与公司主要领导人沟通，确定引入业绩合同管理体系 • 召开主要部门负责人研讨会，介绍业绩指标和业绩合同管理体系 • 启动业绩指标设定程序 • 召开研讨会，确定各部门的关键业绩指标 • 与企管部、技术部定义各项指标内容 • 根据下面上报的目标初步下达合同指标和各项权重 • 管理层与各生产部门负责就合同指标和权重进行协商和确认 • 各部门根据确认的2001年指标分解其2001年季度监测指标和主要措施方案 • 确定业绩合同的全部内容，包括评分方法和主要奖惩方案 • 制做待签业绩合同等相关文件 • 文件签署

举例 使用业绩合同将成本控制指标落实到具体部门

举例 使用业绩合同将成本控制指标落实到具体部门(续)

通过减员提高效益，改变企业文化 • 销售人员 1,080 960 953 销售共增员257人 • 非销售减员383人，降幅 -42%，直接增加效益1,260万元 • 推动业绩至上的企业文化 • 资源向销售倾斜减151人 -17% 非销售人员减232人 -31% 2000平均人数目前编制 2001编制目标

深度挖潜可能的方向 • 努力方向 • 举措说明 • 主要困难生产工艺 • 改变粮耗中大米与麦芽的比例 • 采用高浓稀释方法 • 产品配方的调整 • 生产工艺的改变很可能改变产品的风格与口味，从而影响现有消费群体生产效率 • 生产人员的多技能化 • 设备改造、减少能耗，如锅炉用低成本的重油做燃料 • 矮酒的利用 • 需要公司进行一定的投入来培训人员和改造机器 • 可能面临一定的外部压力，如环保部门等国产化替代 • 原辅材料部分进行国产化替代 • 现有进口设备的优越性能使得国产原辅料难以适用产品结构 • 从生产角度来看，调整各品种比例和生产安排，从而实现利润最大化 • 生产角度的优化可能不适合市场要求；需综合考虑估计潜力有1500万。实施中需要有充分的人力、资源投入及企业管理层的决心和管理力度

项目总结 • 某企业已照计划开始对生产损耗、采购、人员成本及销售费用等可控成本进行压缩，可望全年增加净效益约3,000万元；如今年销量达到目标并保持去年价位，销售方面可再增加净效益约2,000万元；据此今年净利润可望在去年约5,000万的基础上增加到1亿元；公司已开始实施关键业绩指标系统，企业文化也已开始有不可逆转的变化 • 该企业销售目标及计划已明确；针对各地一批商层次的渠道重组工作已基本完成；城市X及城市Y深度渠道试点已为各种性质的市场提供了销售增长的样板；销售及市场的主要骨干已到位；下一步的重点在于深化渠道试点的推广，做到在销售旺季之前实现对主体市场终端的管控 • 经过市场调查和分析，麦肯锡建议该企业集中建立六种核心产品，包括重新定位的三种现有产品（产品1、产品2、产品3）及推出三种新产品（产品4、产品5、产品6）；对其他非核心产品该企业应充分考虑消费者过渡问题，逐类有计划地调整；该企业下一步迫切需要建立一个有效的品牌及产品线管理系统

某企业经营业绩改善计划 示意 • 净利润 • % • 16% • 100% • 34% • 11% • 15% • 39% • 24% • 降低成本* • 改善渠道/增加销售 • 2001年净增利润 • 生产深度挖潜 • 进一步改善渠道/增加销售 • 引入 • 新产品 • 2001/02年净增利润总计 * 包含生产、采购、人员、销售费用的控制，但不计财务费用优化

降低成本的一些分析方法

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