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2. Prozessidentifikation

Geschäftsprozess-Management. 2. Prozessidentifikation. Unternehmen. Wo liegt unsere Wertschöpfung ?. Strategische Entscheidungen. Wie erstellen wir unsere Produkte ?. Re-Engineering. Organisa-tionen. Mitar-beiter. IT / Ressourcen. Wie setzen wir unsere Geschäftsprozesse um ?.

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  1. Geschäftsprozess-Management 2. Prozessidentifikation

  2. Unternehmen Wo liegt unsere Wertschöpfung ? Strategische Entscheidungen Wie erstellen wir unsere Produkte ? Re-Engineering Organisa-tionen Mitar-beiter IT / Ressourcen Wie setzen wir unsere Geschäftsprozesse um ? Umsetzung Wie steuern wir unser operatives Geschäft ? Ausführung Markt Markt Wie können wir unser Geschäft verbessern ? Bewertung und Kontrolle Das BPMS*) – Paradigma Produkte Geschäfts- prozesse Workflow-Mgt., ERP, Groupware Kennzahlen *) Nach: D. Karagiannis: BPMS - Business Process Management Systems, ACM SIGOIS Bulletin, August 1995 Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  3. Arten der Prozessidentifikation Welche Prozesse sind notwendig, um die Kunden mit den erwarteten Leistungen zu versorgen? • Allgemeine Prozessidentifikation • Annahme: Es gibt grundlegende, allemeingültige Prozesse, die in allen Unternehmen vorkommen • Diese Prozesse werden dann im Einzelfall unternehmensspezifisch differenziert • Individuelle Prozessidentifikation • Annahme: Entsprechend der Kundenbedürfnisse und der Wettbewerbssituation sind die Prozesse in jedem Unternehmen unterschiedlich und müssen anhand der individuellen Problemlage induktiv identifiziert werden Quelle: (Becker & Meise 2002) Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  4. Allgemeine Prozessidentifikation durch Referenzmodelle Ein Referenzmodell stellt für eine bestimmte Anwendungsdomäne Strukturen, Eigenschaften, Beziehungen und das Verhalten von Objekten in einer allgemeingültigen und anwendbaren Form dar, die es ermöglicht, durch Anpassung spezifische Modelle zu erzeugen. Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  5. Strukturierung von Referenzmodellen • Referenzmodelle können auf verschiedenen Detaillierungsstufen beschrieben sein • Übersichtsmodell • Detailmodell, • Übersichts- und Grobmodelle erleichtern die Identifikation und die Auswahl der passenden Referenzmodelle • Detailmodell wird nicht mehr in der Prozessidentifikation betrachtet, sondern bei der Prozessgestaltung Quelle: IDS Scheer AG Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  6. Beispiel: SCOR Referenzmodell Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  7. SCOR Level 2 umfasst 30 Prozesskategorien Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  8. SCOR Level 2 (Forts.) Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  9. SCOR Level 3: Detaillierte Beschreibung jeder Prozesskategorie eingehende Daten Teilaktivitäten Ausgangsdaten Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  10. SCOR Level 4: Anpassung der ausgewählten Prozesskategorien auf das Unternehmen • Level 1-3: Auswahl und Kombination der Prozesskategorien(Prozessidentifikation) Level 3 Level 1 Level 2 • Level 4: anwender-spezifische Adaption(Prozessgestaltung) Prozessmodell Standort-Ressourcen- modell Organisationsmodell Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  11. ITIL – IT Infrastructure LibraryReferenzprozesse für die IT-Organisation Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  12. Ausgangsbasis: Geschäftsstrategie Wettbewerbsstrategie: Geschäftsfelder, Differenzierung Leistungsangebot: Produkte/Dienstleistungen Kundengruppen Kundenanforderungen Geschäftsmodell: Akteure/Partner Erfolgsfaktoren (SWOT)intern: Stärken/Schwächen,extern: Chancen/Risiken Erfolgs- faktoren Zielmärkte Kunden- gruppen Wettbewerbs- strategie und -position Kunden- anforder- ungen Leistungs-angebot Geschäfts- modell Geschäftsprozesse Struktur Ziele Messgrössen Einflussfaktoren der Prozessidentifikation Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  13. GP1 Kunde Lieferant GP2 GP3 GP4 Individuelle Prozessidentifikation: Prinzipielles Vorgehen 1. Geschäfts-/Wettbewerbsstrategie 2. Geschäftsmodell: Beziehungen zu Kunden und Partnern - Akteure/Rollen - Services/Produkt-/informationsfluss 3. Prozessziele, Prozess-Auslöser: Aufzählung der Hauptprozesse 4. Bestimmung der strategischen Relevanz Kernprozesse - Supportprozesse Vorgehen: Workshops mit Management und den jeweiligen Geschäftseinheiten Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  14. Wettbewerbsstrategie • Strategie beinhaltet zwei Sichtweisen • Marktorientierte Sicht: Marktkompetenzen • Kostenführerschaft vs. Differenzierung • Ressourcenbasierte Sicht: Kernkompetenzen • Je nach Wettbewerbsstrategie ergeben sich unterschiedliche • Effizienzkriterien und Erfolgsfaktoren • Anforderungen an Organisation und Prozesse Quelle: (Becker & Meise 2002) Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  15. Geschäftsmodelle Nach (Timmers 1998) bestehen Geschäftsmodelle aus drei Teilen: • Dynamic part: eine Architektur für Produkt-, Service- und Informationsflüsse, incl. einer Beschreibung der verschiedenen Akteure und ihrer Rollen • Business benefits part: Eine Beschreibung des potentiellen Nutzens für die verschiedenen Akteure • Revenues part: Eine Beschreibung der Quellen für Einnahmen Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  16. Zahlungsauftrag Rechnung Geld Bestellung Bestätigung Bestellung Geld Rechnung Produkti-Katalog Web System Back Office Bestellung Bestellung Liefer- dienst Lager Ware Geschäftsmodell: Dynamischer Teil • Der dynamische Teil des Geschäftsmodells legt fest: • Akteure: extern und intern sowie aktive Systeme • auszutauschende Informationen und Produkte Beispiel: Händler für Food und Non-Food mit eigenem Lager, falls die Ware nicht vorrätig is, liefert der Zulieferer direkt an den Kunden Bank Kunde Ware Ware Zulieferer CAS Geschäftsprozess-Management Prozessidentifikation

  17. Prozessgrenzen abstecken Das Abstecken der Prozessgrenzen geschieht durch Vorgabe von drei Kriterien: • Prozessziele: Produkt oder Dienstleistungen sind das Resultat von Prozessen • Auslöseereignisse beschreiben die Startpunkte der Prozesse • Abbruchgrenze gibt den Umfang der Prozesse vor nach (Becker & Meise 2002, S. 117) Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  18. Identifizierung von Leistungsanforderungen zur Festlegung von Prozesszielen • Aus Kundensicht, z.B. • Welche Leistungen werden dem Kunden angeboten? • Welche Schnittstellen zu den Kunden existieren? • Welche Schnittstellen zu Dritten existieren? • Was erwarten die Kunden in der Zukunft? • Aus Unternehmenssicht, z.B. • Welche internen Aktivitäten unterstützen die Leistungserstellung? • Was kann den Kunden in Zukunft angeboten werden? • Welche Aktivitäten sind zur internen Koordination und Kontrolle notwendig? • Aus den Leistungsanforderungen ergeben sich Prozessziele  Resultat der Prozesse nach (Becker & Meise 2002, S. 118) Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  19. Kernprozess1 Supportprozess1 Kernprozess2 Supportprozess2 Kernprozess 3 Kernprozess und Supportprozess • Kernprozess: Prozess, dessen Aktivitäten einen direkten Bezug zum Produkt eines Unternehmens aufweisen und damit einen Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen leisten • Supportprozess: Prozess, dessen Aktivitäten aus Kundensicht nicht selbst wertschöpfend sind, die aber notwendig sind, um einen Kernprozess ausführen zu können • Ein Unternehmen hat nur wenige Kernprozesse, die sich aus der Aufgabe/Strategie ableiten „process follows strategy“ Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  20. Kriterien für Identifikation von Kernprozessen • Direkter Bezug zu Kernkompetenzen • Begründung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils, Differenzierung von den Wettbewerbern • strategisch entscheidende Bedeutung • Herstellung eines wahrnehmbaren Kundennutzens, (für den diese zu zahlen bereit sind) • Nicht-Imitierbarkeit durch Wettbewerber • Nicht-Substituierbarkeit durch andere Problemlösungen • Ausrichtung auf externe Leistungsempfänger, unmittelbarer Marktkontakt nach (Becker & Meise 2002, S. 119) Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  21. Kriterien für Identifikation von Supportprozessen • Unterstützung der Kernprozesse, Sicherung ihrer Funktionsfähigkeit • Bereitstellung und Verwaltung der für Kernprozesse erforderlichen Ressourcen • Ausrichtung auf interne Kunden • Durchführung unterstützender Aufgaben, die nicht zu einem von den Kunden wahrnehmbaren Zusatznutzen führen • Die Eigenerstellung ist nicht zwingend notwendig nach (Becker & Meise 2002, S. 119) Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  22. Supportprozesse • Supportprozesse erfüllen unterstützende Aufgaben, damit Kernprozesse reibungslos ablaufen, haben allerdings keine strategische Bedeutung • Supportprozesse sind Kandidaten für Outsourcing, allerdings kann es sinnvoll sein, sie dennoch im Unternehmen abzuwickeln • Beispiel: Instandhaltung komplexer Maschinen erfordert Detailkenntnisse, deren Weitergabe sehr aufwendig sein kann • Supportprozesse sollten als eigenständige Module von Kernprozessen abgespalten und als eigenständige Leistung separiert werden • Prozesse werden schlanker, weniger Ansprechpartner pro Prozess Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  23. Ergebnis der Prozessidentifikation • Überblick über Prozesse auf hoher Abstraktionsebene: Prozesse werden zu diesem Zeitpunkt nur auf abstrakter Ebene betrachtet • Sie bestehen aus Vorgänger-/Nachfolger-Beziehungen von ebenfalls abstrakten Teilprozessen. • Ihre Ablauflogik ist für die Entscheidung über die Festlegung als Kern- oder Supportprozesse nicht relevant • Darstellung z.B. als Ordnungsrahmen, Prozesslandkarte, Wertschöpfungskettendiagramm Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  24. Beispiel: Ordnungsrahmen für Handel Quelle: (Becker, Schütte 1996), nach (Becker & Meise 2002, S. 97) Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  25. Prozesslandkarte (Prinzip) Prozesslandkarten eigenen sich z.B. zur Übersicht über • Geschäftsbereiche • Prozessabfolge • Kern- und zugehörige Supportprozessen Erstellt mit ADONIS, BOC GmbH Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  26. Beispiel: Landkarte von Kernprozessen Quelle: (Becker & Meise 2002, S. 122) Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  27. Modellebenen und mögliche Hinterlegungen … (evtl. weitere Detaillierungen) Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  28. Modellhierarchie mit Prozesslandkarten:Umsetzung in Adonis • Jedes Objekt einer Prozesslandkarte steht für • eine detailliertere Prozesslandkarte oder • einen Geschäftsprozess • Zu jedem Objekt gibt es ein Notebook mit Attributen zur Beschreibung und mit Referenzen auf andere Modelle Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

  29. Literatur • Becker, Jörg; Meise, Volker (2002): Strategie und Ordnungsrahmen. In: (Becker et al. 2002, S. 95-145) • Becker, Jörg; Kugler, Martin; Rosemann, Michael (Hrsg.) (2002): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 3. Auflage, Springer-Verlag • Timmers, Paul (1998). Business Models for Electronic Markets. In Y. Gradient, B.F. Schmid und D. Selz (Hrsg.). EM - Electronic Markets 8 (1998), 2, Juli 1998, pp. 3-8. Siehe auch http://www.electronicmarkets.org/netacademy/publications.nsf/all_pk/949 Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

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