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第二讲 战略分析

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第二讲 战略分析 - PowerPoint PPT Presentation


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第二讲 战略分析. 编制背景及原则 企业全景分析 宏观环境分析: 经济、法规、人口、西部开发、行业政策、 WTO 市场及行业分析: 通信业、移动通信、传输、数据通信、服务、终端产品 客户分析: 移动、联通、电信、网通、吉通、铁通、卫通、电通 竞争对手分析: Motorola 、 Nokia 、 Ericsson 、 Lucent 、 Alcatel 、 北电、 Sumgsung 、 华为、中兴、大唐、科健、波导、海尔、中邮普泰、天音、蜂星 技术发展分析: GPRS 、 CDMA 、 3G

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Presentation Transcript
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编制背景及原则

  • 企业全景分析
    • 宏观环境分析:经济、法规、人口、西部开发、行业政策、WTO
    • 市场及行业分析:通信业、移动通信、传输、数据通信、服务、终端产品
    • 客户分析:移动、联通、电信、网通、吉通、铁通、卫通、电通
    • 竞争对手分析:Motorola、Nokia 、Ericsson 、Lucent 、Alcatel 、北电、Sumgsung 、华为、中兴、大唐、科健、波导、海尔、中邮普泰、天音、蜂星
    • 技术发展分析:GPRS、CDMA、3G
    • 企业内部环境分析:生产能力、销售能力、研发能力、服务能力、管理能力(应变能力)、业务组合、价值链
    • 东信SWOT分析
  • 企业战略分析与定位:愿景、目标、定位、指标、价值观、特定战略
  • 企业战略规划:业务发展组合、研发、生产、营销、人力资源、服务、投资、联盟与合作
  • 企业战略实施计划
slide3
本讲的作用
  • 明确战略环境分析的思路框架
  • 熟悉战略分析的各种工具
  • 得出机会\威胁 优势\劣势
  • 形成可能的四种策略(SO\ST\WO\WT)
slide4

见树不见林现象

在纷繁复杂的市场环境中,敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。

“一叶障目,不见泰山”是企业发展中常见的失误

企业常见的做法

  • 一方面,企业在进行战略评价时,容易片面强调短期的财务指标,如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等,忽视长期发展指标。
  • 绝大多数财务指标都是短期指标,如此一来,导致企业长期发展目标势必得不到保障,短时期的“绩优”后迅速迷失方向

差距之二

  • 另一方面,企业在进行战略评价时,容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果,因此,质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素

借鉴

  • 《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价,采用关键的8项评价指标包括:管理质量,创新性,产品或服务质量,长期投资价值,财务状况,对社区和环境义务的履行,吸引、培养和保留人才的能力,对公司资产的使用
slide6

做战略性决策

管理组织运作

“选择正确的道路”

“在选定的道路上跑的又快又好”

决策者常常要执行两种截然不同的任务。

正确的做对的事情

slide7

战略环境分析:结构

  • 2.1外部环境分析
    • 2.1.1宏观环境分析(PEST)
    • 2.1.2中观环境分析(行业分析 SCP分析法)
    • 2.1.3微观环境分析
  • 3.1内部环境分析
    • 3.1.1内部资源和能力要素分析
    • 3.1.2企业核心能力
    • 3.1.3整体环境分析(SWOT)
  • 策略制定
slide8
宏观环境的组成部分

宏观环境

政治和法律环境

经济环境

技术环境

供应商

替代品

COMPANY

竞争企业

消费者

潜在竞争者

社会环境

其他因素

直接的行业和竞争环境

slide9

制度及其变革——制度建设:分粥制度、操作难题制度及其变革——制度建设:分粥制度、操作难题

七人小团体,人们相互平等但私利。要在没有量具状况下分食一锅粥,解决每天吃饭问题,设计了五种分粥制度:

1. 指定或推举一人负责。

2. 机会均等,大家轮流主持。

3. 选举分粥委员会和监督委员会,建立民主监督与制约机制。

4. 每人轮流值日分粥,但分粥者最后一个领粥。

5. 大家参与分,抓阄决定谁得哪份。

启示:人受制于制度环境,制度变革会影响人的行为。

企业?

宏观环境是战略分析不可或缺的!

slide10

关键要素的把握(KSF)

PEST分析关键点:

  • 案例1
  • 上海房地产行业的宏观环境分析(假设)
  • 国家加大房地产调控(土地增值税\预期的物业税)
  • 上海政府高层的变动(根据海外媒体传与宏观调控有关,旧闻)
  • 国内GDP继续高速增长,一季度超10%
  • 人民币升值趋势明显(截止今天9%以上)
  • 股票市场持续火爆
  • 国内储蓄余额高居不下
  • 自由住房是中国根文化,但最近媒体导向租房理念
  • 新型轻结构和环保的建筑技术正进入中国.趋势明显

问:目前要不要进

入上海市场?

slide13
宏观环境分析方法
  • 间接调查法
    • 新闻媒介
    • 文献资料
    • 会议
  • 直接观察法
  • 试验法

宏观环境调查方法

  • 将预测内容写成含义十分明确的问题
  • 聘请专家,请他们提意见
  • 收集各位专家的意见,整理归纳
  • 重复征求意见,直到专家们都不愿改变自己的观点为止

宏观环境预测方法

(德尔菲法)

slide14

公司面临的外部机会主要是城建资产资源性开发市场潜力巨大公司面临的外部机会主要是城建资产资源性开发市场潜力巨大

问题:您认为杭州市城市建设发展公司的外部机会来自于哪些方面?

slide15

外部因素评价矩阵(EFE,自学)

1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。

2、赋予各个因素以权重,从0-1。

3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。

4、用每个因素的权重乘以它的评分,得出每个因素的加权分数

5、将所有因素的加权分数相加,得到企业的总加权分数。

slide16

步骤1:列出公司面临的10-20个左右最重要机会与威胁因素步骤1:列出公司面临的10-20个左右最重要机会与威胁因素

步骤2:赋予每个因素的权重,其数旨在0.0-1.0之间

步骤3:用5级量表给每个因素在5分(很好)和1分(很差)之间平分。(评分的依据是公司当前对该因素的应对方式,处理当前外部因素的优劣水平)

很好 较好 一般 较差 很差

5 4 3 2 1

slide18
中观环境分析什么?
  • 通过行业竞争结构指明潜在利润的方向

五力模型和SCP研究法

  • 企业间的差异性

战略集团法(本科阶段是无法掌握的)

slide19

波特五力模型

潜在新竞争者的进入

购买者议价力量

供应商议价力量

企业间竞争

??

潜在替代品的开发

波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。

slide20

波特五力模型考虑因素

入侵壁垒:规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策

潜在新竞争者

决定供方力量的因素:产业集中度,交易量大小,产品的差异、转换供方成本,前向一体化,信息掌握程度.

供应商

竞争的决定因素:产业增长、固定(存储)成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒

产业竞争者

决定买方力量的因素:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励

购买者

决定替代威胁的因素:替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向

潜在替代品

其中教材:竞争者分析与顾客分析已经包含在其中

slide21

C

行业结构

企业行为

绩效模式

S

P

目前液化石油气行业的SCP结构—珠海九丰阿科能源有限公司

行业

生产商

生产商

  • 需求
  • 液化石油气市场有近十年的快速增长
  • 由于增长过快,在中国形成供不应求的局面
  • 民用气占总消费量的结构比在上升,工业用气不仅结构比下降,而且绝对量也在减少
  • 汽车用气量从无到有,潜力较大
  • 煤制气由于环保原因正在被逐步取代
  • 天然气是最理想的替代品
  • 供给
  • 国际市场呈现供大于求的局面
  • 国内产能远不能满足需求,进口量已超过50%
  • 进口商主要分布在东南沿海
  • 国产气主要由炼厂提供,但地域分布不均衡
  • 进口气价格较高,且价格不稳定
  • 产业链
  • 产业链的整合度低
  • 国际油气市场集中度高,合谋行为频繁,侃价能力高
  • 随着一级批发市场集中度降低,下游环节的侃价地位在提升
  • 客户规模较小,分布比较离散
  • 市场营销
  • 主要依靠价格竞争,缺乏其他营销手段
  • 销售价格的制定主要依靠采购价,并最终在很大程度上受国际价格的影响
  • 各企业的采购价差异不大
  • 受国产气的挤压,企业进入受地域限制
  • 在各企业的有效半径的交叉地带展开激烈竞争
  • 产能变化
  • 炼油厂生产能力闲置较多
  • 各企业不断增大库容,以缓解采购价的波动
  • 国际大型贸易商进入中国
  • 纵向整合
  • 不断向下游环节延伸
  • 一级市场目前的利润水平较高
  • 利润受国际价格波动、企业的库容影响极大
  • 附加值较低,每个环节靠买卖价差盈利,利润的支撑不足

注:这是分析前的行业扫描(前SCP)

slide22
本案例产品
  • 煤气
  • LPG:液化石油气
  • LNG:天然气
slide23

液化石油气在过去十年中需求迅速增长

单位:万吨

  • 我国液化气需求量十年内年均增幅高达20%
  • 国内液化气产量比消费增幅低7个百分点,导致进口连年大幅增加。现消费量近一半依赖进口。

1996 1998

资料来源:中国能源统计年鉴,1991-1996

中国统计年鉴,1999

slide24

液化石油气民用部分增长迅速,工业用气不仅比例减少,而且绝对数量也稳中有降液化石油气民用部分增长迅速,工业用气不仅比例减少,而且绝对数量也稳中有降

单位:万吨

  • 液化石油气中民用部分占较大 比例,多年来呈加速度增长态势
  • 工业用部分比例逐渐减少,绝对使用量稳中有降
  • 国外的液化石油气主要用作化工原料,天然气才是居民用的主导气源。我国的石油气的用途也将随着天然气的替代而有较大变化

资料来源:中国能源统计年鉴,1991-1996

slide25

广东省的液化石油气需求中民用比例占绝大部分,远远高于全国水平广东省的液化石油气需求中民用比例占绝大部分,远远高于全国水平

广东省的石油气需求构成与全国相比,民用比例更高,工业用比例更低

资料来源:中国能源统计年鉴,1991-1996

slide26

1996-1998年广东省城市燃气消费水平及构成

单位:万吨标准煤

LNG

LPG

  • 广东省城市燃气中LPG使用占绝大比例。LPG 增长较快,这种增长的原因之一是煤气的使用在迅速减少。
  • LNG在广东省城市燃气中只占极小一部分,但增长最快

煤气

资料来源:中国统计年鉴,1997-1999

slide27

潮州

韶关

清远

揭阳

云浮

广州

汕头

东莞

肇庆

惠州

佛山

深圳

加德士

江门

珠海

华安

九丰阿科

岩古

茂名

湛江

国产气

3-4万吨

2-3万吨

1-2万吨

10万吨以上

5-10万吨

4-5万吨

石油液化气的城市用量在广东省的分布不均衡,不同进口商面临的竞争程度不尽相同

  • 广东省液化石油气市场分布不均衡,珠江三角洲一带占80%以上,其中大部分位于珠江以北地区
  • 九丰阿科所占据的地理位置不理想,当地市场需求量中等,又面临岩古的竞争,难以长期支撑激烈的竞争
  • 华安地理位置较好,在向其他地区扩张时无后顾之忧
  • 加德士虽然远离竞争激烈的广深市场,但当地市场不大,日后也将参与争夺“中心市场”的竞争

资料来源:中国城市统计年鉴,1998

slide28

天然气是一种较具威胁的替代品

优 点

缺 点

  • 资源丰富,开发条件优于石油
  • 国外天然气处于买方市场,厂商在寻找新市场
  • 应用领域广阔,可在发电、燃气方面充分利用
  • 燃烧充分、清洁,符合环保要求
  • 大部分需用管道运输,初期投资大
  • 储藏分布不均匀
  • 国内天然气开采水平低,不能适应高速增长的需求

天然气

  • 在城市燃气方面符合环保要求, 处于主导地位
  • 在化工方面应用大有前途
  • 初期投入少,对资金、技术要求不高
  • 需用特殊容器运输,周转环节多
  • 受到国内原油储量及炼油水平影响
  • 国际市场价格波动大

液化石油气

slide29

未来,天然气在中国将保持两位数的增长水平,并在城市燃气市场上大幅挤占液化石油气的份额未来,天然气在中国将保持两位数的增长水平,并在城市燃气市场上大幅挤占液化石油气的份额

单位:亿立方米

  • 据估计:在未来的20年中,天然气消费量的年均增长率将超过12%
  • 其中用于城市燃气的消费量年均增长超过20%,将由目前占天然气使用量的10%增加到2010年的23%

资料来源:中石化集团公司信息中心

slide30

面对天然气的影响,液化石油气行业将发生一定变化面对天然气的影响,液化石油气行业将发生一定变化

  • 变化
  • 部分客户转向天然气业务
  • 液化石油气市场容量增长放慢,在华南市场可能面临市场萎缩
  • 工业用户的比例将上升
  • 市场重心转向较不发达城镇的用户、和远离天然气主干管道的城镇

天然气的影响

  • 挑战
  • 政府鼓励采用天然气,使民用和发电主要用天然气,石油气用于工业
  • 华南市场将建立起大型的天然气码头和管网
slide31

世界油气市场竞争激烈,变化莫测,各公司进一步扩大规模,增强竞争力世界油气市场竞争激烈,变化莫测,各公司进一步扩大规模,增强竞争力

  • 俄罗斯
  • 三大石油公司合并

最近几个月的国际市场风云

英国

BP兼并阿莫科

  • 德国
  • 埃克森和莫尔比合并
  • 国际石油企业规模极大,并通过兼并等方式仍在日益扩大,使得市场集中度提高
  • 跨国石油公司在各地寻找新兴市场,中国市场增长迅速,早已引起各大公司的注意
  • 我国的石油厂商规模小,管理水平相对较低,竞争力弱,难以阻挡跨国公司进入
  • 日本
  • 三菱和科斯莫合并
  • 法国
  • 道达尔公司兼并比利时菲那石油公司,并准备并购埃尔夫-阿奎坦公司
  • 远东
  • 亚洲市场规模急剧扩大导致亚洲的油气价格上涨
  • 缺少大规模的厂商,竞争力较低
  • 中东
  • 政局不稳定,价格和数量也极不稳定
  • OPEC的控制能够左右世界石油市场
  • 美国
  • 埃克森和美孚合并
  • 大量抛售应付千年虫的库存
  • 北非
  • 受西方控制较大
  • 价格便宜但质量和数量不稳定

资料来源:石油信息网

slide32

一级市场利润较高,却并不具备国际竞争力

中国即将加入WTO,批零环节的开放已经安排了时间表

中国市场的需求增长较快,出现区域性的供不应求

一级市场获得较高的利润

现有企业规模相对跨国公司较小,对市场的控制力弱,竞争力并不强

国际市场供大于求,价格持续走低

国际大型公司进入中国石油气行业的一级市场

一级进口商数目较少,市场集中度高

国际石油企业在世界各地寻找新兴市场,寻机进入

slide33

国际市场的竞争及中国加入WTO将对液化石油气行业产生长期影响国际市场的竞争及中国加入WTO将对液化石油气行业产生长期影响

  • 长期影响
  • 我国油气行业竞争模式将国际化。竞争将日益激烈,利润将降低
  • 我国的企业难以长久承受这种低利润,部分企业将退出竞争
  • 我国的油气企业将丧失部分市场,并承担多余产能的闲置成本

国际竞争的影响

中国加入WTO

  • 挑战
  • 国际大型油气企业具有全球物流系统,采购相对便宜和稳定
  • 国际大型油气企业历史较长,具有良好的国际声誉、品牌和服务
  • 国际大型油气企业成本管理严格,成本相对较低
slide34

国际大型企业进入中国油气行业的方式及使行业发生的变化国际大型企业进入中国油气行业的方式及使行业发生的变化

通过新建码头和气库挤占一级市场份额,加剧一级市场竞争,降低一级市场的利润

通过新建或收购等方式挤占二、三级批发市场,二、三级市场的竞争激烈程度有一定增加,利润会略有降低

通过收购、合资、租赁等方式迅速向零售市场延伸,服务竞争加剧,利润并不一定降低

在零售市场上,国内企业具有较长时间的准备,能够确立自己的竞争优势,国际大型企业并不能在零售市场上有大的作为

国内外的企业将在一级市场中短兵相接,都将消耗较大的实力,但国际大型企业仍由余力向下游延伸

在向二、三级市场延伸时,国际大型企业将疲于应付各种事务、和各方面的挑战,延伸的进度、力度和广度都将降低

slide35

6050

4235

3783

2698

2745

1750

3320

1370

1514

1137

955

国内炼厂分布不均匀,导致进口分布也不均匀

  • 国产气主要依靠炼油厂提供
  • 炼油厂的分布不均匀导致进口分布也不均匀,进口主要在东南沿海地区
  • 随着加入WTO,原油价格降低,政府将鼓励进口原油自行加工,减少成品油的进口。炼厂闲置的生产能力将得到利用,国内气的供应量将增加
  • 短期内炼油厂开工不足对一级进口商有利,但从长期看,炼油厂的生产将增加,对进口商不利

4410

单位:万吨

炼厂生产能力

炼厂实际产量

进口规模

资料来源:石油信息网

slide36

3、购买者

4、替代者

1、供应商

2、新进入者

液化石油气行业的五力分析

  • 1、供应商的力量
  • 供应商包括炼油厂和国际石油公司,在东南沿海主要是后者
  • 供应商规模巨大,具有全球供应及配送能力
  • 供应商的集中度高,具有较频繁的合谋行为
  • 供应的石油气质量和价格差异小
  • 具有较大的后向整合威胁
  • 2、进入的障碍
  • 规模经济有求巨额的投资,阻挡了一部分进入者,但对大型企业威慑不大
  • 目前品牌和声誉的作用不大,难以建立有效的品牌进入障碍
  • 没有向潜在进入者发出将会报复的信号
  • 国家逐步开放对外资的批零权限制

5、竞争者

  • 3、购买者的力量
  • 购买者的价格敏感性高,使得行业价格竞争较激烈
  • 购买者正在兼并整合过程中,侃价能力在不断提升
  • 市场需求快速膨胀
  • 5、竞争者的力量
  • 竞争者在扩大规模,不仅加剧销售竞争,而且有可能抬升采购价
  • 炼油厂的生产能力将有提升,将会加剧市场的竞争
  • 产品之间差异不大,缺乏营销手段,主要依靠价格竞争
  • 转换成本较高、退出成本高使得行业在效益不好时会陷入恶性竞争
  • 信息较完备使得竞争比较激烈
  • 目前在东南沿海集中度较高使得收益较好
  • 4、替代的威胁
  • 天然气作为最理想的替代品将占去较大的市场份额
  • 液化石油的市场增长减缓,需求由民用为主转向工业用为主
slide37

九丰阿科OT分析(外部环境)

Strengths优势

Weaknesses劣势

天然气的威胁

国家允许国外厂商进入一级批发市场

一些政府投资的大油气码头正在建设

国产气质量将进一步提高

原有竞争者在不断成长

市场容量在不断扩张

有许多市场在等待进入

管道液化气、精细化工用气、交通用气市场潜力巨大

行业新入者底气还不很足

Opportunities机会

Threats危机

slide38
本章要点
  • 环境分析目的:明确方向
  • 外部环境分析内容:宏观\中观\微观
  • 宏观分析要点:关键要素把握
  • 中观分析要点:利用五力分析模型,

得出OT(机会\威胁)

复习就是此几点,其他不用看

slide39
微观环境分析
  • 竞争分析与顾客分析

已经包含在五力分析中,所以不讲.

slide40

战略环境分析:结构

  • 2.1外部环境分析
    • 2.1.1宏观环境分析(PEST)
    • 2.1.2中观环境分析(行业分析 SCP分析法)
    • 2.1.3微观环境分析
  • 3.1内部环境分析
    • 3.1.1内部资源和能力要素分析
    • 3.1.2企业核心能力
    • 3.1.3整体环境分析(SWOT)
  • 策略制定
slide41

内部环境分析的目的

  • 寻找企业已有的资源+能力
  • 在于对手区别中得出企业已有资源+能力的优势和劣势
  • 用资源+能力的优势和劣势

外部分析的机会与威胁

作出匹配(SWOT)

slide42

见异思迁现象—什么来钱做什么!

短期利益与长期利益的矛盾

  有这样一种现象,经营者在制定战略时思想坚定而专注,但没过多久他们就"见异思迁"了

短期利益导向

企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑,热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产,忽而证券,忽而生物制药,忽而保健品,忽而环保,忽而网络,不能一如既往地执行既定的战略

不良后果

原先的战略被抛至脑后,企业被短期利益所左右,企业经营变成"游击战","打一枪换个地方",结果企业却"在运动中消灭了自己"。

企业战略一旦付诸实施,企业就必须立足长远,把资源集中在既定的战略上,培养核心竞争力,开发核心产品。唯有如此,企业才能获得长期利益,真正做大做强。

slide43

资源的种类

财务资源 :企业的借款能力和企业产生内部资金的能力

组织资源: 企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调

系统的能力

物质资源:企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料

的能力

人力资源:知识、信任、管理能力

技术资源:创意、科技能力、创新能力

商誉资源:客户声誉(企业在客户心目中)

•品牌

•对产品质量、耐久性和可靠性的理解

供应商声誉(企业在供应商心目中)

•有效率、有效益、支持性的和双赢的

关系和交往方式

slide44

资源、能力和核心竞争力的概念

1.资源概念

⊙有形资源:指可见的能量化的资产.

⊙无形资源:指那些根植于企业的历史,长期积累下来的资产.

2.能力:一组资源的整合

3.核心竞争力:是企业资源有效整合而形成的独具的、支撑企业持续竞争优势的能力

slide45

某集团财务资源丰富,利用试低,可转移性高

----------能力差

经营现金

流净额

正常可动

用资金

4亿元

现有帐面

货币资金

财务资源

财务

资源

资源利用度

投资收益

稳健估计、不考虑

借贷

筹 资

资源转移性

股市筹建

10亿元

其他方式

合计:9-14亿元

有财务资源,没有财务能力---资金闲置

slide46

资源、能力、竞争力与核心竞争力的关系

核心竞争力

能力

竞争力

资源

slide47

资源

  • 企业生产过程
  • 的投入
  • 核心竞争力
  • 一种战略能力

能力是否满足可持续竞争优势的标准

  • 能力
  • 一组资源的组合

来源

  • 能力
  • 一组非战略资源的组合

资源、能力、竞争力与核心竞争力的关系

  • 1
slide48

核心竞争力的特性/标准

有价值的

帮助企业减少威胁及利用机会(指那些为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力

稀有能力

不被他人拥有

难以模仿的

其他公司不容易开发的能力,通常是由于独特的历史原因,糊性因素或者是社会复杂性

不可替代的

不具有战略对等的资源

slide49

难以模仿的

不可替代的

竞争后果

业绩评价

有价值的

稀有的

低于平均的回报

竞争无优势

竞争对等

平均回报

是/否

平均回报

至高于平均回报

暂时性竞争优势

是/否

持久性竞争优势

高于平均回报

可持续竞争优势四种标准结合的结果

  • 1
slide50

价值链:挖掘能力和核心竞争力的路径

系统分析公司的每一个价值链,能够更好地认识公司优势与劣势.

价值链分析步骤如下:

⊙从生产产品或服务的所有活动中分析出每种产品的价值链,并找出哪些活动是优势,哪些活动是劣势.

⊙分析各产品价值链的内容联系

⊙分析不同产品或服务价值链之间的整合能力.

slide51

中茶公司控制茶叶生产价值链得以发展的模型

外贸

种植

收购

加工

拼配大包装

小包装

价值链

产品开发

及品牌营销

内贸

  • 中茶和研究所合作,为茶农提供品牌茶叶种植技术和种植计划
  • 中茶在欠年和丰年都按质定价收购茶叶
  • 用规模生产办法加工出高质量茶叶

思路

  • 中茶按市场需求细分市场,生产不同种类和不同小包装茶叶
  • 中国至今没有著名的茶叶名牌,品牌优势空间很大
  • 利用分公司建立各省市批发网络
  • 收购优良茶场控制自然资源
  • 与研究所合作推广提高茶叶的质量和产量的技术
  • 保证茶农稳定收入,扶持茶农生产
  • 制订收购价
  • 可以在生产地投资实业,建立品牌茶叶生产基地

方法

  • 提高品牌知名度,投入广告营销力度
  • 产品创新
  • 建立高效的物流管理系统
  • 减少收购、加工拼配和包装中间环节

效益与能力

  • 提高茶叶产量和质量
  • 控制资源,低价收购
  • 降低成本
  • 控制质量
  • 用小包装销售茶叶,提高附加值
  • 品牌效益
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企业基础设施(财务、计划等)

人力资源管理

辅助活动

技术开发

采购

供应后勤

生产作业

发运后勤

市场营销

销售服务

波特的价值链

基本活动

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十次课的课堂讨论
  • 讨论:

你认为公司战略中心:SO、WO、ST、WT