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Geschäftsprozess-Management. 2. Prozessidentifikation. Unternehmen. Wo liegt unsere Wertschöpfung ?. Strategische Entscheidungen. Wie erstellen wir unsere Produkte ?. Re-Engineering. Organisa-tionen. Mitar-beiter. IT / Ressourcen. Wie setzen wir unsere Geschäftsprozesse um ?.

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Presentation Transcript
das bpms paradigma

Unternehmen

Wo liegt unsere

Wertschöpfung ?

Strategische

Entscheidungen

Wie erstellen wir

unsere Produkte ?

Re-Engineering

Organisa-tionen

Mitar-beiter

IT / Ressourcen

Wie setzen wir unsere

Geschäftsprozesse um ?

Umsetzung

Wie steuern wir unser

operatives Geschäft ?

Ausführung

Markt

Markt

Wie können wir unser

Geschäft verbessern ?

Bewertung

und

Kontrolle

Das BPMS*) – Paradigma

Produkte

Geschäfts-

prozesse

Workflow-Mgt.,

ERP, Groupware

Kennzahlen

*) Nach: D. Karagiannis: BPMS - Business Process Management Systems, ACM SIGOIS Bulletin, August 1995

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

arten der prozessidentifikation
Arten der Prozessidentifikation

Welche Prozesse sind notwendig, um die Kunden mit den erwarteten Leistungen zu versorgen?

  • Allgemeine Prozessidentifikation
    • Annahme: Es gibt grundlegende, allemeingültige Prozesse, die in allen Unternehmen vorkommen
    • Diese Prozesse werden dann im Einzelfall unternehmensspezifisch differenziert
  • Individuelle Prozessidentifikation
    • Annahme: Entsprechend der Kundenbedürfnisse und der Wettbewerbssituation sind die Prozesse in jedem Unternehmen unterschiedlich und müssen anhand der individuellen Problemlage induktiv identifiziert werden

Quelle: (Becker & Meise 2002)

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

allgemeine prozessidentifikation durch referenzmodelle
Allgemeine Prozessidentifikation durch Referenzmodelle

Ein Referenzmodell stellt für eine bestimmte Anwendungsdomäne Strukturen, Eigenschaften, Beziehungen und das Verhalten von Objekten in einer allgemeingültigen und anwendbaren Form dar, die es ermöglicht, durch Anpassung spezifische Modelle zu erzeugen.

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

strukturierung von referenzmodellen
Strukturierung von Referenzmodellen
  • Referenzmodelle können auf verschiedenen Detaillierungsstufen beschrieben sein
    • Übersichtsmodell
    • Detailmodell,
  • Übersichts- und Grobmodelle erleichtern die Identifikation und die Auswahl der passenden Referenzmodelle
  • Detailmodell wird nicht mehr in der Prozessidentifikation betrachtet, sondern bei der Prozessgestaltung

Quelle: IDS Scheer AG

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

beispiel scor referenzmodell
Beispiel: SCOR Referenzmodell

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

scor level 2 umfasst 30 prozesskategorien
SCOR Level 2 umfasst 30 Prozesskategorien

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

scor level 2 forts
SCOR Level 2 (Forts.)

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

scor level 3 detaillierte beschreibung jeder prozesskategorie
SCOR Level 3: Detaillierte Beschreibung jeder Prozesskategorie

eingehende

Daten

Teilaktivitäten

Ausgangsdaten

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

scor level 4 anpassung der ausgew hlten prozesskategorien auf das unternehmen
SCOR Level 4: Anpassung der ausgewählten Prozesskategorien auf das Unternehmen
  • Level 1-3: Auswahl und Kombination der Prozesskategorien(Prozessidentifikation)

Level 3

Level 1

Level 2

  • Level 4: anwender-spezifische Adaption(Prozessgestaltung)

Prozessmodell

Standort-Ressourcen-

modell

Organisationsmodell

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

itil it infrastructure library referenzprozesse f r die it organisation
ITIL – IT Infrastructure LibraryReferenzprozesse für die IT-Organisation

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

einflussfaktoren der prozessidentifikation
Ausgangsbasis: Geschäftsstrategie

Wettbewerbsstrategie: Geschäftsfelder, Differenzierung

Leistungsangebot: Produkte/Dienstleistungen

Kundengruppen

Kundenanforderungen

Geschäftsmodell: Akteure/Partner

Erfolgsfaktoren (SWOT)intern: Stärken/Schwächen,extern: Chancen/Risiken

Erfolgs-

faktoren

Zielmärkte

Kunden-

gruppen

Wettbewerbs-

strategie und

-position

Kunden-

anforder-

ungen

Leistungs-angebot

Geschäfts-

modell

Geschäftsprozesse

Struktur

Ziele

Messgrössen

Einflussfaktoren der Prozessidentifikation

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

individuelle prozessidentifikation prinzipielles vorgehen

GP1

Kunde

Lieferant

GP2

GP3

GP4

Individuelle Prozessidentifikation: Prinzipielles Vorgehen

1. Geschäfts-/Wettbewerbsstrategie

2. Geschäftsmodell: Beziehungen zu Kunden und Partnern

- Akteure/Rollen

- Services/Produkt-/informationsfluss

3. Prozessziele, Prozess-Auslöser: Aufzählung der Hauptprozesse

4. Bestimmung der strategischen Relevanz

Kernprozesse - Supportprozesse

Vorgehen: Workshops mit Management und den jeweiligen Geschäftseinheiten

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

wettbewerbsstrategie
Wettbewerbsstrategie
  • Strategie beinhaltet zwei Sichtweisen
    • Marktorientierte Sicht: Marktkompetenzen
      • Kostenführerschaft vs. Differenzierung
    • Ressourcenbasierte Sicht: Kernkompetenzen
  • Je nach Wettbewerbsstrategie ergeben sich unterschiedliche
    • Effizienzkriterien und Erfolgsfaktoren
    • Anforderungen an Organisation und Prozesse

Quelle: (Becker & Meise 2002)

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

gesch ftsmodelle
Geschäftsmodelle

Nach (Timmers 1998) bestehen Geschäftsmodelle aus drei Teilen:

  • Dynamic part: eine Architektur für Produkt-, Service- und Informationsflüsse, incl. einer Beschreibung der verschiedenen Akteure und ihrer Rollen
  • Business benefits part: Eine Beschreibung des potentiellen Nutzens für die verschiedenen Akteure
  • Revenues part: Eine Beschreibung der Quellen für Einnahmen

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

gesch ftsmodell dynamischer teil

Zahlungsauftrag

Rechnung

Geld

Bestellung

Bestätigung

Bestellung

Geld

Rechnung

Produkti-Katalog

Web

System

Back

Office

Bestellung

Bestellung

Liefer-

dienst

Lager

Ware

Geschäftsmodell: Dynamischer Teil
  • Der dynamische Teil des Geschäftsmodells legt fest:
    • Akteure: extern und intern sowie aktive Systeme
    • auszutauschende Informationen und Produkte

Beispiel: Händler für Food und Non-Food mit eigenem Lager, falls die Ware nicht vorrätig is, liefert der Zulieferer direkt an den Kunden

Bank

Kunde

Ware

Ware

Zulieferer

CAS Geschäftsprozess-Management

Prozessidentifikation

prozessgrenzen abstecken
Prozessgrenzen abstecken

Das Abstecken der Prozessgrenzen geschieht durch Vorgabe von drei Kriterien:

  • Prozessziele: Produkt oder Dienstleistungen sind das Resultat von Prozessen
  • Auslöseereignisse beschreiben die Startpunkte der Prozesse
  • Abbruchgrenze gibt den Umfang der Prozesse vor

nach (Becker & Meise 2002, S. 117)

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

identifizierung von leistungsanforderungen zur festlegung von prozesszielen
Identifizierung von Leistungsanforderungen zur Festlegung von Prozesszielen
  • Aus Kundensicht, z.B.
    • Welche Leistungen werden dem Kunden angeboten?
    • Welche Schnittstellen zu den Kunden existieren?
    • Welche Schnittstellen zu Dritten existieren?
    • Was erwarten die Kunden in der Zukunft?
  • Aus Unternehmenssicht, z.B.
    • Welche internen Aktivitäten unterstützen die Leistungserstellung?
    • Was kann den Kunden in Zukunft angeboten werden?
    • Welche Aktivitäten sind zur internen Koordination und Kontrolle notwendig?
  • Aus den Leistungsanforderungen ergeben sich Prozessziele  Resultat der Prozesse

nach (Becker & Meise 2002, S. 118)

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

kernprozess und supportprozess

Kernprozess1

Supportprozess1

Kernprozess2

Supportprozess2

Kernprozess 3

Kernprozess und Supportprozess
  • Kernprozess:

Prozess, dessen Aktivitäten einen direkten Bezug zum Produkt eines Unternehmens aufweisen und damit einen Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen leisten

  • Supportprozess:

Prozess, dessen Aktivitäten aus Kundensicht nicht selbst wertschöpfend sind, die aber notwendig sind, um einen Kernprozess ausführen zu können

  • Ein Unternehmen hat nur wenige Kernprozesse, die sich aus der Aufgabe/Strategie ableiten

„process follows strategy“

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

kriterien f r identifikation von kernprozessen
Kriterien für Identifikation von Kernprozessen
  • Direkter Bezug zu Kernkompetenzen
  • Begründung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils, Differenzierung von den Wettbewerbern
  • strategisch entscheidende Bedeutung
  • Herstellung eines wahrnehmbaren Kundennutzens, (für den diese zu zahlen bereit sind)
  • Nicht-Imitierbarkeit durch Wettbewerber
  • Nicht-Substituierbarkeit durch andere Problemlösungen
  • Ausrichtung auf externe Leistungsempfänger, unmittelbarer Marktkontakt

nach (Becker & Meise 2002, S. 119)

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

kriterien f r identifikation von supportprozessen
Kriterien für Identifikation von Supportprozessen
  • Unterstützung der Kernprozesse, Sicherung ihrer Funktionsfähigkeit
  • Bereitstellung und Verwaltung der für Kernprozesse erforderlichen Ressourcen
  • Ausrichtung auf interne Kunden
  • Durchführung unterstützender Aufgaben, die nicht zu einem von den Kunden wahrnehmbaren Zusatznutzen führen
  • Die Eigenerstellung ist nicht zwingend notwendig

nach (Becker & Meise 2002, S. 119)

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

supportprozesse
Supportprozesse
  • Supportprozesse erfüllen unterstützende Aufgaben, damit Kernprozesse reibungslos ablaufen, haben allerdings keine strategische Bedeutung
  • Supportprozesse sind Kandidaten für Outsourcing, allerdings kann es sinnvoll sein, sie dennoch im Unternehmen abzuwickeln
    • Beispiel: Instandhaltung komplexer Maschinen erfordert Detailkenntnisse, deren Weitergabe sehr aufwendig sein kann
  • Supportprozesse sollten als eigenständige Module von Kernprozessen abgespalten und als eigenständige Leistung separiert werden
    • Prozesse werden schlanker, weniger Ansprechpartner pro Prozess

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

ergebnis der prozessidentifikation
Ergebnis der Prozessidentifikation
  • Überblick über Prozesse auf hoher Abstraktionsebene: Prozesse werden zu diesem Zeitpunkt nur auf abstrakter Ebene betrachtet
    • Sie bestehen aus Vorgänger-/Nachfolger-Beziehungen von ebenfalls abstrakten Teilprozessen.
    • Ihre Ablauflogik ist für die Entscheidung über die Festlegung als Kern- oder Supportprozesse nicht relevant
  • Darstellung z.B. als Ordnungsrahmen, Prozesslandkarte, Wertschöpfungskettendiagramm

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

beispiel ordnungsrahmen f r handel
Beispiel: Ordnungsrahmen für Handel

Quelle: (Becker, Schütte 1996), nach (Becker & Meise 2002, S. 97)

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

prozesslandkarte prinzip
Prozesslandkarte (Prinzip)

Prozesslandkarten eigenen sich z.B. zur Übersicht über

  • Geschäftsbereiche
  • Prozessabfolge
  • Kern- und zugehörige Supportprozessen

Erstellt mit ADONIS, BOC GmbH

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

beispiel landkarte von kernprozessen
Beispiel: Landkarte von Kernprozessen

Quelle: (Becker & Meise 2002, S. 122)

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

modellebenen und m gliche hinterlegungen
Modellebenen und mögliche Hinterlegungen

(evtl. weitere Detaillierungen)

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

modellhierarchie mit prozesslandkarten umsetzung in adonis
Modellhierarchie mit Prozesslandkarten:Umsetzung in Adonis
  • Jedes Objekt einer Prozesslandkarte steht für
    • eine detailliertere Prozesslandkarte oder
    • einen Geschäftsprozess
  • Zu jedem Objekt gibt es ein Notebook mit Attributen zur Beschreibung und mit Referenzen auf andere Modelle

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation

literatur
Literatur
  • Becker, Jörg; Meise, Volker (2002): Strategie und Ordnungsrahmen. In: (Becker et al. 2002, S. 95-145)
  • Becker, Jörg; Kugler, Martin; Rosemann, Michael (Hrsg.) (2002): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 3. Auflage, Springer-Verlag
  • Timmers, Paul (1998). Business Models for Electronic Markets. In Y. Gradient, B.F. Schmid und D. Selz (Hrsg.). EM - Electronic Markets 8 (1998), 2, Juli 1998, pp. 3-8. Siehe auch http://www.electronicmarkets.org/netacademy/publications.nsf/all_pk/949

Geschäftsprozess-Management: Prozessidentifikation