DISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIOS

1. DISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIOS Aurora Sánchez Ortiz

2. PROCESOS DE NEGOCIOS Los procesos de negocios son flujos de trabajo concretos de material, información y conocimientos: conjuntos de actividades que permiten elaborar un producto o servicio valioso. También tienen que ver con las maneras particulares de las organizaciones de coordinar el trabajo, la información y el conocimiento y con las formas que la administración elige para coordinar el trabajo. (Laudon 2004, p.51)

3. PROCESOS DE NEGOCIOS La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organización, es una forma de comprender la compleja interacción entre acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio (Carlzon 1998, p.8) Proceso es una unidad en sí que cumple un objetivo completo y que agrega valor para el cliente. Esta unidad es un sistema de creación de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado período de tiempo. (Bravo 2004, p.27)

4. Proceso • Un procesos de negocio es una colección de actividades que tomando una o varias clases de entradas crean una salida que tiene valor para un cliente. (Hammer & Champy, 1993).

5. PROCESOS DE NEGOCIOS Un proceso puede pasar por muchos cargos, por eso se dice que los procesos alcanzan a toda la organización y la cruzan horizontalmente. Desde el punto de vista de segmentación se pueden distinguir macroprocesos y procesos operativos.

6. Sistemas Empresariales Sistemas Adm. Conocimiento Arquitectura de Información y Infraestructura de TI Coordinación Procesos Arquitectura de Información de la organización Nivel Estratégico Clientes Procesos Nivel Administrativo Socios de Negocios, proveedores Procesos Nivel de Conocimiento Sistemas de adm. de la cadena de abastecimiento Sistemas de adm. de Las relaciones con el cliente Procesos Nivel Operativo Ventas y Marketing Producción Finanzas Recursos Humanos Contab Infraestructura De TI Hardware Software Tecnología de datos y almacenamiento Redes Infraestructura Publica

7. PORQUE DISEÑAR LOS NEGOCIOS Y SUS PROCESOS El nuevo entorno de negocios de la empresa y el despliegue de las aplicaciones empresariales requieren que las organizaciones piensen de manera más estratégica en sus procesos de negocios.

8. PROCESOS DE NEGOCIOS Macroprocesos: Es una estructura de procesos con la característica de recursividad, es decir, los procesos se desagregan en otros procesos. Proceso operativo: Es un proceso de bajo nivel que no se puede desagregar más. A este tipo de proceso, cuya desagregación da origen a actividades, se aplica una descripción detallada, como la que se logra con el flujograma de información.

9. PROCESOS DE NEGOCIOS Actividad: La actividad tiene sentido al interior del proceso y está asociada a un cargo específico. Individualmente es irrelevante para el cliente del proceso. No tiene un objetivo por sí misma. Por ejemplo: vender, cobrar, cotizar, etc. Tarea: La tarea es el desarrollo de la actividad en acciones muy específicas (poner en funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de un documento, realizar una llamada telefónica, etc.). Generalmente están incluidas en los procedimientos.

10. PROCESOS DE NEGOCIOS Procedimiento: Un procedimiento se aplica a las tareas o actividades y las documenta en detalle. Por ejemplo: el procedimiento de contestar una llamada telefónica, atender un cliente, levantar un muro o qué hacer cuando “se cae” el sistema computacional. Regla: La regla es parte de un reglamento interno.

11. PROCESOS DE NEGOCIOS Norma: es una estandarización con el medio con mayor o menor grado de obligatoriedad. Son normas tales como las ISO 9000. A veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas, como una norma legal de cuidado del ambiente … Cliente: En la gestión de procesos se recupera el sentido original del término cliente, es decir, aquella persona u organización a quien servimos y de quien recibimos ingresos.

12. PROCESOS DE NEGOCIOS Características • Grandes y complejos • Muy dinámicos • Ampliamente distribuidos y particularizados • Larga duración (una instancia puede durar meses o años) • Automatizados (al menos en parte) • Dependientes de la inteligencia y juicio humanos. • Difíciles de hacer visibles.

13. Visión de organización Visión de datos Visión de procesos Visión de Función Visión productos/servicios PROCESOS DE NEGOCIOSVistas Diferentes • Datos • ¿Qué información es importante? (ej.: cliente, proveedor, producto) • Funciones • ¿Qué funciones serán realizadas? (ej.: hacer plan de producción, procesar pedidos) • Organización • ¿Qué unidades organizacionales existen? (ej.: compras, ventas, contabilidad) • Procesos • Interrelaciones entre datos, funciones y unidades organizacionales • Productos/Servicios • ¿Cuáles son los productos/ servicios importantes? (ej.: checked order, customer) Fuente: Francisco Ruiz – Procesos de Negocio

14. LOS PROCESOS COMO REDES DE COMUNICACIÓN Una variante de la visión sistémica es el desarrollo de la investigación en comunicación, también llamada “redes de conversaciones”. Las declaraciones de necesidades que realizan personas u organizaciones (la demanda) produce el surgimiento de procesos que pueden satisfacerla (la oferta), proceso que también puede ser inverso, como cuando una oferta nos hace darnos cuenta de necesidades antes desconocidas.

15. DIALOGO ENTRE EL CLIENTE Y EL PROCESO Cliente del proceso • Preparación: pedido • Negociación: aceptación • Realización: declaración • de complejidad • (4) Aseguramiento: • Declaración de satisfacción Nombre del Proceso Figura: Transacciones del cliente con el proceso

16. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO CON BASE EN LA VISIÓN SISTÉMICA Cliente del proceso • Preparación: pedido • Negociación: aceptación • Realización: declaración • de complejidad • (4) Aseguramiento: • Declaración de satisfacción Proceso Responsable Datos Actividades Figura: Representación Gráfica de un proceso, ahora el proceso dejo de ser como una caja negra y aparece el detalle interior

17. PROCESO DE COMPRAS Gerencia de Producción Proceso Compra de materias primas (MP) Responsable Adquisiciones Datos Archivo de proveedores Archivo de artículos Resumen de cotizaciones Órdenes de compra Factura del proveedor Solicitud de compra egreso Cheque Actividades Recibir solicitud Cotizar Hacer resumen de cotizaciones Seleccionar proveedor Emitir orden de compra Provisionar egreso Recibir la mercadería Entregar artículo al usuario Emitir cheque y egreso Firmar el cheque Entregar el cheque • Solicita MP • Acepta el pedido • Despacho de la MP • (4) MP llegó OK De aquí se puede inferir un mensaje muy importante del rediseño: el proceso precede a la estructura, porque de otra forma nos quedaríamos “enganchados” en el actual diseño organizacional y solo se podrían efectuar mejoras menores. Figura: Descripción gráfica de un proceso de compras

18. GESTIÓN DE PROCESOS La gestión de procesos es una forma sistémica de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los clientes. (Bravo, 2005)

19. Gestión por procesos • Todo trabajo o actividad puede ser considerado un proceso. Estos procesos son dependientes de otros y forman parte de un flujo de procesos relacionados entre si por medio de una relación proveedor-cliente. • Los resultados deseados se alcanzan con mayor eficiencia cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como procesos

20. Proveedores Internos (procesos Previos) Clientes Internos (Procesos Siguientes) Proceso Método de Ejecución, equipos, personal o capacidad Entradas (requerimientos del proceso) Productos o Servicios (requerimientos de los Clientes) Tareas Proveedores externos Clientes Externos Modelo Básico de un Proceso

21. Procesos y RRHH Los trabajadores ejecutan los procesos mientras que la administración trabaja para que los procesos estén • Bien diseñados, • Coordinados y • Cuenten con los recursos necesarios para la ejecución

22. GESTIÓN DE PROCESOS La gestión de procesos con base en la visión sistémica apoya el aumento de la productividad y el control de gestión para mejorar en las variables clave, por ejemplo, tiempo, calidad y costo. Aporta conceptos y técnicas, tales como integralidad, compensadores de complejidad, teoría del caos y mejoramiento continuo, destinados a concebir formas novedosas de cómo hacer los procesos. Ayuda a identificar, medir, describir y relacionar los procesos, luego abre un abanico de posibilidades de acción sobre ellos: describir, mejorar, comparar o rediseñar, entre otras. Considera vital la administración del cambio, la responsabilidad social, el análisis de riesgos y un enfoque integrador entre estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología.

23. Proveedores Internos (procesos Previos) Clientes Internos (Procesos Siguientes) Proceso Método de Ejecución, equipos, personal o capacidad Entradas (requerimientos del proceso) Productos o Servicios (requerimientos de los Clientes) Tareas Proveedores externos Clientes Externos Proceso y Creación valor Utilizando las entradas y los recursos propios (Personal, equipos, etc.), el proceso las convierte agregándoles valor y produciendo las salidas, las que deben cumplir a su vez con los requerimientos de los clientes del proceso. Durante la conversión se pueden producir perdidas y fallas

24. LA GESTIÓN DE PROCESOS PERMITE UNA VISIÓN INTEGRAL Más allá de un conjunto de actividades, un proceso nos ayuda a entender la globalidad de la tarea que desempeñamos, de esta manera, nos daremos cuenta que estamos construyendo una casa, en una visión más amplia que pegando ladrillos … es la sorpresa que tuvimos, cuando niños, de aprender el significado de las palabras, más allá de juntar letras. (Bravo 2005, p.26)

25. CICLO DE UN OBRA Recibe Ing. Adm. Gestión Comercial Propuesta Recibe Operaciones Reprograma obra Realiza la Obra Mandante Entrega provisoria Garantía o reparaciones Entrega final al mandante Informe de obra Retroalim. obra Servicios Internos Adquisic. RRHH. Contabilidad, Informática, Prevención, Calidad, Finanzas, Legal, Auditoria

26. PROCESO PRODUCTIVO DE COBRE Extracción Subterránea Extracción a rajo abierto Electrorefinación Fundición Exploración Geológica Chancado Extracción a rajo abierto Molienda Electroobtención Lixiviación

27. Gerencia de Procesos de Negocio Mejoramiento de Procesos de Negocio Descubrimiento de Proceso de Negocio Diseño de Proceso de Negocio Entrega de Proceso de Negocio Ejecución de Proceso de Negocio Operación de Proceso de Negocio Optimización Proceso de Negocio Análisis Proceso de Negocio Interacción de Proceso de Negocio Procesos Automatizados Procesos Manuales Automatización de Proceso de Negocio GESTIÓN DE PROCESO DE NEGOCIO

28. Estándares BPMIBPMN – diagramas Un BPD consta de cuatro categorías básicas de elementos que son: • Elementos de flujo Eventos Actividades Decisiones

29. Estándares BPMIBPMN – diagramas (i) • Elementos de conexión Flujo de secuencia Flujo de mensaje Asociación

30. Name Name Name Name Estándares BPMIBPMN – diagramas (ii) • Elementos de división Pool Lane

31. Estándares BPMIBPMN – diagramas (iii) • Elementos de artefacto Objetos de datos Grupos Anotación de texto Anotación

32. Estándares BPMIBPMN – ejemplo de diagrama Evento de inicio Una tarea Evento Final Aceptar Efectivo o Cheque Cheque o efectivo ¿Método de Pago? Identificar método de pago Preparar Paquete para el cliente Procesar TC Tarjeta de Crédito Flujo de secuencia Entrada de decisión

33. Modelo Hexagonal de la Direcciónde Procesos Conocimiento Roles y Funciones Conocimiento Conocimiento Estructura Organizacional Políticas, Reglas Regulaciones Desempeño Negocio Negocio Tecnologías de Información Recursos Humanos Procesos Conocimiento Conocimiento Instalaciones Conocimiento

34. GESTIÓN DE PROCESOS La gestión de procesos considera tres grandes puntos de acción sobre los procesos: Describir, Mejorar y Rediseñar, No como opciones excluyentes, sino como selecciones de un abanico de infinitas posibilidades (Bravo 2005, p.39)

35. GESTIÓN DE PROCESOS COMO UN PROCESO CONTINUO Es necesario que la gestión de procesos sea un “proceso continuo”, ya que implica una condición de sobrevivencia, por un lado, y de gestación de factores de diferenciación, por otro. (Bravo 2005, p.48)

36. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Tipos de procesos: estratégicos, del negocio y de apoyo . Procesos Estratégicos. Los procesos estratégicos son aquellos relacionados con las estrategia de la organización, considera: • La forma como se establece la visión, misión, valores, directrices funcionales, objetivos corporativos, departamentales y personales y el programa de acción entre otros componentes. • La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos, la definición de indicadores y como se mantienen actualizados. • La forma de mantener actualizadas las definiciones estratégicas. • La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a todos los integrantes de la organización en lograr sus definiciones, entre otros temas relacionados.

37. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS 2. Procesos del negocio. Los procesos del negocio atienden directamente la misión del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. En empresas pequeñas se estima razonable identificar entre 1 y 3 de estos macroprocesos; en empresas grandes este número puede llegar a 8. Ejemplos de procesos en diferentes empresas: En una empresa de confección de vestuario a pedido: Satisfacer el pedido de un cliente, Diseño de productos. En una agencia de aduanas: Importaciones, Exportaciones. En general, los procesos de negocios están asociados a los productos o servicios que presta una organización.

38. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS 3. Procesos de apoyo. Los procesos de apoyo son servicios internos necesarios para realizar los procesos del negocio. También se les llama procesos secundarios. En empresas pequeñas es fácil identificar hasta unos 20 procesos de apoyo, los que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones, sin considerar las diferentes versiones de cada uno. Por ejemplo: • Compra de artículos de oficina • Pago de anticipos • Pago de remuneraciones • Declaración y pago de impuestos • Servicios de alimentación • Impresión de formularios • Reposición de maquinarias • Reparación de maquinarias

39. MAPAS DE PROCESOS Es una visión de conjunto, holística o “de helicóptero” de los procesos. Se incluyen las relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto ámbito.Ejemplos El objetivo es lograr un nivel de desagregación que permita llegar al nivel de procesos operativos, de bajo nivel, para comenzar un trabajo más detallado que conduzca a describir, mejorar o rediseñar.

40. PROCESOS DE NEGOCIOS: UNA FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS PARA LA ORGANIZACIÓN Los procesos de negocios de una organización se pueden convertir en una fuente de fortaleza competitiva si le permiten innovar o funcionar mejor que sus rivales. En contraparte, pueden constituir una desventaja si se basan en medios de trabajar anticuados que obstaculicen la capacidad de respuesta y eficiencia de la organización.

41. PROCESOS DE NEGOCIOS Y LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN Muchos procesos de negocios dan servicio a diversas áreas funcionales y traspasan los límites entre ventas, marketing, manufactura e investigación y desarrollo. Estos procesos transcienden la estructura organizacional tradicional, agrupando empleados de diferentes especialidades funcionales para completar una pieza de trabajo.

42. Área Funcional Manufactura y Producción Ventas y Marketing Finanzas y Contabilidad Recursos Humanos Procesos de Negocios Ensamblar el producto Verificar la Calidad Producir la cuenta de materiales Identificar a los clientes Dar a conocer los productos a los clientes Vender el producto Pagar a acreedores Crear estados financieros Manejar cuentas de efectivo Contratar empleados Evaluar el desempeño del trabajo del empleado Inscribir a los empleados en planes de prestaciones. PROCESOS DE NEGOCIOS FUNCIONALES

43. PROCESOS DE NEGOCIOS INTEGRADOS Las empresas actuales están cayendo en la cuenta que pueden ser más flexibles y productivas si coordinan sus procesos de negocios más estrechamente e integran, en algunos casos, estos procesos de manera que se enfoquen más en la administración eficiente de recursos y servicio al cliente.

44. SISTEMAS EMPRESARIALES Los sistemas empresariales, proporcionan una plataforma de tecnología en la que las organizaciones pueden integrar y coordinar sus principales procesos internos de negocios. Abordan el problema de la ineficiencia organizacionales creado por las islas aisladas de información, procesos de negocios y tecnología.

45. SISTEMAS EMPRESARIALES Proceso de ejecución de un pedido Ventas Crea el pedido Remite el pedido Contabilidad Verifica el crédito Aprueba el crédito Genera la factura Manufactura y Producción Ensambla el producto Embarca el producto

46. ESTRUCTURA TRADICIONAL DE LOS SISTEMAS Funciones Empresariales Manufactura Contabilidad Finanzas Ventas y Marketing Recursos Humanos Proveedores Proveedores Proveedores Clientes Clientes Clientes Procesos de negocios Procesos de negocios Procesos de negocios Procesos de negocios Procesos de negocios Límites de la organización Límites de la organización Sistemas de Manufactura Sistemas de Contabilidad Sistemas de Finanzas Sistemas de Ventas y Marketing Sistemas de Recursos Humanos Sistemas de Información

47. SISTEMAS EMPRESARIALES Los sistemas empresariales, también conocidos como sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP), resuelven éste problema proporcionando un solo sistema de información para la coordinación de los procesos de negocios clave de toda la organización. La información que antes se encontraba fragmentada en diferentes sistemas puede ahora fluir con libertad a través de todos los niveles y funciones organizacionales.

48. SISTEMAS EMPRESARIALES Manufactura Contabilidad Sistema empresarial Procesos de negocios Procesos de negocios Procesos de negocios Procesos de negocios de toda la empresa Proveedores Clientes Límites de la organización Límites de la organización Recursos Humanos Finanzas Ventas y Marketing

49. Herramientas De Control Del Proceso • 1. Diagramas de Flujo: Describe la secuencia de actividades de un proceso. Son como radiografías del proceso • 2. Gráficas de control: Sirve para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su comportamiento en función del tiempo. • 3. Histogramas: Presenta las veces que se repite un evento. Permite visualizar el patrón de comportamiento de los datos • 4. Diagramas de causa-efecto: Ayuda a determinar las causas de los problemas detectados en las gráficas de control.

50. Herramientas De Control Del Proceso • 5. Diagrama de Pareto: Separa lo poco vital de lo muy trivial. Señala que “el 80% de los problemas proviene del 20% de las causas” • 6. Diagramas de Tendencia: Presenta la evolución de una variable con relación al tiempo. Se analiza tendencias • 7. Diagrama de dispersión: Muestra la relación entre dos variables