Aplikace Hodnotícího rámce OECD v Kraji Vysočina a v MAS Přemyslovské střední Čechy

1. Aplikace Hodnotícího rámce OECD v Kraji Vysočina a v MAS Přemyslovské střední Čechy Name Lenka Sekyrová Roman Pazderník Date 20. září 2010

2. Hodnotící rámec OECD Hodnotící rámec OECD • Co je hodnotící rámec • Co nabízí a co vyžaduje CO Pilotní projekt Spolupráce, semináře, osobní nasazení PROČ JAK • Jaký je potenciál? • Co je nejpřínosnější? • S čím začít? • Proč by to stálo za to? • Co přinese pracovníkům? • Jak získat politickou podporu?

3. Hodnotící rámec OECD • 2009: Experti OECD zpracovali publikaci „A Strategic Evaluation Framework for Local Development Strategies in the Czech Republic“ = Hodnotící rámec OECD • 2010: Aplikace Hodnotícího rámce OECD v pilotních regionech Kraj Vysočina (RegioPartner) a MAS Přemyslovské střední Čechy (DHV CR) • Řízení projektu – DHV CR

4. Hodnotící rámec OECD • Zpráva – zkušenosti vyspělých zemí • Návod – metodika přístupu k hodnocení péče o regionální strategie v ČR

5. Hodnotící rámec OECD

6. I. Analýza strategických dokumentů

7. I. Analýza strategických dokumentů Hodnotící tabulka

8. I. Analýza strategických dokumentů Evaluační devatero

9. I. Analýza strategických dokumentů • Hodnocení strategických dokumentů: • Děláme správné věci? • Děláme věci správně? • Příběh aplikace strategického dokumentu • Formální struktura vs. „selský“ rozum • Appraisal – jádro evaluace

10. II. Hodnocení hodnotícího rámce

11. II. Hodnocení hodnotícího rámce • Kulturní kontext – procesní a improvizační • Slabiny „xerox“ přístupu ke zkušenostem zemí OECD • Přidaná hodnota kritérií – selektivita vítána • Formulace kritérií – narativní forma popisu a hodnotící tabulka

12. II. Hodnocení hodnotícího rámce

13. II. Hodnocení hodnotícího rámce • Závěry • Pramen - Hodnotící rámec OECD • Prováděcí dokumenty – kuchařky • Sjednocení metodologie – indikátory • Revize překladu do ČJ • Příjemci • Semináře • Případové studie

14. Program rozvoje kraje Vysočina • vznik v r. 2002 • standardní struktura: socioekonomická analýza  SWOT analýza  programová část • určuje komplexní směry pro rozvoj kraje bez ohledu na konkrétní nástroj realizace • hlavní nástroje: Fond Vysočiny (vznik v r. 2002) – prostředky pro rok 2009 cca 78 mil. Kč; Zásady Zastupitelstva kraje Vysočina • další nástroje: Program obnovy venkova, regionální inovační strategie, SF EU, aj.

15. Evaluační aktivity PRK Vysočina • evaluace nejsou cíleně prováděny • rysy evaluační činnosti má však vyhodnocování programu pracovníky Odboru regionálního rozvoje • zpracovávání Závěrečných zpráv o čerpání prostředků FV • v současnosti aktualizace programové části – probíhá vyhodnocování s rysy ex post evaluace • nejsou ucelené evaluační zprávy, chybí povědomí o evaluačních nástrojích a metodách – hodnocení probíhá intuitivně a nesystematicky na základě zkušeností pracovníků

16. Dílčí zjištění • nositeli zájmu o evaluace jsou v současností pracovníci Odboru regionálního rozvoje KÚ kraje Vysočina • angažovanost politické reprezentace je však nízká • celkově chybí povědomí o přínosech a cílech evaluace, nástrojích a metodách

17. Dílčí zjištění • PRK Vysočina je multinástrojový program – neexistuje jeden nástroj a finanční zdroj, kterým by byly naplňovány jeho cíle • do značné míry ztěžuje vyhodnocení úspěšnosti realizace • měl by být zajištěn detailní přehled o intervencích realizovaných prostřednictvím všech dotčených nástrojů a vytvořen systém zajišťující srovnatelnost vynaložených prostředků a přínosů intervencí

18. Dílčí zjištění • PRK Vysočina nemá vytvořenou soustavu indikátorů kvantifikující cíle a umožňující monitorovat a hodnotit jejich plnění • sledovány a vyhodnocovány jen finanční ukazatele a počty projektů  neumožňuje hodnotit věcný pokrok • limitujícím faktorem je roztříštěnost nástrojů – obtížné zajištění srovnatelnosti výstupů, výsledků a dopadů

19. Dílčí zjištění • nejvíce je kladen důraz na ex post evaluaci, která je vnímána jako nejsmysluplnější X nejmenší povědomí je o potřebnosti a podobě ex ante evaluace • přínosy evaluace zčásti supluje intenzivní spolupráce a konzultace s klíčovými aktéry v regionu při vytváření a aktualizaci programu i přípravě jednotlivých grantových programů

20. Dílčí zjištění • implementační systém je formalizovaný a hodnocen jako funkční, je stanoven status a funkce jednotlivých orgánů X rizikem může být absence orgánu, který by koordinoval naplňování PRK prostřednictvím všech nástrojů, a roztříštěná implementace grantových programů jednotlivými odbory KÚ • z pohledu intervenční logiky chybí provázanost mezi analýzou a programem v identifikaci klíčových problémových oblastí, návrhu vize a globálního cíle

21. Strategie rozvoje MAS Přemyslovské střední Čechy • Strategie rozvoje MAS Přemyslovské střední Čechy – primární dokument analýzy, časový záběr do 2020 • Programový dokument „Návrat přátelské krajiny“ • Následné zapojení do Strategického plánu LEADER 2007-2013 • V současné době probíhá průběžné hodnocení a aktualizace

22. Dílčí zjištění • Edukativní funkce programu LEADER • MAS byla „otevřená“ edukativnímu potenciálu LEADER a převzala řadu šablon pro nastavení procesů strategického plánování • Došlo k výraznému zkvalitnění procesů formulace, řízení i monitoringu strategie

23. Dílčí zjištění • „Ownership“ strategie a její kontroly • Fáze silnějšího ownershipu vystřídala dočasně fáze ochladnutí zájmu a uvolnění vztahu aktivit MAS s programovými dokumenty • V současné době návrat k původnímu kurzu a zlepšování procesů • Odpoutání od strategie a jejího plnění by systematické nastavení hodnotících pravidel patrně podstatně eliminovalo

24. Dílčí zjištění • Nedostatečná formalizace a systémovost • Hodnotící aktivity probíhají a poskytují důležitou zpětnou vazbu strategii • Aktivity jsou do značné míry nesystematické a intuitivní, probíhají díky osobnímu nasazení managementu MAS • Zpětně dochází k systematizaci, stabilita je však závislá na setrvání klíčových pracovníků

25. Dílčí zjištění • Nedostatečná kvantifikace cílů • Nedostatečná kvantifikace na úrovni priorit a strategické vize • Fungují pouze základní indikátory výstupů • Nelze tak objektivně činit závěry v oblasti kvality intervenční logiky či stupně naplnění cílů strategie

26. Otázky k diskusi • Pociťují pracovníci z regionů nedostatek know-how při hodnocení naplňování svých strategií? • Jaké by byly přínosy zavedení základního systému předběžného, průběžného a následného hodnocení strategie a jejího plnění? • Pokud jsou přínosy pozitivní, kudy vede cesta k zavedení hodnotícího systému a jaké jsou předpokládané překážky?