惠普和康柏策略聯盟的失誤

1. 惠普和康柏策略聯盟的失誤 班級：碩研財金一甲 學號：MA180101 姓名：劉芷綾 指導教授：陳曉蓉

2. 惠普電腦公司

3. 康柏電腦公司

4. 惠普執行長 • 菲奧莉娜，世界知名企業裡少有的女性管理者之一。 • 經營理念：「複製」早已不是解決企業問題的方法「創新」才是制敵的不二法門。 • 她認為，在資訊產業不能只依靠在相同產品與競爭者追逐，唯有透過在產品與服務上創新，才能在21世紀表現更勝一籌 • 菲奧莉娜成為惠普執行長之前，惠普的股價並沒有太大變化。

5. 惠普股價 • 惠普五年來的股價和交易量走勢圖

6. 惠普營收及每股純利 • 1997年至2001年惠普的營收及每股純利

7. 新惠普合併案的登台 • 看上康柏的服務業務潛力 • 合併可以調整惠普的資源分配達成最佳規模經濟 • 合併後將節省經費，提高生產量，成本降低，價格也跟著降低 • 根據估計，合併後每年可節省約25億美元的營運成本，使公司的收益增加10%左右

8. 康柏的執行長 • 坎柏拉於1998年8月加入康柏電腦擔任資訊長 • 1999年7月被任命為執行長與首席執行長 • 坎柏拉也認為值得合併，因為可帶來以下兩項好處 • 擴大非個人電腦產品的比重 • 促進業務的發展

9. 康柏股價走勢圖 • 康柏5年來的股價走勢圖

10. 康柏的營收及每股純利 • 1997年至2001年康柏的營收及每股純利

11. 公佈合併消息後的股價變化 • 惠普與康柏於2001年9月4日宣佈合併 • 紐約股市當天對此反應冷淡 • 惠普公司2001年9月份股價變動

12. 新惠普部門整合圖 • 惠普與康柏部門整合圖 惠普 新惠普 康柏

13. 新公司整合不順 • 許多產品重疊，互補效益不高 • 二者的產品線除了惠普的印表機與影像產品外，其他幾乎全部重疊 • 對於資訊服務事業的幫助有限 • 惠普看上康柏的服務業務潛力，但康柏的服務業務有55%屬於低階的技術資源工作 • 兩者未來重心應放眼於資訊服務事業，但目前處於弱勢地位 • 合併後的規模經濟優勢難以發揮 • 合併後的新惠普短期內可以用龐大的經濟規模連降低產品成本，但長期來說，在銷售方面，戴爾的直銷模式仍較有效率與優勢 • 智慧財產與客戶的流失 • 合併之後，經營主管勢必致力於整合工作，競爭力將會減弱

14. 核心業務：個人電腦

15. 個人電腦-合併後的真相 • 2002年8月，新惠普公佈了合併後第一份業績報表，總共登記了20億美元的虧損 • 合併後的新惠普，對於個人電腦事業的幫助非常有限 • 2002年第二季個人電腦市場成長率

16. 核心業務-列印暨影像系統 • 此部門為合併後新組建的部門 • 在眾多的列印暨影像業務產品中，列印一直是惠普的強項 • 在合併前，惠普也穩坐業界龍頭老大這把交椅 • 但在新惠普合併後，卻出現了業務整合不順的問題

17. IPG部門的淨營利和成長率

18. 列印暨影像部門成長率

19. 經銷系統重組 • 無論是惠普還是康柏，銷售系統都是人員最龐大的部門 • 而合併之後的新惠普如何整合銷售系統，哪些經銷人員將被淘汰，將是接下來討論的重點 • 影響兩家公司跟銷售夥伴的關係 • 不同的企業文化 • 推出新購物網站，將增加與原有經銷商的競爭

20. 合併後的艱苦磨合期 • 新惠普的訂位與策略 • 持續在研發上做投資 • 公司每年將在研發上投資40億美元。同時，營運成本將減少到銷售的15%到17% • 發揮影像部門的長處 • 這一點是惠普原有的優勢，當然也是新惠普的優勢。就合併案本身來說，因為康柏本身並不經營影像業務，就算合併也不會對新惠普的影像部門產生更好的效果 • 軟體與服務 • 軟體與服務方面發展是資訊大廠未來的必經之途 • 企業文化 • 內外部發展環境 • 經營理念

21. 合併後的艱苦磨合期 • 惠普家族的反對 • 新惠普稱霸於個人電腦產業，但此產業已不再成長 • 合併時機不對 • 賀併後人事作風產生變更 • 併購無法解決惠普面臨過於專注在分期、低邊際利潤事業等主要問題 • 惠普女總裁位置不保 • 她誓言「重新打造」已創立60於年的惠普，但卻被批評為沒有新意且進度緩慢 • 惠普康柏合併案若失敗，菲奧莉納只能選擇下台。因為這將是費奧莉娜第二次的重大挫敗

22. 剷除異己 • 華特‧惠烈：「在改變的過程中，領導者都是孤獨的，當領導者真正在做事時，眼中是沒有其他人的。」 • 反對合併的惠普職員：「排除異己一直是菲奧莉娜的風格，惠烈就是明鑒。」

23. 打錯如意算盤 • 合併後原本弱勢的部門反而變得更弱 • 新惠普首季財報(截至2002年7月31日第三季)包括個人電腦在內的個人系統部門的營運利潤率為-4.5% • 包括伺服器在內的企業系統部門的營運利潤率則下跌11.2% • 服務事業群，營運利潤率也從2001年同期的12%下降至2002年第三季的9.2% • 至於市場佔有率，更被戴爾超越。 • 新惠普佔15.5% • 戴爾佔16%

24. 打錯如意算盤 • 惠普雖然吃下康柏，但戴爾仍享有較低的製造成本優勢 • 兩個效率差的公司加在一起，也敵不過一個戴爾 • 戴爾利用「依訂單製造」的策略，加上採取直銷，因此可維持低存貨量 • 雖然新惠普節省了很多成本，但新公司的毛利率仍受擠壓，戴爾仍可繼續享有製造成本上的優勢

25. 新惠普的市佔率為何達不到預期? • 新惠普伺服器的市場佔有率為32.1%，並沒有達到預期的37%，其原因歸內如下： • 內部轉換過程 • 由於兩家公司的產品原本就有重疊，因此，新惠普便對伺服器的產品加以分工。在合併的轉換過程中，內部員工無所適從 • 同時，其原有顧客也將產生觀望的態度，而造成下單延遲甚至轉單 • 在高價產品的發展 • Intel的產品在短期內由於應用程式的支援不足 • 加上企業用戶的信心不夠，因此無法大幅成長

26. 新惠普的市佔率為何達不到預期? • 外部競爭 • 高價伺服器的部分仍將面臨昇陽及IBM的強力競爭 • 因此，惠普以Intel為核心的產品不易在短期間之內獲得太大成果 • 在低價市場 • 有戴爾電腦虎視眈眈 • 從惠普個人電腦與伺服器的業績及市佔率來看，合併仍未能為新惠普擺脫經營的困境

27. 吞併康柏 • 菲奧莉娜成為新惠普的董事會主席、執行長兼首席執行長 • 她說：「合併將締造一個全新的資訊領導者。在資訊產業面臨的這個特殊挑戰時期，合併將使我們達到領先位置，並開創一個全新的資訊產業。」 • 此段話其背後隱藏著多大的野心?

28. 合併-私利問題 • 此項合併反映了幾個重大私利問題： • 以蠻力唯依託，以大吃小，實行寡頭壟斷 • 管理者自私自利，一旦經營不善、收益下降時，就全部推到市場面 • 不管公司發展好壞，管理者決策失誤也好，存心徇私也好，到頭來最倒楣的還是公司的員工

29. 資金抑或誘因? • 惠普同意，等康柏合併案完成後，將再與菲奧莉娜等高層主管討論加薪之事 • 新的薪資協定，內容包括加薪，提供相當或超過薪水的紅利、市公司業績表現給予股票選擇權等 • 內幕消息 • 惠普董事華特‧惠烈表示：菲奧莉娜與坎柏拉已和公司達成秘密協定，可在合併後兩年內領得1.15億美元的酬勞 • 或許這些原因也是間接成為惠普與康柏合併的誘因

30. 合併後的出路與展望 • 新惠普能否成為全球的電腦霸主，將面臨以下挑戰： • 裁員準備 • 重複部門的整合工作 • 新惠普失去了部份的市場佔有率合併後，雖增加個人電腦業的競爭力，但其未來真正的對手不僅是代爾，還有規模更大的IBM • 惠普與康柏雙方的優勢都集中在較成熟的產品或技術，這些產品的市場緩慢、利潤低 • 因此，新惠普真正的考驗 • 如何在高成長極高利潤的服務領域具有足夠的競爭力

31. 資訊服務產業分析 • 個人電腦市場的發展已趨飽和，資訊服務才是資訊產業在未來最有利潤的領域 • 由於整個電腦產業的成熟全球所有科技大廠紛紛由製造硬體轉向提供軟體與服務 • 資訊服務的類型： • 基本類型 • 承接企業的資訊系統外包業務 • 協助企業規劃並完成E化專案 • 包含企業資源規劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)、客戶關係管理(CRM) • 這類服務又分為兩部分：軟體公司與專門的顧問公司 • 其中基本類型所佔比例最高；從營業收入來看，第二類型最好；從價值來看，第三種獲利率最高

32. 新惠普在資訊服務產業上的地位 • 惠普與康柏兩者在有價值的資訊服務部分，並不具有競爭地位 • 原則上，這次的合併可以令新惠普在此領域的市場佔有率及競爭率增加 • 但是，管理階層錯誤的將發展重心放在電腦這個成熟產業，而忽略了資訊服務這個高成長的新興行業 • 最後，合併後的新惠普，給人的感覺也仍只是一家擅長於印表機的公司

33. 合併失敗後菲奧莉納的去留 • 強悍的菲奧莉娜最終還是無法讓合併後的惠普找到方向，也黯然離開她打造的全球最大資訊企業 • 菲奧莉娜的離職原因是「與董事會理念不合」。但事實上，這個狀況從她進入惠普第一天就開始 • 董事會在芝加哥開了臨時會議要求她下台，2005/02/09菲奧莉娜就這樣出局了 • 最後結果就是，菲奧莉娜領了約台幣六億七千萬元的補償金，以「無原因非自願終止合約」結束了她與惠普五年半的關係

34. 菲奧莉娜離職後惠普股價變化 • 惠普股價從菲奧莉娜上任後，六年來跌了六成六 • 因為她的下台，惠普股價當日居然以大漲百分之七做為慶祝行情，可見市場對她犯錯誤的容忍到了極限，隨著她的下台，終於找到了宣洩的管道

35. TheEnd ~謝謝聆聽~